滴滴打车和UBER商业模式分析

滴滴打车和UBER商业模式分析

1、UBER

商业模式：

我们先来看看uber提供的业务范围和市场定位：

（一）打车服务

Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。 2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司 Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。 2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。

（二）生活服务

Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush（及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。

（三）市场定位

Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。由于Uber自身强大的实力以及“Uber For Everything”的宗旨，Uber在细分市场的基础上选择了将所有的细分市场都作为自己的目标市场。为此，Uber推出了多种差异性

打车服务，其目的就是满足不同群体对打车服务的不同需求。

从以上优步的业务方位和市场定位，就不然看出优步业务拓展的渠道和目标群体是谁，而且也非常清晰的看出优步的要发展的方向，以及前期市场拓展的最主要的目标是什么，就是发展司机数量。

优步的推广模式：

优步和滴滴打车，甚至其他移动端公司都一样，他们的策略都是培养消费者的习惯，优步也不例外，他是通过补贴形式来发展司机数量，采用补贴补贴目的只有一个，那就是发展司机数量和让司机多跑起来。此外优步还发展生活业务来推广其优步市场，如去年夏天，Uber 和冰淇淋车业主合作，与美国 31 座城市的本地冰淇淋卡车推出 Uber Ice Cream 服务，使用Uber 招来冰淇淋卡车，采用 Uber 账号付款;情人节，Uber提供了玫瑰花递送服务，在 Uber 应用点击“玫瑰”按钮，选好鲜花，指定合适的司机，并告诉司机目的地，送递过程中可以与司机实时进行沟通。收件人在收到鲜花的同时，还会收到一张个性化的情人节卡片

盈利模式：

1.租车服务有着极高的时间敏感度——当一个市场对时间越是敏感，相应的商机就越是有利可图。在用户打不到车又急需打车时，他们通常愿意支付更高的价格。Uber 提供的私家车比普通出租车贵不少，但用户依然愿意付费，这说明了用户有花高价租车的真实市场需求。

2.Uber对其提供的租车服务有定价权。在一些高峰时刻(比如大型活动结束后、

新年夜)，因为需要租车的人很多，人们对租车的需求超过供给，Uber顺势开出的价格也更高，这进一步提高了Uber的利润率。据报道，与Uber合作的司机生意好时每天进账超过500美元，这相当于普通出租车司机一周的收入。

3.Uber的车费结算是直接通过乘客的信用卡划账直接划到Uber的账户中，司机每周可以从自己的户头上领取一周的营运收入。明眼人这里就可以发现，uber 相当于有了一个至少7天的稳定现金池，只要这个市场足够大，Uber可以支配的现金流就越多，在这个资本为王的时代，这样的现金流能带来什么样的收益不用多说

4.生活服务收入，这是一块非常大的利润点；但是目前优步在国内还没有涉及生活服务的模块，其在国内策略是增加司机的数量，打车服务不作为其盈利点。Uber有着清晰明确的盈利模式，如下图所示：

2、滴滴打车

商业模式：

滴滴打车的商业初衷很简单，这也是其商业模式，就是整合线下出租车资源，打车的消费者到一个平台上，为他们提供打车和接客的服务，其现在发展的主要业务有顺风车、快车、出租车、专车服务，其运营模式如下图

推广模式：

首先，滴滴打车软件刚上线推广过程中，采用样板案例和样板市场为案例推广（北京），主要靠地推团队向出租车公司推广安装滴滴打车软件，虽然期间经历几次失败，但是在北京它还是拿下了北京昌平的一家出租车公司，并以此作为市场推广样板大势推广；其次，滴滴打车、快的、优步甚至其他移动端公司都一样，他们的策略都是培养消费者的习惯，而培养消费者的习惯就是补贴，如打车车费补贴，培养消费者支付习惯就用支付补贴，如用微信支付立减10元等；开拓司机市场采用的也是补贴形式，以抢占市场出租车或司机数量；最后，线上+线下推广，14年3月3日，嘀嘀打车宣布与湖北卫视《我为喜剧狂》开启快乐营销，该节目从14年2月13日播出以来，即以“黑马”的姿态稳步爬升，创下连续八周全国省级卫视晚间节目收视率与市场份额双料冠军的佳绩。这一跨界联合足以让竞争对手措手不及，双方宣布合作后，即在三八节期间推出了#打车找乐#联合活动，将电视、手机APP、微博、微信多平台互通，让人眼前一亮。随后在愚人节期间，嘀嘀打车与《我为喜剧狂》在继续合作#打车找乐#活动的同时，还在北京、上海、武汉、深圳四大城市推出了“狂笑总动员”落地活动，将线上热度成功延伸到了地面，开创了电视节目与打车软件“线上+线下”深度合作的新模式，既强化了品牌的关联度，又直观地向目标人群传递了有效信息，大大提升了跨界合作的附加值。

