战略成本管理案例分析(doc 37页)
战略成本管理案例分析
—以新希望集团为例
一、新希望简介
新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构
新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。
在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(
企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。
新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。
（二）总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业
新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。
在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联
系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。
化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。两项事业形成资金价值将达200亿元规模。
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。在董事长刘永好先生的带领下，依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！
（三）产业范围
1. 农牧与食品
新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位，在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展。新希望集团相信，规模、供应链、科技、品牌等要素持续注入农牧业，将成就中国的现代农业、现代农民和中国新农村。“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团上下一致的承诺。
新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。
猪产业链
在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，在2008年6月初步投产；在绵阳三台县，滚动投资2.5亿元建设30万头优质商品猪养殖基地；在河北徐水县建设30万头可追溯生猪繁育示范基地；在乐山打造四川首条现代规模完
整生猪产业链，为社会、消费者直接提供可追溯的安全、放心猪肉。千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约
150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。
●种源建设：2个与世界最先进基因体系合作的核心种猪养殖场：1个国内优良本土
品种荣昌猪的保种场。可生产商品猪约2000万头，为约10万个规模养殖猪场提
供先进、安全、环保的种苗。
●“国雄”牌猪饲料，是中国名牌、国家免检产品。
●以西部、长三角、珠三角、京津唐区域为主，建立了遍布全国的生猪养殖服务体
系。
●具有850万头生猪的屠宰能力。屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意
大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准。
●“千喜鹤”冷鲜肉——2008北京奥运会冷鲜猪肉独家供应品牌，是2006年北京市
场最受欢迎的肉类食品品牌。
●“美好”牌肉食品，连续6年荣获中国名牌产品和国家免检产品，并成为中国驰名
商标。
●禽产业链
具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；2007年新希望禽屠宰已超过5亿只，是中国最大的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；截止2010年底，屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位，并在广西、湖北等地建设种鸭养殖基地。
●与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。
●收购辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。
●禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。
◆奶牛产业链
●奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥
有10万多头奶牛。
●11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧
场）一级认证。
●5个学生奶基地：新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉、安徽白帝。
