全面质量管理的内容与实施方法

学习导航通过学习本课程，你将能够：● 认识世界制造的发展格局；● 学会区分不同程度的质量问题；● 认识合理的企业组织构成；● 掌握质量改进的四个理念。全面质量管理的内容与实施方法全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。一、标准化标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。野蛮制造——经验管理目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对

的阶段。野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自

己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。标准制造——模式化管理依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企业做大做强的必由之路。精益制造——精细化管理野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是世界上最伟大的制造——精益制造。精益制造依托的是精细化管理。没有精细，就没有精益，精细是精益制造的精髓。2.标准化工作标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。每次一有问题或不正常现象发生，管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发生。标准化已成

为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。如图1所示，企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息要素。图1 企业标准化

工作要素制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。在标准的建立当中，尽量要达到简

单化，越简单，就越科学。要点提示标准化工作要素：① 人员；② 机器；③ 材料；④ 环境；

⑤ 方法；⑥ 信息。二、计量化计量化就是利用数据化帮助顾客。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是

管理偶发不稳定事件的最有效的办法。数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。检验日报是企业获得数据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。企业对待检验日报的正确方法应该是：检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问题的原因。检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取不同措施，收集的数据才会更加准确真实。1.严重质量问题严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填写三张报表。第一张报表第一张报表要交给班组长。检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题上交给员工的上级——班组长，让班长命令员工停

止工作。也正因为如此，检验员在企业中经常遭到员工的排斥。第二张报表第二张报表要交给品管经理。品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上整改。第三张报表第三个报表要交给跟单员。通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促的作用。跟单员是流程中“催命鬼”式的鲶鱼。在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单子不能再拖了，我给你们20分钟时间，抓紧改善整改，超过20分钟我就处罚你”的话，就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。通常订单出现问题时，跟单员就会处罚车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的关系越来越融洽。跟单员设置在销售部最合适。如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志，而将其设置在销售部，就会成为销售部派到车间的跟单大师。将单子交给生产部后，销售部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成企业的良性循环。2.轻微质量问题与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。三、流程

化与信息化质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。1.ERP ERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。出现这种现象的原因在于中国企业对ERP 体系的了解不够透彻。中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。 2.BPR BPR的重要性如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。生产管理进步有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。

生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。减少或消除检验时间、搬运时间、

停滞时间，这就是生产管理的进步。这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。

四、高效率的执行组织 1.企业三大领导阶级图

2 优秀企业的管理体系好的组织一定有好的管理体系。如图2所示，优秀的企业需要包括金领、白领、灰领三大领导阶级。金领——三分做今天，七分做明天总经理或职业经理人是企业的金领阶级，他们的工作定位是“三分做今天，七分做明天”。在这里提倡的是总经理做全才而非专家，在“三分做今天，七分做明天”之前，具备两个职能——授权和激励。白领——做好今天，考虑明天企业里的白领是指部门经理，他们的工作定位是“做好今天，考虑明天”，强调的是部门经理的大胆创新。

总经理要做全才，部门经理就应该成为专才，有全有专，珠联璧合，这就是管理的方式。生产管理部门的经理是生产专家，质量管理的经理是质量专家，物料管理的经理是物料专家，设备管理经理是设备专家……在每个部门的领域中，部门经理都要做到绝对权威。成为专才以后，部门经理就可以用专家的态度，认真分析决策，最后将信息反馈给总经理。灰领——做好每小时，考虑在当天车间主任或班组长是企业里的灰领阶级，他们的工作定位是“做好每小时，考虑在当天”。车间主任或班组

