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高效团队有5个构成要素

1、团队目标(Purpose)

每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。

2、人(People)

人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。

1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。

其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。

针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。鸳鸯阵是古代军事智慧的伟大杰作，这种阵法的惟一目标就是，最大限度斩杀敌人的有生力量。作为一种近身格斗阵法，在此后的百年之中，人们却依然无法找到破解它的方法。这个由11人组成的鸳鸯阵之所以能够名留军史，威名远播，是因为它不但有着极为可怕的战斗威力，而且几乎毫无破绽。这是一个尽乎完美的战斗队列，因为它有着无可挑剔的位置组合和武器装备。11人中，有一个队长,他站在队伍前列的中央，其余10人分成两列纵队，站在他的背后。虽说只有10人，他们却持有四种不同的武器，并组成了5道互相配合的攻击线，在队长身后，是2名持有标枪的盾牌手，他们用盾牌掩护自己和后面的战友，并首先投掷标枪发动进攻。

在短兵相接之后，队长身后的两列纵队各自分开，以5人为单位进行布阵，狼筅手迈步上前，与盾牌并列，形成第一道防线，两名长枪手跟随其后，短刀手殿后，开始独立作战。掩护盾牌手的是站在后面的狼筅手，后来的狼筅，是一种特制的兵器，形状十分怪异，以长铁棍为主干，上面扎满铁枝和倒刺，往前一挺，跟铁丝网一样，任谁也过不来。起初的狼筅是利用南方生长的坚实毛竹，将竹端斜削成尖状，又留四周尖锐的枝桠杈，每支狼筅长3米左右，狼筅手利用狼筅前端的利刃刺杀敌人以掩护盾牌手的推进和后面长枪手的进击。

狼筅手的后面，是四名长矛手，他们是队伍的攻击主力，看见敌人，就使用长矛前刺。队列的最后，是两名短刀手，防止对手迂回，从侧翼保护长枪手。戚氏军刀是戚继光专门针

对倭寇使用的倭刀所改良的武器。明朝军队所用的刀在与倭寇交战时，经常被倭寇的倭刀砍断。戚氏军刀吸收了倭刀的长处，刀刃弧度加大，刀刃宽度的缩小，刀尖带有一个小小的弧度，刀刃中间起一条镐线，刀背也有一条栋线而厚度不减，如此刀刃强度大为提高。

这是一个毫无弱点的阵型，11个人互相配合，互相掩护，构成一个完美的杀阵，宁海的倭寇们不管三七二十一，拼命往前冲，但还没走几步，很多人就被飞来的标枪射倒，运气好的继续冲，就会被盾牌挡住，或者是被狼筅钩住，倒刺拉扯几次，就算不死也要掉层皮。如果鸿运高照还没死的，也不用高兴太早，还有四支长矛等着他。就算他想反击，但前面有狼筅和盾牌挡着，只能干着急，眼睁睁地看着对方将自己捅死，不被捅死，也被气死了。整个战场情况大致就是这样的，倭寇们没冲多久，就被标枪、狼筅和长矛杀死大半，宁海前哨战就这样结束了，倭寇死伤200余人，戚家军除一人轻伤外，毫无损失。1561年5月，戚继光首次排出“鸳鸯阵”法，一举杀敌3万多人，而戚家军伤亡仅为数百人。这一年，戚继光九战九捷，使浙江的倭患得到了平息。

戚继光实现了任职目标。从管理的角度看，盾牌、标枪、狼筅、长矛和戚家刀代表工具，11士兵代表团队，兵器使用顺序代表流程，而杀死倭寇、打败倭寇则表示绩效成果。戚继光对战斗小组士兵管理的方法与企业对团队成员管理的方法是极为相似的，管理过程有三个阶段：第一，招聘合适的人；第二，给合适的人安排合适的工作；第三，激励和领导他们去创造工作成果。

在第一阶段，戚继光亲自招募了3000名身体强壮的新兵，这些人与倭寇有血海深仇，他们是最合适的士兵。由于长期从事体力劳动，所以他们力气大，耐久性好，非常适合担任盾牌手、长枪手、狼筅手和刀斧手。1557年，戚继光奉命抗倭后，立即改革军制，他亲自到金华和义乌招募彪悍的农民及矿工，从中精选3000人组建新的抗倭部队。