●液奶生产能力超过80万吨，设备从瑞典、法国、德国进口，包装从美国和瑞典进
口，符合世界卫生组织要求。
●通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。
在四川洪雅，当地群众把发展奶牛养殖概括为“户养二头牛，三年一栋楼”。2.中国西部农村电子商务网
这是国家发改委批准，财政部资金支持的国家重点项目。为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。
3.农村金融服务网
长期以来，农民缺乏被银行认可的抵押品，加之养殖风险较大，农户养殖规模小，农民融资难一直是制约农村经济发展的瓶颈问题。新希望集团凭借在农牧业耕耘多年的经验和对农户的深入了解，充分整合社会资源、政府资源和金融资源，设立了近20家农村担保公司，为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式。
二、战略定位
（二）宏观环境分析
1.经济条件
近年来，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好，继续朝着宏观调控的预期方向发展。投资、消费、出口稳定增长，内需拉动和支撑作用继续增强，工业生产平稳增长，夏粮生产和农业农村形势向好，财政收支增长较快，货币信贷平稳回落，经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。工业化、城镇化、消费结构升级、收入增长等经济增长的支撑力量并没有发生变化，企业发展经济的能动性较强。目前，农业生产形势良好，价格调控总体有效，市场供应得到较好保障，社会需求基本稳定，结构调整积极推进，重点改革继续深化，社会保障体系进一步健全，人民生活水平持续提高。
（1）粮食产业稳定发展
从中华人民共和国国家统计局数据分析来看（见表1），近年来我国农业生产形势良
好
，市场供应得到较好保障，人们对粮食的需求基本稳定。
表1 近5年国有粮食企业粮食分品种销售情况（数据来源：中华人民共和国国家统计
局）
（2）肉类、奶类、禽蛋产品产量逐步增长
由国家统计年鉴关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据可以看出，我国近年来肉类、奶类、禽蛋产品产量正在逐步增长，并且有稳步攀升的趋势。
表2肉类、奶类、禽蛋产品产量统计（数据来源：国家统计年鉴2011）
2.政治法律条件
《粮食行业“十二五”发展规划纲要》
根据《国家粮食安全中长期规划纲要（2008—2020年）》、《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划（2009—2020年）》、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》有关粮食流通工作的总体部署和要求，为充分发挥规划引领作用，国家发展改革委、国家粮食局于2011年12月28日印发了《粮食行业“十二五”发展规划纲要》。
新形势下粮食行业面临着难得的发展机遇。居民生活水平不断提高和消费结构升级加快，为粮食流通产业发展创造了巨大的需求空间；国家强农惠农富农政策不断加强，为保障国家粮食安全奠定了坚实基础；国家调整经济结构和转变经济发展方式的力度进一步加大，为粮食流通产业结构调整、优化升级提供了重要契机；科技创新推动传统粮食仓储、物流和加工的技术升级，为粮食流通产业发展提供了有力支撑；国家交通运输网络的快速发展和现代物流体系的建立，为降低粮食流通成本、提高粮食流通效率创造了有利条件；经济体制改革深入推进和粮食流通体制机制不断完善，为发展现代粮食流通产业提供了制度保障。同时也面临严峻挑战。受资源环境约束、种粮成本增加、粮食生产比较效益较低以及人口增长、工业化、城镇化等影响，保障粮食供求平衡的难度加大，粮食供求的区域布局和品种结构不平衡，国内粮食市场受国际粮食市场波动影响日益加剧，粮食流通基础设施还有很多薄弱环节，粮食流通监管有待加强，粮食流通管理体制机制还不适应保障国家粮食安全的新要求。
为落实国家“十二五”规划纲要关于要加强粮食物流、储备和应急保障能力建设的要求，抓住重要战略机遇，妥善应对严峻挑战，明确“十二五”时期粮食行业发展战略和工
作重点，增强粮食安全保障能力，推动粮食行业科学发展，国家发展改革委和国家粮食局联合制定了《规划纲要》，这是“十二五”时期粮食行业发展的重要指导性文件。
《规划纲要》的发布实施，对于稳定市场，提升产业，推动粮食行业科学发展，促进农民增产增收，保障国家粮食安全等都具有重要意义。一是有利于更好地适应国际发展环境新变化，用好两个市场、两种资源，不断提高粮食宏观调控水平，为保障国家粮食安全作出新贡献；二是有利于准确把握粮食供求形势，进一步理清调控思路，把握调控重点，完善调控措施，确保粮食市场和价格基本稳定；三是有利于粮食行业转变发展方式，推进科技创新和结构调整，促进现代粮食流通产业科学发展，提高粮食流通整体现代化水平和产业实力；四是有利于统筹发展粮食流通基础设施建设，进一步优化布局，降低流通成本，减少产后损失，提高粮食流通效率；五是有利于粮食行业适应消费市场的新需要，建立健全全方位粮食质量监管体系，不断提高粮食质量安全水平。与此同时，国家非常重视三农问题，减免农民负担，提高农业补贴，鼓励农业龙头企业的发展，促进农业和农村的进步，这都为行业整合提供了契机。
◆加强粮食监督检查管理