长也应该做全才，既懂管理又懂技术。总经理每天要管公司的人、机、料、法、环，车间主任管理的范围虽小，但是“五脏”俱全。公司都是由无数小车间组成的，正如人都是由无数小细胞构成的，每个细胞都是一个独立的个体，所以都必须全才的资质。目前中国制造业最缺乏既懂管理又懂技术的灰领，中国的车间主任、班组长被称为中国企业管理中的弱势群体，他们是带士兵在前线作战的人，却往往不知道敌人在什么地方，应该怎么开枪。车间主任不能成为井底之蛙。很多老总抱怨员工没有执行力，即使自己的决策再高明，基层员工缺乏执行力也无法执行。其实，在制造业中，车间主任对决策的执行起着至关重要的作用，但实际情况是大部分企业的车间主任却被关在笼子里，成为了井底之蛙。班组长是企业的希望。班组长是制造业的希望，也是中国企业的希望。未来的现场管理是中国企业接订单最重要的管理，现场管理之王就是班组长，所以说班组长是带领员工完善和打造卓越现场必不可少的人。在现场管理中，班组长能够影响客户的决定，因此就要保证生产实现高质量、高效率、低成本。2.摆脱“民工荒”中国企业成本高的关键是企业不懂管理。在日本企业中，一个员工能够操作50台机器，而在国内企业却是50个人操作一台机器，因此，中国出现了严重的“民工荒”现象。“民工荒”是中国企业没有进步的反映，企业进步要依靠基层管理者的自我提升。面对“民工荒”，企业要考虑的不是如何招人，而是如何将50个人操作一台机器

逐步转换成40或30个人操作一台机器。【案例】怎么会这样有位学者到四川一家国有企业考察。

党委书记陪同学者参观企业生产车间，学者看到一个小姑娘，产生了如下对话：“你操作几台设备？” “3台。” “我给你4台，你能管么？” “能。” “5台呢？” “能。” …… “你能管多少台？” “我能管10台。” 党委书记听到后，一脸诧异地说：“怎么会这样？” 案例中的现象很常见，很多时候员工有能力管理10台设备，企业却因各种原因只让其操作少数几台设备。这种捆绑创造型模式，不仅使员工的创造性得不到张扬，也降低了企业的生产效率，甚至会造成员工不忠于岗位或人员流失。针对这种现象，企业应该进行及时调整。例如，员工管理3台设备的工资是1000块，让有能力的员工管理10台设备，给他们3000块的工资，不仅可以提高企业生产效率，也能有效稳定员工的情绪。3.做多能型员工在企业里，员工的工资不是老板赏的，而是自己创造、改善得来的。日本企业员工创造所得的工资是中国企业员工的20倍，中国员工要想获得高工资，企业基层管理者就要带领大家创造，“把丢在地上的钱捡起来”，用脚下的“金矿”赚更多的钱。很多企业都存在原料浪费的现象，如果能够把散在地上或被遗忘在仓库里的“钱”都捡起来，员工就可以依此提升工资。让员工“把丢在地上的钱捡起来”，需要依靠企业不断挖掘、不断改善、不断创造来实现。这时企业应提倡多能型员工，不能让某种技术掌握在一个人手里，否则就会

TQM全面质量管理基础知识.doc

全面质量管理基础知识 -、概论 1、质量管理的发展分为五个阶段： 操作者质量管理、工长质量管理、检验员质量管理、统计质量管理、全面质量管理。 2、质量管理随看生产的发展已成为一门具有完整理论体系 的边缘学科。 全面质量管理的发展和深化将成为人类生产活动的永恒主题。 3、全面质量管理的深化和发展的主要标志是建立一个包含 IS09000和IS014000标准的全面质量一体化管理体系（TQIMS）,把全面质量管理推向更加科学化、规范化和标准化的新阶段。 4、ISO8402术语标准对全面质量管理的定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 5、全面质量管理的原理：是基于对质量形成的全过程，即 质量环的控制，并通过有效的质量体系或系统工程为基础来实施和体现。质量环和系统工程可以用过程来体现，过