在第二阶段，戚继光专门为这些合适士兵量身定制了格斗技巧和团队作战的方法，戚继光招来的兵员，都属于淳朴可靠的青年农民，而“鸳鸯阵”的战术，也是针对这些士兵的特点而设计的。他曾明确地指出，2个手持狼筅的士兵和4个长枪手不需要特别的技术，膂力过人就足以胜任。而狼筅除了扫倒敌人以外，还有隐蔽的作用，可以为盾牌手和短刀手壮胆。

在第三阶段，戚继光将士兵的仇恨凝聚成“保国卫民”共同价值观，因此戚继光的军队非常团结。同时，严肃军纪，实行“连坐法”，规定全队退却则队长斩首，如果作战不力主将战死,所有偏将斩首；偏将战死，其手下千总全部斩首；千总战死，其手下百总全部斩首；百总战死，手下旗总全部斩首；旗总战死，手下队长全部斩首；队长战死，其手下士兵均无斩获，10名士兵全部斩首。斩下敌人首级的赏赐也非常丰厚，每一级赏白银40两（明中期白银40两折成今天人民币约12000元，这也是戚家军全力作战拼死相救的原因所在。

3、定位(Place)

团队定位包含二层意思：一是任务团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励和领导下属？二是团队成员个体的定位，就是每个成员在任务中扮演什么角色？

就团队定位而言，根据存在的目的可将团队分成，“问题解决型团队”，“自我管理型团队”，“多功能型团队”三种类型。

▲问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。比如“企业质量圈”由5～12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。质量圈中问题的确认，是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。

▲自我管理型的团队

质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主，自我管理型团队。这种通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

▲多功能型团队

这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

例如，一个步兵班的定位就是一个陆军多功能的战术单位，也是一个任务团队。步兵战车一般由车长、驾驶员和炮手3人组成，车体采用均质钢装甲或铝装甲焊接而成，并有射孔，便于乘载的步兵从车内射击，以利于乘车战斗。陆军战斗班一般由6人组成，分火力小组，防空、反坦克与爆破小组，狙击与信息小组。今天，现代步兵战车，拥有更强大、更持续的火力；在杀伤、反坦克、防空和单兵信息方面都有大幅度提升。

4、权限(Power)

团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：

第一，整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

第二，组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

受到军事改革的启发，华为老板任正非说：要努力做厚客户界面，就必须形成若干面向客户的“铁三角”作战单元，即以“客户经理”、“解决方案专家”、“交付专家”组成的工作团队。在资源调动方面，任正非提出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争,拥兵自重,应该让听得见炮声的人来决策。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四

要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

任正非举了一个例子，他说：过去美军在阿富汗部队的连长指挥不了炮兵，他先要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队的战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。华为公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，企业就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

5、计划(Plan)

计划的两层面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

6、高效的特征

团队形式并不能自动提高生产率，但拥有以下特征却一定能够产生高绩效。

▲清晰的目标

高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

▲相关的技能

高效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

▲相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

▲一致的承诺

高效团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

▲良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、且感情深厚的夫妇一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

▲谈判技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

▲恰当的领导

有效领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

▲内部支持和外部支持

高效团队的最后一个必需条件是“支持环境”，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

团队建设中必备的五个理念讲解学习

团队建设中必备的五个理念

团队建设必备的五个理念--团队建设的5个统一团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。统一的目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。统一的思想如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。统一的规则一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。统一的声音

团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。成功团队的四大特征凝聚力成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？合作大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。组织无我

构成团队有5个重要要素5P

"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理学号：姓名：

工程项目管理的高效团队建设与管理摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。关键词：工程项目团队建设高效性一．团队建设的意义众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实

团队建设管理三大因素

团队建设管理三大因素囹在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！” 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但乂至关重要，它体现在勇丁进取、乐观自信、不怕困难、敢丁担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似丁李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，丁是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

步骤/方法 1. 1 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！” 2. 2 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，

构成团队有个重要要素定稿版

构成团队有个重要要素 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

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企业团队建设五大要点

企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。一、目标（PURPOSE）对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相

同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。二、定位（PLACE）定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？团队面临的首要任务是什么？团队对谁负责？依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。