国家发展改革委负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的组织实施，推进监督检查体系建设，加强监督检查力度，提高监管的能力和水平，实现政策性粮食检查、粮油库存检查、社会粮食流通检查的常态化、制度化、科学化，确保国家粮食法律法规和政策得到有效落实。依照《粮食流通管理条例》、《中央储备粮管理条例》，对举报受理和立案的涉粮案件，依法依规严肃查处，维护正常的粮食流通秩序，确保粮油库存安全。
◆大幅度增加“三农”投入
党中央、国务院对三农政策继续推进，近年来大幅度增加“三农”投入，以巩固完善强农惠农政策。例如种粮直补和农资综合补贴政策、良种补贴政策、农机购置补贴政策、善重要粮食品种最低收购价政策、产粮大县奖励政策、生猪大县奖励政策等等，都巩固、保障和促进了农牧业的大发展。
◆其他相关法律法规
《粮食流通监督检查暂行办法》、《粮食收购资格审核管理暂行办法》、《粮食流通统计制度》等一批部级行政规章的相继出台，使我国粮食法规体系建设不断完善，进一步加快了粮食行政执法工作的进程，为粮食流通管理的规范化、法制化奠定了法律基础。另外，相关的保障食品安全的法律还有《中华人民共和国食品卫生法》、《食品添加剂卫生
管理办法》、
《中华人民共和国消费者权益保护法》等。
3.社会文化条件
◆生活饮食习惯
粮食是人民生活的必需品，粮食产业与民生息息相关，是整个国民经济的发展的基础和保障。大米与小麦是我们中国人再熟悉不过的两种传统的食品了。由于气候原因，大的规律是大米长在南方，小麦长在北方，所以就有了南方人爱吃米，北方人爱吃面的现象。这种传统的饮食文化已经根深蒂固，粮食产业关乎民生。
◆食品安全关注度
近年来，国内频频爆出食品安全问题事件，老百姓对食品安全的关注度和敏感度上升，粮食产业能否生产出有品质保证的健康食品，不仅直接关乎老百姓的身体健康，也关乎企业的长远发展。
4.技术条件
随着中国加入WTO，中国农牧业不断和世界农牧业接轨、融合、碰撞，深刻地推动着中国农牧业生产方式的改革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产方式。
我们生活在一个技术不断变化的时代。电子信息化和管理现代化深刻而广泛地改变了粮食产业的管理的发展。转基因、克隆等生物工程和生物技术在粮食产业的应用，极大地影响了粮食作物的培育和产量。目前，转基因作物的安全问题应该包括食用安全、种植安全、生态安全、经济安全等诸多方面是国家和粮食企业应该慎重斟酌的问题。
5.全球化条件
经济贸易全球化和信息全球化是影响管理者及组织的重要因素。由于外部环境的全球竞争者和消费市场日益变化，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。
全球化意味着在全球范围内实现原料、加工、消费三者的最佳匹配，要求垂直整合的经营活动在全球范围内完成。因此，全球化进一步巩固和强化了国际粮商的垂直整合的模式（实际上，粮食产业的经营方式经历着与其他产业同样的演变过程，IBM提出“全球整合企业”概念，与国际粮商的商业模式是一致的）。全球化要求经营者有常年稳定的原料供应，有与之相匹配的物流支持，有基于全球化经营的风险管理能力，有在全球范围内构建低成本优势的能力。
随着中国加入世贸组织，国有粮食企业参与国际国内粮食市场经营的垄断局面将被打破，私营粮商、非国有粮食企业亦有权参与国际国内粮食市场的竞争。国家对粮食市场的调控转向以储备调控为主，同时，根据粮食进口量与进口结构的变化相应地调整储备粮食的数量和结构。同时，国家还建立粮食进出口安全储备机制，把握当前粮食库存较充裕的时机，掌握适当数量的外贸储备粮进行缓冲调节，提高了我国粮食安全保障系数。
表3主要农产品进出口年度总值统计（数据来源：中华人民共和国农业部）
（二）竞争环境分析
粮食产业链由几个重要环节组成，包括粮食生产环节、粮食流通环节、粮食加工环节。纵观粮食市场，可以看到一个在很多产业都出现的市场组织结构: 产业链最低端的原料生产环节也就是粮食生产环节具有完全竞争市场结构特征;流通环节则表现出垄断竞争市场结构特征; 而能够产生最大附加值的加工环节则出现垄断竞争和寡头垄断市场结构的特征，且寡头垄断的市场结构特征在某些具体粮食产品的加工业中有明显发展的趋势。这样的市场结构组合特征之一是产业链高端对于资源拥有强大的定价权和市场控制能力;中间环节相互竞争激烈，对市场整体价格左右能力有限; 而低端的生产种植环节则基本丧失定价
权
，处于被市场左右的地位。
1.农产业特征
无论从何种角度研究粮食产业，或者是采用何种策略解决粮食问题，其关键在于能够正确把握粮食产业的发展规律和深刻理解粮食产业的根本特征。粮食产业具有以下特征：◆体制弱，风险大
粮食产业最显著的特点是自然风险和经济风险交织在一起。粮食的自然生长过程要收到自然力的作用和影响，而自然条件总在不断变化且不可控，粮食生产过程中要受到的自然风险非常大。粮食收获后，就要面对市场经济条件，要承受由于供给过多造成的价格下降，从而要承担收益下跌的风险。双重风险使粮食产业陷入了低收入的困境。
◆ 2.社会效益高，比较收益低
粮食产业在整个产业链中处于最基础的低位，从粮食自身的收益和它能够给带来的其他产业及整个社会的收益来看，后者大于前者。这样的产业不可能完全依靠自身的力量在市场经济中成长壮大，必须依靠政府的支持。
◆受工业化的影响严重
工业化进程使粮食产业的利益流失严重。农业资源“农转非”现象严重，耕地锐减、环境恶化已经成为全国性现象，迅速发展的城镇化以牺牲农业为代价，尤其是沿海经济发达的地区更是如此。
◆价格弹性低