程的不稳定性，正是全面质量管理的控制目标。 6、不同的行业和产品都有各自的特点，因此质量环的划分 应该随行业和产品不同而有一定的差异，但是，无论质量环如何不同，其产品质量形成的全过程都应包括在内并进行有效控制。 7、全面质量管理的特点：全员、全过程、全范围及多方法 的质量管理。 8、全面质量管理与传统质量管理的差异：强调系统管理、 强调预防为主、强调不断改进、强调满足顾客需要。 二、全面质量管理体系的建立与运行 1、全面质量管理的构成要素包括：质量方针、质量目标、 质量体系、质量策划、质量 成本、质量改进和质量文化及质量审核。 2、质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 3、质量体系：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。 三、过程控制和质量控制点 1、过程控制是质量管理的核心和基础，质量控制点是过程 控制的重要措施和方法。 2、过程是将输入转化为输出的一组相关联的资源和活 动。资源可包括人员、资金、装置、设备，以及技术和方

全面质量管理推行方案

**汽车全面质量管理推行方案 一、目的： 通过推行全面质量管理，提高公司各部门关于产品、服务、安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又快又好及构建和谐企业文化的需求，实现企业增收、品牌度提升、巩固和提高公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造享誉国际的知名品牌企业。二、范围： 本方案适应于**汽车制造有限公司 三、目标： 1、实施全面质量管理从基础现场5S、看板管理、产品“三检制”（自检、互检、专检）推行，再到全面质量改进小组活动（简称QC活动）实现工作和服务效率提升、人员组织结构优化、职责和权限明确化 2、通过全面质量活动推行，增强员工自主改善意识，实现快速提升工厂的过程控制能力 四、职责 1、**汽车制造有限公司厂长为全面质量推进组组长负责整个活动推进中的资源协调支持。 2、质量部负责整体方案的策划、跟踪。负责全面质量推进各项活动的组织、跟进、协调及管控工作。 3、技术部负责制定、修改完善公司的生产技术文件（如作业指导书、检验标准等） 4、生产管理部、物流及各车间负责整改内部非标准作业及推近“三不原则”，各工序坚持自检、互检。 5、其他部门部门负责人向所在部门宣贯TQM知识、负责TQM具体推行及指导落实等管理工作 五、具体实施内容 立即实施项目： 1、重点质量问题管理：通过梳理生产过程、市场反馈、整车功能设计等存在的急需解 决的关键问题，成立QC小组，快速功关。**汽车2月起实施QC小组活动，各部门提

交部门内的重点质量问题至质量部文控处，进行立项攻关解决，QC小组负责进行统一并形成公司跟进项目进行监督实施进度及结果。 2、分段质量改进，建立惩罚机制： ①零部件质量通过对供应商能力、零件到货质量进行统计，制定供应商提升计划及现场辅助计划，形成《整改报告》，明确零部件的质量标准，并组织供应商签订明确的《质量保证协议》，并逐步组织联合评价组完成对供应商的审核评价工作，实现供应商的科学管理，优化一批，淘汰一批。 ②检验及过程质量在发生问题时由QC小组成员或车间负责人采取现场实物会的模式将操作者、检验员及下序操作者集中到问题的面前，让其了解问题的状态及发生的原因及过程，切身感受自身的失误造成的问题结果，让下序对上序的工作内容及标准熟知且能有效截留，并对重点问题制作成《质量警示卡》置于操作现场、检验关口进行时刻提醒来促进过程及检验的问题意识的提升及技能水平进步。 六持续循环推进项目： 1、意识建立： 对全员进行《全面质量管理基础知识》理论培训，从知识、思想上使全员认知并了解全面质量管理的内涵及推行的积极意义 质量部负责课件制作，各车间部门负责培训工作组织，综合办公室协助配合。 2、现场5s活动推进：建立5s是一切工作的基础理念，将现场所有物品按照定品、定量、定位的原则进行标识目视管理，防止错送、拿、装等失误的发生，提升现场工作效率及准确率，并结合5s的具体内容（见下图）进行循环式持续提升。

全面质量管理的常用七种工具要点

全面质量管理的常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１. 不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 ２. 零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 ３. 汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。 ４. 不良原因调查表