随后，这种开创性的跨界模式得到嘀嘀打车推崇，俨然成为其营销“新宠”。乐视TV就紧随《我为喜剧狂》之后，在3月底联合嘀嘀打车发起了一场“打车送电视”活动，与前者线上活动合作创意如出一辙。14年4月2日，嘀嘀打车再与百丽旗下优购商城合作，推出“用嘀嘀添新衣”活动，实行“补贴+购物卡”的奖励模式。打车软件营销转型的路径日渐清晰。

综上，可以看出滴滴打车的营销推广模式都是围绕着“钱”来推广，采用的就是烧钱营销模式。

盈利模式：

滴滴打车前期无任何盈利，前期主要是培养用车市场的习惯，以补贴的策略来培养客户打车习惯，同时也是为了发展用户数据，提升市场占有率，其后期的盈利模式主要可以分为以下几个方面：

1.界面广告的收入：在APP上插入广告界面和链接页面，客户点击即收取相关

费用；

2.信息挖掘服务：收集用户的地理位置信息补上即时定位信息的短板，同时还

可以提供各城市实时路况信息，目前很多打车软件和地图公司合作，这也是未来的盈利点

3.收取交易手续费：当消费者打车成为习惯后就可以向出租车收取交易费用，

比如说广州2万辆出租车，每车每天800元收入，其中20%为电招收入，一天就有320万，按照1%的交易手续费，一天就有有3.2万，一个月就有9.6万；全国共有70个大中城市，那么一个月收入有672万元，一年就有8.064个亿（这个还不包含三线城市）

4.精准营销：腾讯只有少量的即时定位信息，而滴滴打车可以补齐端板，自从

腾讯入股大众点评和京东商城后，就可以预期这些客户用户信息，给其带来大量流量，从而提高转化率。

5.抢占支付市场

6.互联网金融：滴滴打车宣布独家接入微信，可以拱托微信叫车和支付

7.预定专车服务，从乘客的车费中抽取部分佣金或全部费用

国内10个经典商业模式案例分析

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

滴滴打车的盈利模式

滴滴打车盈利模式分析 1、大数据的采集。在使用打车软件的同时，软件会记录乘客的打车起点和终点，然后汇总每一个人的信息，分析数据，总结出频率较高的起点和终点，可能会形成一种类似商业地图一样的东西。如果把城市当做一个平面，这些数据就是城市上面的一个个虚拟建筑，有高有低，出现频率越高的地方，虚拟建筑就越高。通常来说，火车站，商业中心以及高校的虚拟较高。比如说在北京的话，国贸肯定会非常高，在太原的话，和信摩尔会非常高。就这样通过这些虚拟建筑的高低，腾讯和阿里获取了全国地级以上城市的精确的商业图。有了这些数据，腾讯和阿里就可以分析乘客的消费行为以及常用出行路线。 2、信息的价值。通过打车软件可以获取覆盖全中国数亿人口的数据，这是多么值钱的一份信息，这也是腾讯不惜花上数十亿元人民币来购买的信息。这么庞大的精确的详实的细致的数据就是信息的价值所在。 3、商业地产与商业住宅的规划咨询。比如出现了一个与万达竞争的商业地产公司，但是万达有先发优势已经把好地皮给占了，这时腾讯站出来了，然后这个公司就得花钱买腾讯的数据，这就把信息变现了。这还只是其中一种变现方法，以此为基础，腾讯完全可以成立一个极具权威的咨询公司。 4、实体店与虚拟店的结合。腾讯可以将线上和线下打成一片，一个简单的微信号就可以代购，实体店铺有二维码扫一扫便可以微信支付，比起淘宝最关大的优势就是便携性和实时性。所以阿里也着急的总是比腾讯多贴一块钱来采集数据。 5、市政建设的规划。分析打车频率与常用地点后，腾讯就基本掌握了城市道路的利用效率与堵车节点，由此出发可以给市政建设部门提供数据支持，来改善交通，缓解堵车现象，提高城市道路使用率。甚至可以细化到给每一个消费者提供道路规划。 6、支付方式的改变。微信支付可以加速电子支付替代纸币的速度。