粮食是人们生活的必需品，在一定收入水平下，无论价格高低，人们的需求都是既定的，因此它的价格弹性低。粮食价格对粮食价格供求平衡具有较大的敏感性，供给量稍微高于需求量，可能导致粮食价格大幅度下降，造成“谷贱伤农”，相反，供给量稍微不足需求量，可能导致粮食价格大幅度上升，加重消费者的负担，造成“米贵伤民”。说明产业内供需的自调节能力差，需要通过粮食的储存和国际市场进行供需调节。
◆产业公益性
粮食问题由于关系到国计民生，自古至今均被各国政府置于战略地位。“国以民为本，民以食为天”，“民可百年无货，不可一朝有饥”。粮食产业的公益性主要表现在，国家具有保障粮食安全与居民粮食基本需求的义务和责任，提供充足的粮食，保障居民的粮食安全需求，保障国家粮食安全是公益性事业。
2.分行业竞争环境
食品质量安全事故再起，“三鹿奶粉”、“苏丹红”、“奶中毒”事件等畜产品安全问题再次引起全社会的极大关注，严重挫伤了消费者消费信心，畜牧饲料行业经营者们诚惶诚恐，导致行业经济动荡。正因为全社会关注畜牧饲料行业，政府高度重视，行业将在规范发展中焕发新生。
2008年国内原材料和人力成本上涨，人民币加速升值，融资困难和成本上升，所有这些因素都已成为常态，畜牧饲料企业也不例外地步入高成本时代。
猪产业
根据国务院发展研究中心农村经济研究部“我国农产品供求、成本变动与调控政
策”课题组研究结果显示，猪肉是我国居民的主要肉食，占肉类总消费量的比重长期
保持在60%以上。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我
国畜牧业和农业生产中的地位举足轻重。从国际上来看，我国生猪饲养量和猪肉消费
量约占世界总量的一半，几十年来均居世界第一位，在世界生猪产业发展中具有着十
分重要的地位，养猪业的发展关系到我国食物安全、社会稳定和国民经济协调发展。
我国生猪产业的发展主要呈现出区域差异较为明显、规模养殖比重持续提升、散户数量仍占绝对多数等特点。从生猪饲养区域看，我国生猪饲养范围广泛，除新疆、青海、宁夏、西藏等地饲养量较少外，其余省份都有规模不同、数量不等的饲养量。当前，我国生猪生产主要集中在在四川盆地、黄淮流域和长江中下游三大地区。生猪饲养业在我国是传统产业，生猪养殖长期以来一直作为农民的家庭副业经营，生产方式粗放，生产规模较小。改革开放以后，随着生猪生产的快速发展，生猪养殖的规模化和组织化程度在不断提高，散户（年出栏1～49头）生猪出栏量大幅下降。2009年散户出栏量的比重为38.66%，年出栏50头以上的出栏量占全国出栏量的61.34%。年出栏量在50～99头和100～499头的规模养殖户是生猪养殖的主体，二者的比重合计达到29.68%，占到规模户出栏量的近一半。年出栏500～5000头的比重合计为21.92%，5000头以上的比重较小，约为9.75%。目前，虽然散户生产量占总产出的比重大幅下降，但散户数量仍然偏高，目前仍有6400万户以上，占养猪户的比重达到96%；而规模户合计有254万户，占养猪户的比重约为4%；年出栏3000头以上的大规模户数的比重在0.03%左右。可以看出，散户养殖在我国生猪生产中仍占有重要地位。年出栏50～999头小规模户仍是规模生产的主体，3000～5000头规模户在总产出比重相对偏小，5000头以上大规模户的发展明显不足。
我国肉类食品工业已基本形成了集畜禽养殖（基地），屠宰分割加工，肉制品深
加工，禽类蛋品加工副产品综合利用加工，冷冻冷藏加工，物流配送批发零售于一体
的产业体系，肉类加工企业正在向集约化、规模化、现代化水平发展。全国肉类规模
以上的企业2837家。
目前我国重点猪肉及肉制品生产加工企业河南双汇集团有限公司、江苏雨润集团
有限公司，临沂新程金锣肉制品有限公司居中国肉类食品行业前三强，其次是河南众
品、四川高金、北京顺鑫公司鹏程食品分公司、唐人神集团有限公司和得利斯集团有
限公司，位居肉类企业前15强。在全国火腿肠市场中，双汇、金锣位居第一、第二，
市场占有率分别为38.4%、12.69%，雨润、得利斯占第三、第四位；在低温肉制品市场中，双汇居第一位，市场占有量13.23%，雨润排名第二。
目前我国猪肉加工还存在着猪肉加工比例少、行业集中度低、深加工肉品少、档
次较低等问题。我国肉类制品及副产品加工占肉类总产量15%，而同期发达国家熟肉制
品已占到肉类总产量的50%以上。我国的屠宰及肉制品产业非常分散，双汇、金锣、雨
润3家肉类行业龙头企业屠宰生猪仅占我国生猪屠宰总量的4%以下，而美国前3家肉
类加工企业总体市场份额已超过65%，欧盟11家占行业总量的74%。我国猪肉市场仍
以鲜销白条肉为主，分割肉、小包装肉的比例不到10%。有特色的熟肉制品、发酵肉制
品占肉类加工总量的比例也相对较低。
乳制品行业
受益于超高温灭菌乳（UHT奶）的推广，乳制品行业在1997年到2007年经过了十年快速发展，直到三聚氰胺事件成为行业发展转折点。乳制品行业在三聚氰胺奶粉事件的重击下信誉一落千丈，2009年消费量下降15%，行业进入转型调整阶段。
随着政府部门加强整改，国内乳制品企业更加重视商业奶源建设与质量控制，乳制品消费已逐步恢复增长，不过依旧爆出各种质量问题，加上新国标推出降低标准，一次次将行业推至舆论的风口浪尖。今年“3·15”特别行动曝光“美素丽儿”中国分销商掺入过期奶粉、私自更改生产日期等不法经营行为，被寄予厚望的进口奶粉也是“盛名之下，其实难副”。