要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 ５. 不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表 措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等，右边的纵座标表示频率(以百分比表示，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A 类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B 类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C 类，这一区间的因素是一般因素。 作排列图需注意:

全面质量管理的基本方法

全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上： 1、计划(plan)阶段：包括四个步骤，即找出存在的问题，分析产生问题的原因，找出主要原因、制定对策。 2、执行（do）阶段：按照制定的对策实施，并收集相应的数据。 3、检查（check）阶段：检查取得的效果，对改进的效果进行评价，看实际结果与原定目标是否吻合。 4、处理（Aact）阶段：包括两个步骤：即制定巩固措施，防止问题发生；提出遗留问题和下一步打算。 全面质量管理 一、TQM的来源 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念。发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。 二、TQM的定义 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 TQM的管理理念是已客户为导向的，所有全员质量管理组织的人员通过全员参与的，通过跨功能、跨等级的管理，利用所有的解决问题的方法来系统地管理组织的改进与进步。 TQM 结合了产品质量，过程控制，质量保证，和质量改进，从而成为一个经过变革后的组织中的过程的控制，能通过更经济有效的方式来满足客户要求。受控的生产过程在产品和服务未能满足客户需求时仍不能帮助公司增长市场份额。 三、实施TQM的作用： 1. 提高产品质量 2. 改善产品设计 3. 加速生产流程 4. 鼓舞员工的士气和增强质量意识 5. 改进产品售后服务 6. 提高市场的接受程度 7. 降低经营质量成本

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。 分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务

全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)

TQM 全面质量管理的常用七种工具方法 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。 1.不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 2.零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 3.汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了 4.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。 下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 5.不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。 为了解决自拍质量问题，针对所分下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，析的 原因，制订的改进措施计划表。 、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数

全面质量管理的内容与实施方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识世界制造的发展格局； ●学会区分不同程度的质量问题； ●认识合理的企业组织构成； ●掌握质量改进的四个理念。 全面质量管理的内容与实施方法 全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。 一、标准化 标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局 世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。 野蛮制造——经验管理 目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。 野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。 很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。 标准制造——模式化管理 依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。 野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企

全面质量管理学习心得

《全面质量管理》学习心得 我单位组织学习了《全面质量管理》，学习了关于质量管理、质量文化，质量管理系统的重要内容。 朱兰的“质量管理三部曲”是我们今后学习和应用的最好内容。她提出要获得质量，最好从建立组织的“愿景”以及方针和目标开始。目标向成果的转化（使质量得以实现）使通过管理过程来进行的，而过程是生产预期成果的一系列活动。质量策划、质量控制和质量改进这三个阶段是相辅相成的。质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障。质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式不断提高。 随着质量概念的普及，人们越来越发现，质量与文化密不可分，质量管理需要良好的文化氛围，质量文化是组织文化的重要组成部分。组织文化有可见的不可见的两部分组成，规定了组织成员的行为模式。组织文化的可见部分是指通过对组织及其成员的观察而得到、听到和注意到的全部东西，如着装、标志、组织的仪式等。组织文化不可见部分是组织的价值观。其中有些价值观是组织员工有意识持有的，可以从组织中流传的故事、使用的语言等说明其存在；有些价值观深深根植于组织文化中，以至