华为公司的商业模式分析

学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先

“让出行更美好”—滴滴出行的商业模式分析

“让出行更美好”—滴滴出行的商业模式分析近年来,伴随着人们对便捷出行的需求日益增长,和互联网+、大数据以及移动支付等技术手段的快速发展,以“滴滴出行”为代表的移动出行平台应运而生。滴滴出行在激烈的市场竞争中脱颖而出,利用大数据高效率地满足人们的出行需求,改变人们的出行方式。商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。滴滴出行的商业模式新颖独特,与传统行业有较大不同,对其进行分析十分必要。 本文属于MBA描述型案例论文。通过对滴滴出行高层人员的访谈、对乘客端和司机端的实践调查,以及网络搜集等多种方式,从多角度收集了滴滴出行公司的第一手资料。滴滴出行已占据国内约车软件市场99%的份额,无论是用户覆盖率还是活跃度都占有绝对优势。滴滴出行已经成长为整个行业市场的领导者。 本文通过商业模式画布(Business Model Canvas,BMC)对滴滴出行相关数据进行分析,对其商业模式的9个基本构造块(客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本构成)进行分析与描述。滴滴出行的客户包括乘客端和司机端,乘客端可细分为白领、大学生及刚工作的年轻人,司机端可分为补贴家用的兼职司机和专职司机,以及对用车有需求的企业用户。其客户关系主要包括乘客的自助服务和企业的专业助理服务。滴滴出行以构建移动出行平台的构建、运营和推广为关键业务,以大数据及占优市场份额为核心资源,通过第三方支付平台及手机应用平台来连接客户端,提供便捷的约车业务,以实现其“让出行更美好”的价值主张。 通过与微信、司机、巴士和汽车厂商等的合作,增加了以佣金、广告为主的收入来源。但是,目前滴滴出行的企业管理、大数据技术开发及运营费用等成本构成依然较高,“滴滴出行”目前尚未能实现盈利。滴滴出行的商业模式同样会受市场竞争、法律环境和技术创新等外部因素的影响。通过进一步分析滴滴出行商业模式未来存在的风险和挑战,认为滴滴出行不但要提高自身服务质量,增强竞争力,还要努力争取国家相关政策的支持。 本文对“滴滴出行”的商业模式进行了直观描述,对其核心要素进行了解读,为类似网络平台商业模式的分析提供了参考。

如何快速分析一个企业的商业模式

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

滴滴出行商业模式分析

滴滴出行商业模式分析 一、定位 这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统： ●客户的需要（市场差异化需求） ●多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） ●商家上门，提供完服务过程后 ●客户支付并评价 二、模式分析： 乘客打车产生订单， 滴滴将订单发送给合适的司机。 （推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度） 三、特点 １、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。 ２、免费的用户平台 ３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行） ４、风投资金的投入保证了资金支持 ５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率） 四、优点 １、用户群体大（网罗消费者和商家）

２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。 ３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。 ４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。 ５、精准营销（用户及消费者） ６、智能匹配系统 ７、需求预测系统 ８、运能测试系统 ９、用户画像系统 １０、滴米系统 １１、靠什么赚钱？？ ●滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式 ●第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。 ●第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。 五、滴滴的营销推广策略 1、线下推广

机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。 2、口碑营销（用户体验好） 主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。 六、缺点 １、前期投资较大 成本结构分析： 初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用 后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用 ２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。 ４、给不会使用软件的人叫车增加难度 ５、违规使用 ６、依托于移动互联网，（手机软件下载中心） 七、改进建议 1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。 2、制定监管规则和政策。 3、加大宣传和指导力度，普及使用。

百度公司的商业模式分析

百度的商业模式分析 101758 窦涛涛 摘要:经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT 分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 2007年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系，开始进军C2C市场； 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务；

商业模式分析

商业模式分析 商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。 目录 1构成因素 2商业模式概念 ?简介 ?概述 3案例分析 1、构成因素 A.利润：利润是商业经济组织最重要、最基础的指标之一。在现金流的基础上分析利润的数额固然重要，但准确的分析预期利润和恰当的运用利润周期同样重要。 在中国，由于众多人口的生存与发展的迫切要求下，在法律环境不完善、破坏信誉的成本低等因素影响下，迫使各个行业从高额利润到市场平均利润的时间要比国际市场要短很多。因此，在中国投资预利润高、现期利润低的企业风险将很高。特别是几倍于以证券市场为代表的行业变周期（一般市场是半年一小变，两年一大变，四年会有根本的变化）。 B.市场收益：市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。 C.人的因素：人是最重要的生产力因素之一，分析商业领导在大多数应该可以容许其对自己的定位有很大偏差，但是他对企业在市场和同行中的定位应该是真实而客观的。应对其做事、说话的真实性、顺畅度和逻辑性进行求证。企业的定位是市场现实，是结果而非原因。另外要注重对企业领导人的直觉判断。其有相关经验和丰富的人生经历，良好的管理素质、具有商业道德和恰当的商业态度是根本的。在人和物之间，人是有创造性的，人对物具有主观能动性。 商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。