伊利、蒙牛在液态奶市场已经形成双寡头格局，优势明显，已经成为全国品牌。2008年到2011年伊利营业收入增幅连续高于乳制品行业总量增速，蒙牛与行业整体保持基本相当的增速水平。三元、光明和皇氏乳业(10.44,-0.19,-1.79%)则是区域性品牌代表，其中三元在2008年作为少数没有被牵连的知名企业增长极为强劲达到68.33%。
当前，中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击。从总量上看，目前进口乳制品在国内市场所占份额并不大，但增速极快。2012年全国乳制品总量达到2545万吨同比增
长8.1%，乳制品进口114.6万吨，同比增长26.4%。
进口乳制品冲击最为严重的是奶粉行业。据中信证券(11.72,-0.23,-1.92%)研究报告中指出，三聚氰胺以前国产奶粉市场占有率
60%，2010年平分秋色，到2011年进口奶粉市场占有率超过55%，外资在高端奶粉市场上的份额高达90%，外资主导场面短期来看难以逆转。贝因美(39.25,1.42,3.75%)从2009年以来奶粉收入增幅连年递减，从2009年81.88%的增幅，到2012年中期只有11.76%的同比增长，伊利在2012年上半年表现更惨淡，出现16.26%的同比下滑。不过值得欣慰的是，与2008年相比两家公司的毛利率都有较大提高。
目前我国是世界主要的乳品大国，长城证券研报中指出2012年我国乳品消费3778万吨，较去年增长6%，消费量世界第三，仅次于印度和美国。同时我国乳品销量复合增速世界领先，是全球乳业增长引擎。不过乳业消费也具有中国特色的“总量大而人均小”的特点。我国人均乳品消费量仅为世界水平的1/4，且不说与印度、美国、欧洲的巨大差距，但就论饮食习惯相近的日本和韩国人均消费量也是中国的2倍左右，经济发展水平类似的巴西、南非、墨西哥人均消费量是中国的2~4倍。此外农村消费量仅有城市一半。
综合而言，随着人均收入提高，中产阶级规模持续壮大以及城市化推进人均消费量将进一步提升，国内乳品行业仍然存在巨大的增长空间，但若国内乳企不能练好内功，严格保障产品质量安全，这样的行业机会又将留给洋品牌。
禽产业
根据中国畜牧业协会副秘书长马闯关于肉鸡产业的行情分析，首先，豆粕、玉米价格以及人工成本，造成了当前肉鸡价格的高涨；第二是行业的发展，带来了行情的走好；第三是生产中的死亡率高，出栏不足，导致价格走高。另外，“双反”的措施很见效，美国直接进口的鸡肉减少了85%，鸡肉总量减少了30%，这样为国内企业腾出了一定的市场空间。最重要的是建立了一个公平的竞争环境。
蛋鸡方面，目前我国主要蛋鸡祖代品种均为外国进口。2007年全国引进祖代蛋种鸡23.787万套，2006年引进20.57万套，净增加3.217万套，增长率为15.6%。07年祖代蛋鸡进口量最大的四家单位分别是山东益生种畜禽股份有限公司、北京华都峪口禽业有限责任公司、石家庄华牧牧业有限责任公司和北京农业职业学院种鸡场，共进口祖代蛋种鸡124950套，占全部进口量的52.5%；此外，国内7家育种企业自育自繁的祖代蛋种鸡约13万套。
我国鸡蛋产品2010年的市场规模预计可以达到1000亿元以上，其中品牌蛋的市
场份额不超过20%。鸡蛋市场勉强可以称得上全国性知名品牌的只有北京的“德青源”和大连的“咯咯哒”两个品牌。地域性的知名品牌也非常少，比如上海的“展望”，山东的“绿亚”，温州的“乡巴佬”等等。
以下是来自中国家禽业信息网评选出的2011年中国家禽业最具影响力企业前10强排行榜。
（三）内部环境分析
1.供应商的议价能力
在猪产业链上，新希望拥有自己的种猪场、养猪基地，还在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链。加之自身生产饲料，所以猪产业链上原材料很大部分自给，不存在讨价还价的问题，但在防疫工作上需必要的有医药供应商。禽产业链方面，新希望具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模，并在多处建设种鸭养殖基地，它还收购了辽宁阜新大江
资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。所以，禽产业链上同样不存在与供应商讨价还价的问题。此外，
奶牛产业链方面的建设相对比较成熟，已建立11个奶源基地和10个直属奶场，拥有10万多的奶牛，还自办了11个牧场、5个学生奶基地。它通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。所以，奶牛产业链上的主要供应商是奶牛养殖户，由于他们是散户，新希望是主要的收购方，所以供方的讨价还价能力较弱。
2.购买者的议价能力
猪产业链方面，新希望下属控股子公司河北千喜鹤肉类产业有限公司，是华北地区规模大、标准高、设备和工艺流程一流的现代化大型食品加工基地，是河北省政府批准建设的重点农业产业化项目。千喜鹤于2004年通过了HACCP（食品安全管理体系）认证，并获得中华人民共和国出口食品生产企业卫生注册证书，是北京市政府确定的大型生猪屠宰及肉制品加工企业之一，是驻京津冀地区部队和中直机关肉类定点供应商、“北京市工商联质量先进会员企业”、“中国优秀企业”、“北京市重点农业产业化龙头企业”、“中国农产品加工业示范企业”、“北京2008年奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商”，具有较高的品牌知名度，在北京市场进入前四名，拥有自己的品牌直营终端店，新希望的另一品牌——美好则继续在西南市场肉食品独占鳌头。因此，新希望对猪产业链上的产品拥有较强的议价能力。