于意识不到他们的存在，并无意识地引导着组织成员的行为和决策。这些无意识地价值观成为真正隐含的假设和信念，构成组织文化的精髓。在当今竞争激烈的环境中，全面质量管理作为企业战略竞争武器，是希望保持长期成功的企业必须选择的管理模式。也就是说，必须把全面质量管理的思想和观点融入到组织文化中，形成以质量为主导的组织文化，组织才能取得长期成功。从这个意义上讲，当组织正真开展全面质量管理活动，当组织取得长期成功时，质量文化已经成为组织文化的核心部分了。可见，质量文化是组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合，在开展全面质量管理活动的组织中，质量文化是组织文化的核心内容。组织的领导者在质量文化创建和质量文化的氛围营造方面发挥着关键作用。 在激烈的市场竞争环境下，组织的质量管理涉及的问题很多，包含的范围也越来越广，为了实现组织的目标，就需要建立一个协调一致的系统，对所有关键活动进行持续的管理、控制和改进。所谓系统就是组织内一系列通过合作来达成组织的目的德功能或活动。系统的活动都可以作为过程来理解，因此每一个系统也就是一个诸多过程构成的过程的网络。在一个组织内，存在各种各样的系统，既有整体的经营管理，也有各职能活动系统，例如生产管理系统、质量管理系统等。每一个组织都有自己的使命、愿景，每一个系统也都要完成特定的任务，达到一定的目标，因此必须把所有的活动整合起来，使系统中的各过程相互协调，

全面质量管理的常用方法一

全面质量管理的常用方法一 【本讲重点】 排列图 因果分析法 对策表方法 分层法 相关图法 排列图法 什么是排列图 排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（Pareto）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。 排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个柱状图和一条自左向右逐步上升的折线。左边的纵坐标为频数，右边的纵坐标为频率或称累积占有率。一般说来，横坐标为影响产品质量的各种问题或项目，纵坐标表示影响程度，折线为累计曲线。 排列图法的应用实际上是建立在ABC分析法基础之上的，它将现场中作为问题的废品、缺陷、毛病、事故等，按其现象或者原因进行分类，选取数据，根据废品数量和损失金额多少排列顺序，然后用柱形图表示其大小。因此，排列图法的核心目标是帮助我们找到影响生产质量问题的主要因素。例如，可以将积累出现的频率百分比累加达到70%的因素成为A类因素，它是影响质量的主要因素。 排列图的绘制步骤 排列图能够从任何众多的项目中找出最重要的问题，能清楚地看到问题的大小顺序，能了解该项目在全

体中所占的重要程度，具有较强的说服力，被广泛应用于确定改革的主要目标和效果、调查产生缺陷及故障的原因。因此，企业管理人员必须掌握排列图的绘制，并将其应用到质量过程中去。 一般说来，绘制排列图的步骤如图7-1所示，即：确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。 图7-1 排列图的绘制步骤 排列图的应用实例 某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如表7-1所示。 表7-1 焊缝缺陷返修工时统计表 序号项目返修工时fi 频率 pi/% 累计频率 fi/% 类别 1焊缝气孔14860.460.4A 2夹渣5120.881.2A 3焊缝成型差208.289.4B 4焊道凹陷15 6.195.5B 5其他11 4.5100C 合计245100 缝成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三个要素累加起来达到了89.4%。根据这些统计数据绘制出如图7-2所示的排列图：横坐标是所列举问题的分类，纵坐标是各类缺陷百分率的频数。

(TQM全面质量管理)全面质量管理作业_

（TQM全面质量管理）全面质量管理作业

全面质量管理和ISO9000系列标准的关系 全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系。 全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系”。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。 壹、全面质量管理的基本认识 （壹）全面质量管理原理概述： １.在“质量控制”（QualityControl）这壹短语中，“质量”壹词且不具有绝对意义上的“最好”的壹般含义。质量是指“最适合于壹定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 ２.在“质量控制”这壹短语中，“控制”壹词表示壹种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 ３.影响产品质量的因素能够划分为俩大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和X公司的其他人员。在这俩类因素中，人的因素重要得多。

４.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的壹种重要手段。 ５.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 ６.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，且且进行安装和现场维修服务。 ７.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 ８.建立质量体系是开展质量管理工作的壹种最有效的方法和手段。９.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的壹种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为X公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和X公司其他主要职能部门仍应促进X公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。 12.从人际关系的观点来见，质量管理组织包括俩个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和