构成团队的的五要素

构成团队的“5P”要素团队的构成有几个重要的要素，总结为“5P”，分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标（purpose）团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指引前进的方向。没有目标，这个团队就没有存在的价值。自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的，第一只趴在第二只的身上，第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车厢。科学家做了一个实验，把这些火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明团队失去目标，团队成员就不知道上何处去，最后的结果必然影响到团队存在的价值。团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上，大家合力实现这个共同的大目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至苦役把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，激励所有的人为这个目标去工作。 2.人（people）

人是构成团队最核心的力量。两个（包含两个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调，有人监督工作进展，评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.定位（Place）团队的定位包含两层意思： ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色，是定计划还是具体实施或评估？ 4.权限（power）团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者的权力相应越小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中的。团队权限关系的两个方面： ①整个团队在组织中的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划（plan）

团队凝聚力的构成要素及形成过程

团队凝聚力的构成要素及形成过程 Revised as of 23 November 2020

团队凝聚力的构成要素及形成过程团队凝聚力的构成要素及形成过程徐建生张志吴保群秦襄培武汉工程大学机电工程学院（湖北武汉430074）摘要：探讨了影响团队凝聚力的因素，由10项要素构成：团队的目标、团队带头人的气质、成员的组成、外部环境、团队的人文环境、团队规则、团队奖惩制度、协作方式、运行方式、成果分配等。团队凝聚力的形成需要经历胎胚期、磨合期、整合期、形成期和成熟期等几个主要过程。努力精心构造10项要素，在各个阶段注意其不同的特点，可逐步达到形成团队凝聚力之目的。关键词：团队；凝聚力；团队精神进入21世纪的现代社会，人类面临前所未有的挑战与机遇，新的概念、新的探索，诸如：知识爆炸、探月工程、自主创新、国际接轨、全球一体化、系统工程、数

字家庭、空中快线等扑面而来，人们面临的问题如此庞大而繁杂，以致要完成大到探月工程小到课程建设，仅凭一己之力，然断无成功之可能。于是乎，建立目标明确、组织完善、凝聚力强、运行高效的各类团队以完成复杂庞大的工程或任务已成为越来越多有识之士的共识[1-3]。团队的意义在于，在一个团队中，各成员之间互相配合，和谐相处，优势互补，共同努力，共同发展，进而实现团队既定的最终目标。一个好的团队，其成员应当具有大局意识、创新精神、协作精神、服务精神甚至牺牲精神，即所谓团队精神。团队精神的形成取决于多方面的因素，其首要的或核心的因素，即所谓团队凝聚力[4-6]。团队没有凝聚力，则这个团队只是一个松散的、混乱的、无法形成合力的、没有精气神儿的、徒有团队虚名的、最终必将土崩瓦解的组合体，它无法也不可能实现团队既定的最终目标。因此，探讨团队凝聚力的构成要素及形成机制，对于团队的建设，团队精神的凝练，团队任务或目标的完成有着重要的现实意义。一、团队凝聚力的重要性团队凝聚力通常指团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲，团队成员有强烈的事业心和责任感，愿意承担团队的任