禽产业链方面，种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求，也拥有较强的议价能力。
新希望的乳业发展存在诸多问题。首先，总体有效需求不足，供过于求，中国乳业市场潜力巨大还并未转化为现实的市场需求。其次缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略。第三，产品供应链较短、保质期短。一般家庭订的鲜奶都是当天喝掉，这样它的生命周期就只有一天。第四，新希望的乳业是它的短板。从新希望的来看，总体发展处于低水平重复建设、企业技术创新力弱、管理较落后、抵御风险能力不强、宣传营销等一系列环节还比较落后，这样的格局将很不利于乳业的快速发展。加之伊利、蒙牛等乳业龙头老大的竞争，新希望在乳产品上的议价能力较弱。
3.潜在进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威
胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
新希望的潜在竞争者，包括发展中的饲料企业、猪肉供应商、禽肉供应商和乳业企业等。中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击，新希望的奶产品同样受到洋品牌的威胁。
4. 替代品的威胁
新希望主要经营的是饲料、猪肉供给、禽肉供给及奶产品，替代品生产商非常广泛，各种产品数不胜数，首先，饲料对于农牧业的作用无可取代，它的替代品威胁可以不考虑。其次，猪肉的替代品有牛肉、羊肉、鱼肉、禽肉等，但威胁并不大。这和我国人民的饮食习惯是分不开的。猪肉是我国居民的主要肉食来源，占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上，从表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计也可以看出，猪肉占总的肉类供给量的很大部分。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我国畜牧业和农业生产中的地位举足轻重。所以，新希望集团可不必考虑猪肉代替品生产商。再次，新希望的牛奶产品的主要替代品威胁来自羊奶、豆浆等。从表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计可以看出，牛奶构成了我国奶类产品供给量的绝大部分，羊奶占的比例非常小。而豆浆和牛奶各有其优势，并不能完全取代对方，因此豆浆的威胁也不大。所以，我们认为，新希望可以暂且不考虑其替代品的威胁，尽管新希望的替代品生产商非常广泛。
5.同行业竞争者
新希望在饲料行业的竞争对手有很多，例如正大饲料，通威饲料、六和饲料、禾丰饲料、正虹饲料、海大饲料、大成饲料等；在猪肉供给行业，竞争对手有双汇、金锣、雨润等；一些大型肉鸡饲养企业如青岛正大有限公司、辽宁省大成食品(大连)有限公司、上海大江集团、北京华都肉鸡公司等也是新希望的竞争对手。值得一提的是，由于品牌禽蛋产品正处在市场导入阶段，全国性的知名品牌和区域性的强势品牌都非常少，消费者对禽蛋产品品牌的记忆度普遍不高，大的禽蛋品牌和中小禽蛋产品企业发展基本处在同一起跑线上，谁能够精准了解消费者的需求，并通过专业的品牌策划、产品策划、市场销售策划和网络营销策划，抢先在消费者心智中占据好鸡蛋品牌的市场位置，谁就可能成为区域乃至中国禽蛋企业发展市场的强势品牌，甚至是领导品牌。在乳业方面，伊利、蒙牛、三元等乳企业是新希望的同行竞争者，还同样要面临进口洋品牌的冲
击。
（四）SWOT分析
1.优势(S):
◆规模庞大，多产业整合集团
新希望集团是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
◆公认的行业领导者
新希望集团年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿
肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。集团其营业总收入和净利润在行业竞争中一直处于领先地位。（
2012年12月到2012年3月数据）
良好的品牌形象。
第一，新希望是有社会责任感的民营企业。新希望是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和积极推动者，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。14年来，新希望集团为光彩事业总投资已达12亿元，并安置国有企业下岗、转岗员工、农民工共2万多人。2006年以来，在“新农村”建设方面，新希望集团已在四川、重庆、贵州、云南、山东等省市逐步开展产业带动的帮扶工作，联系和帮扶42个村走上致富之路，发展建设养殖基地 3.2万亩，辐射带动基地共280万亩、农户200多万户，使所在地农村年平均增收500元以上。2008年始，新希望集团还与中国红十字协会合作，5年内在全国建100个“博爱屋”，支持新农村建设。严控产品质量，对客户负责、对社会负责，已根植于新希望人心中，并成为企业文化的一部分。