全面质量管理基础知识

全面质量管理基础知识 一、概论 1、质量治理的进展分为五个时期： 操作者质量治理、工长质量治理、检验员质量治理、统计质量治理、全面质量治理。 2、质量治理随着生产的进展已成为一门具有完整理论体系的边缘学科。 全面质量治理的进展和深化将成为人类生产活动的永恒主题。 3、全面质量治理的深化和进展的要紧标志是建立一个包含ISO9000和ISO14000标准的 全面质量一体化治理体系（TQIMS），把全面质量治理推向更加科学化、规范化和标准化的新时期。 4、ISO8402术语标准对全面质量治理的定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的治理途径。 5、全面质量治理的原理：是基于对质量形成的全过程，即质量环的操纵，并通过有效的 质量体系或系统工程为基础来实施和体现。质量环和系统工程能够用过程来体现，过程的不稳固性，正是全面质量治理的操纵目标。 6、不同的行业和产品都有各自的特点，因此质量环的划分应该随行业和产品不同而有一 定的差异，然而，不管质量环如何不同，其产品质量形成的全过程都应包括在内并进行有效操纵。 7、全面质量治理的特点：全员、全过程、全范畴及多方法的质量治理。 8、全面质量治理与传统质量治理的差异：强调系统治理、强调预防为主、强调持续改进、 强调满足顾客需要。 二、全面质量治理体系的建立与运行 1、全面质量治理的构成要素包括：质量方针、质量目标、质量体系、质量策划、质量 成本、质量改进和质量文化及质量审核。 2、质量方针：由组织的最高治理者正式公布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 3、质量体系：为实施质量治理所需的组织结构、程序、过程和资源。 三、过程操纵和质量操纵点 1、过程操纵是质量治理的核心和基础，质量操纵点是过程操纵的重要措施和方法。 2、过程是将输入转化为输出的一组有关联的资源和活动。资源可包括人员、资金、装置、 设备，以及技术和方法等。 3、工序是制造操纵的要紧环节。工序操纵的目的是为实现产品设计质量，通过制造最终 达到预期目标及满足用户要求。 4、工序能力确实是操作者、设备、工装、使用的原材料、操作方法、检验方法以及环境 等都在标准的条件下，操作呈稳固状态时所具有的加工精度，也确实是工序处于稳固状态下的实际加工能力。 5、在服务质量环中，较为重要的是服务设计过程和服务提供过程，他们是服务质量形成 的要紧环节。 6、质量操纵点：是指在质量活动过程中需要重点进行操纵的对象或实体。

全面质量管理的基本工作方法

全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环 （一）PDCA工作循环的含义 美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代提出一种质量管理的工作程序：全面质量管理体系的运动就是周而复始地通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段的科学管理工作程序，即简称PDCA工作循环。PDCA工作循环可分为四个阶段、八个工作步骤。 第一阶段：P（计划）。确定企业总的质量目标和质量计划，把总目标落实到各部门和各环节，提出改进目标和改进措施。这一阶段分为四个步骤实现：（1）分析现状，寻找存在的质量问题。 （2）分析产生问题的各种原因。 （3）找出主要矛盾和主要原因。 （4）制定计划，拟订措施，并且具体落实到执行者。 第二阶段：D（实施）。根据计划要求具体实施措施质量，实现计划。 第三阶段：C（检查）。把实施结果与预定目标、计划对比，检查计划执行情况是否达到预期目的。 第四阶段：A（处理）。根据检查结果，总结经验教训，处理问题。这一阶段分为二个步骤实现： （1）把有效措施纳入质量管理标准，进行标准化，总结经验，巩固成绩。 （2）将遗留问题转入下一个循环，作为下一个循环的计划目标。 （二）PDCA工作循环的特点 1. 大环套小环和相互促进，不断运动 企业的方针目标和措施的计划、执行、检查、处理可视为大循环；各车间、科室按大环的要求进行本部门的小循环；班组的PDCA循环保证车间计划的完成，最终实现大循环。通过循环把企业各部门、各环节的工作有机结合起来，互相促进。 2. 不断循环，不断提高质量 循环每进行一次，就解决一些问题，使产品质量提高如同爬楼梯一样，推动PDCA循环前进。