(完整版)苹果公司商业模式的分析

商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where

2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，

也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用

滴滴出行商业模式分析

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 滴滴出行商业模式分析 一、定位 这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统： ●客户的需要（市场差异化需求） ●多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） ●商家上门，提供完服务过程后 ●客户支付并评价 二、模式分析： 乘客打车产生订单， 滴滴将订单发送给合适的司机。 （推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度） 三、特点 １、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。 ２、免费的用户平台

３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行） ４、风投资金的投入保证了资金支持 ５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率） 四、优点 １、用户群体大（网罗消费者和商家） ２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。 ３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。 ４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。 ５、精准营销（用户及消费者） ６、智能匹配系统 ７、需求预测系统 ８、运能测试系统 ９、用户画像系统 １０、滴米系统 １１、靠什么赚钱？？ ●滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式 ●第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置

的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。 第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。 五、滴滴的营销推广策略 1、线下推广 机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。 2、口碑营销（用户体验好） 主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。 六、缺点 １、前期投资较大 成本结构分析： 初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发 与维护费用 后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费 用 ２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。 ３、监管不周，影响行车安全。 ４、给不会使用软件的人叫车增加难度 ５、违规使用

十大创新型商业模式经典案例

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进

外贸公司盈利模式分析

公司盈利模式 蔡成泳 公司盈利模式，细分为八种模式说明。 （1）出口业务自营和代理 （2）进口业务自营和代理 （3）政府扶持补贴奖励 （4）供产销产业链资金融通 （5）代客融资 （6）外币汇率操作 （7）国内银行业务合作 （8）离岸银行业务：转单贸易 下面主要讲八种盈利模式的各自风险所在和操作性 （1）出口业务自营和代理 货物出口，代理的业务和自营的业务流程相同，最重要的区别是增值税票的核算和开票。代理在税法有点擦边球，税法上要求的代理出口是纯的代理，单据抬头要加实际经营单位，增值税的退税，直接退给实际经营单位，实际操作上按税法规定的流程退税与收汇环节行不通。因此口头不能明确承认目前普遍存在出口代理，经营单位开票给外贸公司，

外贸公司退税这样的操作行为，只能承认国外客户找到厂家，我外贸公司帮助国外客户报关出口，因此税法上只承认海外代购行为的合法性，不承认国内代理出口的合法性。他的增值税票开据是按照协议把退税款计算在税票总金额里。外贸公司按税票总金额付款后，代理业务对委托代理方来说算是结束了。但外贸公司还要最后经历一个月的才能收到退税款。自营的业务增值税票是原先与供应商谈好的含税价开据的。 出口自营风险在于货物出口后，客户有对货物品质的追索权。出口代理风险主要在于退税风险，一般单据上出问题，要按税法规定取得真实的退税凭证（如报关单、提单、场站收据、购销合同、增值税票、运输费用凭证、商检证明都要一一对应同一批出口商品）。而且这些单据收集是有出口90天内完成申报的规定。出口环节多，那么单据流转中自身的监督控制也是对出口风险的控制。 出口环节的流程较多，期间有海关、国税、商检局、外汇管局、口岸办、航运等部门共同监督，有专业的软件服务平台（电子口岸、出口退税申报、九城单证、涉外收入申报、增值税认证和防伪开票系统）支持，依靠网络平台工作。这些服务平台一年也是要一定的开支，大概是一年3000元左右年费（九城单证1400元/年，防伪开票800元/年，出口退税申报VPDN账号200元/年）和一定初期设备投入6000元

华为公司商业模式分析

华为公司商业模式分析 公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。 华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模 目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多

个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位 ?无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信； ?光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案； ?移动软交换全球市场份额 华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。” 专利情况 2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先

快的打车的商业模式分析

快的打车的商业模式分析

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“快的打车”摸索成长之突破瓶颈

引言 要想感知近几个月来互联网和各大媒体最激烈的战况,不妨从打车这一再平常不过的日常活动说起。自２01４年以来,“快的打车”等手机打车应用软件依靠其巨大的优惠与超高的人气，逐渐登上了各大APP排行榜的前五位,并且以绝尘之势占据了多家媒体话题榜榜首。在移动互联网快速发展的大趋势及打车难的市场现状共同作用下,打车软件向市场显示了它巨大的能量。但它火起来不单单是它改变了人们出行打车的方式，也不仅仅是因为它本身存在的便利与争议,还有被政府的紧急叫停，再加上互联网巨头对打车软件的支持抑或注资等，都让形势越来越复杂......