第二，集团领导者刘永好的创始人权威。新希望集团董事长兼总裁、希望集团总裁刘永好先生先后担任全国政协常委、全国工商联副主席，现任全国政协委员、全国政协经济委员会副主任、全国光彩事业促进会副会长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长、中国民生银行副董事长等职务。刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖、美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、“2004优秀中国特色社会主义事业建设者”等称号。2005年，刘永好先生被评为全国劳动模范，荣获“五一”
劳动奖章。2006年被评为CCTV年度经济人物、三农人物。2007年度“光彩人物”、2008年获“中国改革30年杰出人物”、“中国改革30年经济人物”、“四川农村改革30年最具影响风云人物”、“2009十大精英人物”、2010年再次荣获“CCTV中国经济年度人物殊荣”等奖项。
较高的综和研发与技术创新能力
2011年5月，国家发展改革委批准了新希望集团有限公司技术中心创新能力建设项目。该项目为提高安全高效饲料的研发能力，建设有害物质控制及违禁药物检测实验室、能量及氨基酸价值应用评估实验室、家畜生产性能测定综合实验室。项目建设期2年，建设地点为四川省成都市。
2012年11月，根据《工业和信息化部财政部关于公布2012年国家技术创新示范企业名单的通知》（工信部联科[2012]482），新希望集团有限公司、成都国腾实业集团有限公司、迈普通信技术股份有限公司三家企业被认定为第二批国家技术创新示范企业。
第一，集团创新的成果离不开公司对科研创新的重视。目前新希望集团所属农牧板块和分子公司的所有技术研发和创新由集团技术中心统一组织，形成了领先于行业的技术实力和技术水平。新希望的科研经费在财务上实行独立核算，对所有经评审立项的科研项目均按项目预算，提供充足的研发经费。新希望对技术创新的科研项目资金预算一贯采取“倾斜、从优、保证”的政策，每年按不低于销售收入3%的比例提取研发经费，达到或超过行业平均水平。
第二，集团创新离不开对人才队伍的把握。目前新希望集团聚集了一大批优秀的技术创新人才，6569名科技活动人员全部具有大专以上文化，其中博士12人，硕士、MBA等专业人才460人，兼职专家教授20余人。
新希望集团创新人才队伍由三个层次组成，形成了企业内外人才优势互补和集成的格局，确保了企业科技创新工作的持续发展。
人才格局的第一层是公司核心人才。新希望拥有原中国农业大学、四川大学、四川农业大学、华南农业大学、中国科学院、西南大学、西南财经大学等科研院所多年从事研究开发和资本运营的高素质人才，并以此为核心组成了集团技术开发和日常管理的领导班子。
第二层是学科带头人，主要指动物营养、食品科学、生物技术、肉食品加工、信息技术、网络技术、工程技术以及管理等方面的专业研究人才。由企业自有博士、
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
宝钢集团有限公司战略成本管理分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。 宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。 （1）精品战略。 面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 （2）可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
低成本战略相关案例
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
宝钢的成本核算和成本战略管理
成本与管理会计 案 例 分 析 12审计6班 张艺严
宝钢的成本核算与成本战略管理 【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。 【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理 一、宝钢公司的简介与基本数据资料 1、宝钢简介① 宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、宝钢的财务报表 2012年宝钢的资产负债表② 流动资产流动负债 ①资料来源于百度百科 ②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
战略成本管理框架与案例课后练习
战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错
正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对
B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后
项目管理案例分析_案例3_5
吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理 考生姓名：栾雪 考核号： Z36 准考证号： 291312100006 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
战略成本管理案例讲解
战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
关于宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