全面质量管理(TQM) 2015.12.7

全面质量管理(TQM) 全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。 产品质量 特点 科学严密高效 用处 满足用户需要的产品 管理核心 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。 特点 全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。 全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。 预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。 服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。 科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。 缺点 宣传、培训、管理成本较高。 意义

全面质量管理 * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 降低现场维修成本 * 减少责任事故 内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 范围 全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 两大支柱

全面质量管理的基本方法

第二章全面质量管理的基本方法 第一节PDCA循环法 一、计划－执行－检查－总结 制定计划（方针、目标） 执行（组织力量去实施） 检查（对计划执行的情况进行检查） 总结（总结成功的经验，形成标准，或找出失败原因重新制定计划） PDCA循环法的特点： 1. 四个顺序不能颠倒，相互衔接 2. 大环套小环，小环保大环，互相促进 3. 不停地转动，不断地提高 4. 关键在于做好总结这一阶段 二、解决和改进质量问题的八个步骤 1. 找出存在的问题 2. 分析产生问题的原因 3. 找出影响大的原因 4. 制定措施计划 5. 执行措施计划 6. 检查计划执行情况 7. 总结经验进行处理 8. 提出尚未解决的问题 第二节质量管理的数理统计方法 一、质量管理数理统计方法的特点和应用条件 1. 特点 （1）抽样检查 （2）伴随生产过程进行 （3）可靠直观 2. 质量管理数理统计方法的优点 （1）防止废次品产生（防患于未然） （2）积累资料，为挖掘提高产品质量的潜力创造了可能 （3）为制定合理的技术标准和工艺规程提供可靠数据 （4）减少了检验工作量，提高了检验的准确性与效率，节省了开支 3. 质量管理数理统计方法的应用条件 （1）必须具备相对稳定的生产过程（完备的工艺文件、操作规程，严格的工艺纪律、岗位责任制，完好状态的设备等） （2）培训人员，掌握方法，明确意义 （3）领导重视，创造条件给予支持 （4）各职能部门互相配合，齐心协力 二、质量管理数理统计方法的基本原理 随机现象和随机事件 频数、频率和概率 概率的几个性质 产品质量变异和产生变异的原因：

1. 偶然性原因（随机误差） 对质量波动影响小，特点是大小、方向都不一定，不能事先确定它的数值。 2. 系统性原因（条件误差） 对质量波动影响大，特点是有规律、容易识别，可以避免。 随机误差与条件误差是相对的，在一定条件下，前者可变为后者。 观察和研究质量变异，掌握质量变异的规律是质量控制的重要内容。对影响质量波动的因素应严格控制。 三、质量管理中的数据 母体（总体N ）–提供数据的原始集团 子样（样品n）–从母体中抽出来的一部分样品（n ≥1） 抽样- 从母体中随机抽取子样的活动 1. 数据的收集过程 （1）工序控制半成品→子样→数据 （2）产品检验产品→子样→数据 （3）子样的抽取方法 ①随机抽样（抽签法、随机表法） 机会均等，子样代表性强，多用于产品验收 ②按工艺过程、时间顺序抽样 等间距抽取若干件样品 2. 数据的种类 （1）计量值数据 连续性数据，可以是小数，如：长度、重量 （2）计数值数据 非连续性数据，不能是小数 ①计件数据（不合格数） （统计分析方法和控制图） 生产过程质量数据信息质量控制 分析整理

全面质量管理规定

全面质量管理规定 范围 本标准规定了XXXXXX质量管理工作的管理职责、管理内容与要求、检查与考核。 本标准适用于XXXXXX全面质量管理工作。 引用标准 下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而成为本标准的条文。 GB/T 15498-1995 企业标准体系管理标准工作体系的构成和要求。 3管理职责 3.1全面质量管理委员会 3.1.1负责组织领导全面质量管理工作。 3.1.组织制定全局的方针目标。 3.1.3审定全面质量管理的中长期规划和年度计划。 3.1.4组织评审质量管理小组成果。 3.1.5负责部室、基层单位全面质量管理的考核评比及奖励。 3.部室全面质量管理职责。 3.2.1局长工作部负责全面质量管理工作和工作质量的