目录 一、?快的简介 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 二、?发展历程?错误!未定义书签。 三、?发展探索?错误!未定义书签。 四、?竞争环境?错误!未定义书签。 五、政府政策..................................................................................... 错误!未定义书签。 六、快的打车的SWOT 分析： ........................................................ 错误!未定义书签。（一)?优势: .......................................................................................... 错误!未定义书签。 (二)?劣势: (12) (三)?威胁: (13) (四）?机会： ........................................................................................ 错误!未定义书签。 七、?面临的问题?错误!未定义书签。 八、?快的突围之路?错误!未定义书签。 (一)?六个主要相关者之间的利益关系：?错误!未定义书签。 (二)?对各方利益做了相关分析之后,还要明晰各方相应的责任:?错误!未定义书签。 (三)突围建议..................................................................................... 错误!未定义书签。

商业模式企业的商业模式

（商业模式）企业的商业模 式

企业的商业模式 企业领导者能够深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡和诞生、企业间的且购重组几乎每天均于上演。这些“悲喜剧”的背后有壹个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。 图1商业模式的构成 只有于清晰地了解了外部现实情形，且且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、运营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论壹样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。 对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有俩种：壹种是周期性变化，壹种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理均能够应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化于初期很难和周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你见清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸壹样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，可是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者

利用画布分析确定企业商业模式

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。 商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。 如今是一个流行创业的时代，不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并给投资人言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，Business Model Canvas（商业模式画布）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称创业公司做头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分。 2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值，4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构），9个部分指，图中所标明的9个部分。

滴滴出行商业模式分析

滴滴出行商业模式分析 一、 令狐采学 二、定位 这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统： ●客户的需要（市场差异化需求） ●多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） ●商家上门，提供完服务过程后 ●客户支付并评价 二、模式分析： 乘客打车产生订单， 滴滴将订单发送给合适的司机。 （推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度） 三、特点 １、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。

２、免费的用户平台 ３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行） ４、风投资金的投入保证了资金支持 ５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率） 四、优点 １、用户群体大（网罗消费者和商家） ２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。 ３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。 ４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。 ５、精准营销（用户及消费者） ６、智能匹配系统

７、需求预测系统 ８、运能测试系统 ９、用户画像系统 １０、滴米系统 １１、靠什么赚钱？？ ●滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式 ●第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记 录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。 ●第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率， 在乘客端和司机端赚取信息服务费。 五、滴滴的营销推广策略 1、线下推广 机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。 2、口碑营销（用户体验好）

腾讯公司的商业模式分析

腾讯公司的商业模式分析 一、腾讯公司主要发展阶段 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）；董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值服务产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。 2014年6月12日，腾讯宣布与加多宝成为战略合作伙伴；6月27日，腾讯入股58同城，获得19.9%的股份。 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。 1998年11月公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年2月腾讯公司即时通信服务开通，与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联 1999年11月QQ用户注册数突破100万

2000年4月QQ用户注册数突破500万 2000年5月QQ同时在线人数首次突破十万大关 2000年6月“移动QQ”进入联通“移动新生活” 2000年11月2000版本正式发布 2001年1月https://www.wendangku.net/doc/5d18541004.html,在中国排名第6位 2001年2月腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关 2002年7月倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》 2002年10月首届“Q人类Q生活”QQ之星选拔赛的成功举办 2002年12月腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业” 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。推出企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX）。2003年12月Tencent Messenger（简称腾讯TM）对外发布。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖 2004年4月QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关 2004年5月位居“2003年深圳软件企业百强”排行榜第4位 2004年6月16日腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，股份代号700。是第一家在香港主板上市的中国互联网企业 2004年7月位列“2003年度广东省民营企业百强”第25位

百度公司的商业模式分析

101758 窦涛 涛 摘要: 经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式 SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 市场；C2C，开始进军年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系2007． 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务； （二）百度与Google的比较 技术力量及市场定位比较 Google是一家技术公司，更强调其技术的无可替代性；百度则更是一家市场公司，更加娱乐化，技术创新能力相对较弱。 商业模式及业务领域比较 百度的搜索产品正在“应用型”和“小区型”两个方向快速放大。“应用型”主要来自于关键词广告，即搜索竞价排名的商业模式，这是百度的制胜法宝和盈利的关键。“小区型”主要发展以贴吧、空间、知道为基础构建的搜索小区。 Google强调其技术的优越性同时，也加大其本地化的发展。例如，Google中国与新浪的合作将解决其发布新闻内容的权威性和多样性。