项目成本管理案例
第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为 提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1案例一：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过3评估项目的公司。 张工是的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分)
表 4-1和 表4一 2分别 采用了 什么估 算方 法，表 中估算 成本A, B各为 多少？ 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.2案例二：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景 希赛信息技术有限公司( )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。 项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。 【问题1】(6分) 请计算表4-4中每项工作所需安排的人 力资源数量(按每天8小时工作制计算)。 【问题2】(6分) 假设每种人力资源的小时成本如下：测 试员30元/小时，程序员40元/小时，软件 设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。 请计算每项工作所需的总费用(每周按照5 个工作日计算)。 【问题3】(6分)
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比
小米手机战略成本管理案例分析精品
【关键字】活动、设计、方案、建议、意见、情况、思路、方法、环节、前提、空间、领域、质量、模式、增长、传统、认识、问题、战略、系统、机制、有效、大力、密切、自主、深入、继续、充分、整体、良好、透明、快速、持续、加大、合作、沟通、举行、召开、保持、提升、统一、发展、建设、建立、制定、提出、发现、了解、研究、措施、特点、本领、关键、支撑、网络、热点、成果、地位、根本、要素、基础、需要、素质、环境、竞争力、途径、资 创新创造价值 小米手机战略与价值创新浅析 暨南大学管理学院 2013级MPAcc 第三小组 程敏、周思怡、李彦贞、蔡其伶、刘冠海、欧阳平、张汉荣、杨子城
目录 一、小米科技公司简介....................................................................................错误!未定义书签。 二、智能手机产业基本情况............................................................................错误!未定义书签。 三、小米手机内部价值链分析........................................................................错误!未定义书签。 小米科技公司的七项基本活动................................................................错误!未定义书签。 成本动因分析............................................................................................错误!未定义书签。 四、小米公司的战略选择浅析........................................................................错误!未定义书签。 1、以什么角色进入什么行业..................................................................错误!未定义书签。 2、选择什么样的竞争策略......................................................................错误!未定义书签。 3、依靠什么、需要什么资源..................................................................错误!未定义书签。 五、小米手机的价值创新（VIP）..................................................................错误!未定义书签。 六、小米手机核心竞争力分析........................................................................错误!未定义书签。 核心竞争力评估........................................................................................错误!未定义书签。 小米未来何去何从....................................................................................错误!未定义书签。