如何建设和打造团队--高效团队管理的五步进阶---

如何建设和打造团队--高效团队管理的五步进阶识别高效团队高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标，并有一套合适的工作流程，同时，团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候，有两个非常关键的维度：团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征：一是具有清晰的团队目标和使命感，并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可；二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里，扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶，而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此，牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点；三是团队成员能力、技能及知识互补，能够达到真正的配合及补充；四是成员需要接纳别人的观点，同时分享自己的想法；五是在团队取得成果时，哪怕只是取得阶段性的成果，团队成员也注重在内部的分享和共识，避免个别人独享成果，或埋没他人成绩的现象发生。打造高效团队五步进阶管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说，建设一个优秀的团队，在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。第一阶段：形成期团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成，在团队形成期缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段，整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时矛盾多、内耗多，一致性很少，有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。此时，管理者的主要任务是以下两个方面：初步构成团队的内部框架在团队成立伊始，管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。建立团队与外界的初步联系一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系；二、确立团队的权限，如资源使用权、信息接触的权限等；三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系，例如，如何建立考评下属、职位晋级等制度；四、争取各种支持，如技术系统(包括信息系统)，高层管理者的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持；五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理者必须立即掌控团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保工作的顺利开展与进行。此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助，领导风格要采取控制型，不能放任，团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理，获得大多数成员的认同)，清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范，规范不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。第二阶段：震荡期本阶段群体处于冲突之中，团队成员抵制群体加之于自身的控制，在工作方式、规范目标等方面出现矛盾，于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存，人际关系紧张，不满情绪出现，生产力比较低下，解决问题的速度非常慢。作为管理者这时要注意开诚布公，一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议，而不是忙于压制，要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来，达到求大同存小异的效果。其次，要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候，管理者需要及时疏导情绪，比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范，然后鼓励大家参与决策，在顺应的过程中注意调整，以期成功渡过震荡期。第三阶段：规范化规范化阶段里，团队内部成员开始形成紧密的联系，产生出强烈的团队认同感和友谊关系，群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡，团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，相互之间也产生了默契。在这一阶段，最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造，促进共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感，营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。对于团队领导来说，由开始的熟悉变成了难得的信任，工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身，要注意随时解决工作中出现的问题，注重员工工作技能的提升，建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象，管理者要重视这一问题。建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新加入的人员，必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时，要维持控制，不能一下子授权太多，授权的同时要注意监控，否则要么不能很好地激励下属，发挥他们的自觉性，要么过于放任自流，导致权力的滥用。第四阶段：执行任务这个时候的团队经过形成、震荡和规范期，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，高效地完成任务。在这一时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断地出现。因此，这个时候的团队生产效率最高，运作上也最顺畅。但是，管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上，而应该公平地分享成果，体会成功的喜悦。同时要注意监控，关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后，管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化，团队也应该采取相应的改变，注意目标的提升和培养。第五阶段：修整阶段对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队，在执行期表现差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现，经过“回炉处理”，希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是，就会出现新的一轮团队建设。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起到积极作用的规范；其次是制定规范剖面图，分析规范差距；再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等，经过充分的民主讨论，制订系统的改革方案并做出必要的调整。以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象，或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶

团队的理解

团队：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。段构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。、、团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

团队建设五大要素

团队建设五大要素 1有效的团队目标有效的团队具有一个大家都渴望追求且具有意义的目标，它能为团队成员指引方向、提供动力，让成员愿意为它贡献力量。团队建设的目标必须是具体的，即明确做什么，达到什么结果。目标应是以时间为基础、可以衡量的、可达到的，能够用数据或事实来表示。目标如果太抽象就无法衡量，就会因不同的解释而造成误导。团队的目标制定后，还要根据团队的总体目标进行分解传递，即分解为能够进行绩效评价的阶段性目标、团队各成员的个人目标等。 2卓越的领军人物在文化形成过程中，领袖人物的作用非常明显。一名优秀的团队领导应具有强烈的事业心和高度的责任感，创新意识、组织能力强，具有亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。团队应支持和信任带头人，对有突出成绩的团队带头人在物质、精神、职称等方面给予奖励，努力营造有利于带头人干事创业的良好环境。应帮助他们营造民主和谐、相互支持、相互信任的团队合作氛围，激发队员之间充分交流和沟通的意识，增强团队的凝聚力和向心力，促进团队成员知识、经验、技能等的不断增长以及队员自身理论水平、实践能力的迅速提升，进而实现“1＋1＞2”的团队效应。一将无能，累死三军出自《左氏春秋》纸上谈兵的赵括世界上最优秀的将军并非是常胜将军，而是“善败将军”。他的优秀之处只在于他能在最不利的情况下让自己的损失最小化。决策失误不等于彻底失败，更不是世界末日。出现了失误此刻最重要的是冷静地观察自己所处的位置，和考虑如何进行补救。而不是长吁短叹、怨天尤人。在一个充满跌宕起伏的市场上，你实在不必崇拜任何人，你只需要找出一个气定神闲、临危不乱的自己。 3和谐的团队文化每个人虽然都是独立的生物和社会实体，但并不能孤立地存在，而需要在由人群构成的外环境中生存和发展。依靠这个外环境，人们或抵御某种侵扰，或孕育某种思想，或协调完成某些活动。每个人都离不开他人，而每个人又都是他人生存和发展的条件。团队是指一定数量的、有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体，以任务为导向，拥有共同的行为目标，能有效地交流与合作，并体现自治、民主、高效的原则，成员之间相互依存、相互影响、积极协作、以追求集体的成功。为营造和谐的团队文化，团队必须做到以下三点：一是作为团队的领导者，要帮助团队成员树立较强的自我意识。应培养彼此支持、相互配合、相互信任的价值观。二是团队领导要注意处理好队员和行业企业的关系，为团队和企业营造一个良好的合作环境，使团队成为企业合作的纽带，实现企业文化、