管理。 3.2.1.1在全面质量管理委员会的领导下，处理日常具体工作。 3.2.1.负责协调、调查、督促、推动各单位、各部室的全面质量管理工作，负责制定中 长期规划和年度计划。 3.2.1.3组织实施全面质量管理的方针、目标并组织检查、论断。 3.2.1.4组织开展质量管理活动，定期检查各单位(部室)质量管理小组活动。 3.2.1.5定期召开全面质量管理会议和经验交流会及质量管理小组成果发布会。 3.2.1.6收集质量信息，为领导决策提供依据。 3.2.计划发展部负责全局电力基建工程质量的管理。 3.2.3生产科技部负责全局电力生产、电能质量、电网运行及三项工程质量的管理。 3.2.4市场营销部负责全局用电服务质量的管理。 3.3部室基层单位质量管理领导小组 3.3.1领导本基层部室单位的全面质量管理工作，对全面质量管理委员会和局长工作部下 达的全面质量管理工作任务积极组织落实。 3.3.落实全面质量管理规划和制定本基层部室单位的

“TQC”全面质量管理的十四种择选工具

（每种方法按以下内容阐述） 名称： 特点： 应用范围：安全习惯性违章统计，安全事故，质量事故，质量通病发生率。。。 应用案例：举一个实际的简单的例子，表述在电力工程中的应用。要制作成PPT，画出图，教人怎么应用，别人使用时往上面填数据即可。 1、排列图法 排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。 1897年意大利经济学家柏拉图（1848---1923）分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称“柏拉图法则”。 1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。 1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。 20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。 排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。 2、因果分析法 因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是

全面质量管理的方法

LIST OF 100 METHODS FOR TQM Management methods 1.Acceptable quality level (AQL) 2.Affinity diagram 3.Arrow diagram 4.Benchmarking 5.Consensus reaching 6.Contingency planning 7.Cost-benefit analysis 8.Criteria testing 9.Customers’ contingency table 10.Deming wheel (PDCA) 11.Departmental purpose analysis (DPA) 12.Error proofing (pokayoke) 13.Force analysis 14.Gannt charts 15.ISO 9000 16.Just in time (JIT) 17.Kaizen 18.Mystery shopping 19.Objective ranking 20.Pareto analysis 21.Potential problem analysis (PPA) 22.Problem prevention plan 23.Process decision programme chart 24.Programme evaluation and review (PER) technique 25.Quality circles 26.Quality function deployment (QFD) 27.Relation diagram 28.Teamwork 29.Total productive maintenance 30.Why-how charting 31.Zero difects Analytical methods 32.Cause and effect analysis 33.Critical path analysis (CPA) 34.Departmental cost of quality 35.Domainal mapping 36.Evolutionary operation (EVOP) 37.Failure mode and effect analysis (FMEA) 38.Fault tree analysis 39.Force field analysis 40.Minute analysis

全面质量管理的内容与实施方法

学习导航通过学习本课程，你将能够：● 认识世界制造的发展格局；● 学会区分不同程度的质量问题；● 认识合理的企业组织构成；● 掌握质量改进的四个理念。全面质量管理的内容与实施方法全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。一、标准化标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。野蛮制造——经验管理目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对

的阶段。野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自 己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。标准制造——模式化管理依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企业做大做强的必由之路。精益制造——精细化管理野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是世界上最伟大的制造——精益制造。精益制造依托的是精细化管理。没有精细，就没有精益，精细是精益制造的精髓。2.标准化工作标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。每次一有问题或不正常现象发生，管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发生。标准化已成

(质量管理)五种全面质量管理工具

五种全面质量管理工具 解决日常业务问题的质量管理实用技巧。 随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。 鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。 注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。 横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。