好团队构成的三要素

好团队构成的三要素评论:0 条查看:814 次lizs发表于2007-05-11 21:26 群体，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；团队，在英文叫做Ｔｅａｍ，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件： 1．自主性如果作为一个主管，你今天没带手机，不久就开始担心下面的销售人员打电话找不到你，碰到事情不知道该如何处理，遇见客户提要求不知道该怎么回答。这样的话，说明你的团队缺乏自主性。可以这么认为：员工找领导的次数越多，就说明公司里的自主性越不强。公司的主管应该仔细想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，你授权过手下么？你鼓励过手下么？你赞同过手下么？你支持过手下独立决策么？如果没有，建议各位赶紧去改变吧…… 2．思考性我们经常看见主管在向销售人员下达指令，主管在动脑筋想策略，主管在独立思考，属下员工都是听领导的指挥做事……这就是表明团队缺乏思考性。我几年前在做项目投资的时候，经常看见一个项目往往是领导先定好了，在让项目部去论证项目的可行性。这就完全抹杀了下属的思考性，因为他们的思考没有意义，在决策中起不了作用。发挥不了作用的工作和意见大家最后都不做了。因此，领导长期独自决策，容易抹煞员工的思考性。有些成功企业的会议是这样开的：会议先由最低级别的员工发言，阐明自己的立场、观点和理由，然后退出会议；接下来由高一级别的员工发言，阐明自己的立场、观点和理由，然后退出会议；如此类推，最后由领导层综合大家的意见做出决策。这样的决策过程很有效地保护和发扬了团队的思考性！ 3．合作性员工不但要自主地做事、愿意动脑筋，而且要善于与周围的人合作，现代化的生活和工作分工日趋精细，销售也是这样，一个销售过程往往需要多个人通力合作才能顺利完成。所以合作性非常重要。

团队建设的五要素“五把刀”

团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、

团队建设中必备的五个理念

一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。统一的声音团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业

做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。成功团队的四大特征凝聚力成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？合作大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团

一个优秀团队必备的五个基本要素

一个优秀团队必备的五个基本要素: 沟通、信任、慎重、换位、快乐一、沟通狮子与老虎之间爆发了一场激烈的战争,到了最后,两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说:“如果不就是您非要抢我的地盘,我们也不会弄成现在这样。” 老虎吃惊地说:“我从未想过要抢您的地盘,我一直以为就是您要侵略我！” 观点:相互沟通就是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里,多与同事、员工交流 ,也让同事、员工多了解自己,这样可以避免许多无谓的误会与矛盾。二、信任两只鸟在一起生活,雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存,由于天气干燥,果仁脱水变小,一巢果仁瞧上去只剩下原来的一半。雄鸟以为就是雌鸟偷吃了,就把它啄死了,过了几天,下了几场雨后,空气湿润了,果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说:“就是我错怪了雌鸟！” 观点:老板、同事之间要相互信任,很多幸福团结的团队就毁于怀疑与猜忌。所以,对同事、员工要保持信任,不要让猜疑毁了团队。三、慎重两只乌鸦在树上对骂起来,它们越骂越凶,越吵越激动,最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来,这时丢东西的乌鸦才发现,自己打出去的东西原来就是自己一只尚未孵化好的蛋。观点:遇到事情要冷静对待,尤其就是遇到问题与矛盾时,要保持理智,不可冲动,冲动不仅不能解决问题,反而会使问题变得更糟,最后受损失的还就是整个团队。四、换位小羊请小狗吃饭,它准备了一桌鲜嫩的青草,结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天,小狗请小羊吃饭,小狗想:我不能像小羊那样小气,我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于就是小狗准备了一桌上好的排骨,结果小羊一口也吃不下去。观点:有时候,已之所欲,也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事,遇到问题的时候多进

团队建设的4大关键要素

团队建设的4大关键要素 --明阳天下拓展培训一、建立信任团队建设，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员

彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。二、良性的冲突团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。三、坚定不移地行动