生产运营管理在企业发展中的地位

生产运营管理在企业发展中

的地位

-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

生产运营管理在企业发展中的地位

——海尔发展的启示

引言：生产与运营管理就是围绕着企业竞争力的载体——产品，为企业建立一个具有优异竞争能力的运营系统。可以定义为关于企业运营系统的设计、运行和改进。作为企业的一项重要的职能管理，生产管理占据着企业职能管理中的心脏地位。让我们从海尔的发展历程中来看看生产管理在企业发展中的重要地位。

海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长即海尔集团首席执行官张瑞敏，审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。

1、首先张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略。”决定从德国利勃海尔公司引进先进技术和设备。技术水平对竞争力的作用是第一位的，但由于自身资金的限制，海尔在放弃了一些自动化高的零部件后，用人工代替，这样，在有限的资金状况下，海尔成功引进德国先进的生产线。

2、质量管理也是企业运营战略中的关键部分，没有好的质量，何谈打出品牌。海尔张瑞敏在检查出76台冰箱不合格后，毅然砸毁不合格品，这一壮举唤醒了海尔人的质量意识。为了狠抓质量，海尔提出OEC原则即英文Overall Every Control and Clear 的缩写。意识是“日清日毕，日清日高”和“6S大脚印”的方法。最终海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，标志着海尔名牌战略的成功。

3、接着，张瑞敏以其前瞻的战略眼光，认为只生产冰箱不能迎接未来跨国公司进入中国以后带来的冲击，于是决定买地，建工业园，搞多元化。从这一点可以看出，张瑞敏着眼的目标市场不仅仅是国内那一小部分，他放眼的是国际市场。在冰箱生产供不应求的情况下，张瑞敏又决定搞多元化，不仅生产冰

箱，还有洗衣机，彩电等其他家电产品。这是张在产品选择上做出的又一重大决定，事实证明了他是正确的。

4、通过上市融资，工业园建成投产，张瑞敏决定二次创业，他低成本扩张，兼并18家企业，在规模与多元化上达到一定的水平。同时，海尔用企业文化激活红星洗衣机厂制造休克鱼的方法被哈佛大学工商管理学院收做教材案例。海尔的企业文化固然是其企业分工与协作，良好运行的保障。但是海尔的生产运营系统也在企业不断扩张中发挥了至关重要的作用。如海尔高标准的生产作业线，高效率，高素质的专业人员及技术人员，都是海尔打出品牌的关键。

5、运营战略强调了对企业竞争力的保障，通过对成本、质量、交货速度、制造柔性这四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势。而海尔在质量、交货、性能、制造柔性等综合优势下，海尔以惊人的发展速度，开始让世界瞩目。在开始海尔成功在“名牌战略”中实现质量优势接着在进军海外市场的过程中，海尔又加强了交货优势，在三个月内出色完成了当时许多发达国家所不能完成的任务。同时，海尔在家电行业竞争日益激烈的销售市场上，敏锐的察觉到了顾客的需求变化，及最快的速度，满足顾客的个性化需求，在进入欧洲市场中，海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。

6、最后张瑞敏决定到美国建厂，创建美国海尔，打造世界名牌。建立一支民族工业的“联合舰队”一起创出中国品牌。美国生产厂址最终落在南卡州，这是张瑞敏在比较了各州的民俗风情，宪法，税法等信息之后，确定的厂址。这对企业以后的生产运营至关重要。其中有个细节就是，一个美国员工没有完成生产任务，却不愿站6S大脚印，张知道后，根据美国的文化，将“大脚印”的反省教育意义改成了分享交流的意义，这充分体现了张瑞敏的运营管理意识。他关注企业发展的内外部因素，发现系统运行缺陷暴露出来后，立即进行改善，提高了员工的士气，及企业的竞争能力。

海尔近几年的大事

2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。2011年7月28日，海尔宣布收购三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东南亚4国的白电销售业务。

1月6日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏荣膺首届“中国鲁商功勋人物”荣誉称号，居十大“中国鲁商功勋人物”首位。

2008年美国拉斯维加斯时间1月6日，全球最大的消费技术产业盛会——第四十一届国际消费类电子产品展览会(CES展)在美国拉斯韦加斯拉开帷幕。“中国消费电子产业领先品牌TOP10”在CES展会上揭晓，海尔被评为中国消费电子产业第一品牌。海尔连续两年荣登十大品牌之首

5月18日，《福布斯》中文版在上海公布“2009中国慈善榜”榜单，海尔集团和海尔集团首席执行官张瑞敏榜上有名。

2009年3月14日，中国质量万里行促进会首次公布4年来“明察暗访”总体调查结果：堪称“中国式服务”典范的海尔已连续四年名列第一。

2010年9月13日，海尔电器集团有限公司发布公告，海尔电器全资子公司青岛新日日顺物流服务有限公司斥资7.63亿元收购青岛海尔物流有限公司100%股权,这意味着海尔电器逐步向服务业转型

工厂车间现场管理系统,简直全面得不可思议

工厂车间现场管理，简直全面得不可思议 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 现场的日常工作 1.现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：a、取消此作业b、不要人做c、使作业容易化d、检查e、降低影响

企业生产运营管理策划

企业生产运营管理策划 暑期特别策划 ◆合作契机： 我们可以将贵企业在生产过程中遇到的以下类似情况作为携手合作的契机： （1）一些订单来不及生产，发生延期交货？ （2）由于产品品种过多、批量过小，生产现场不易控制，生产车间有过多的在制品堆积？ （3）当订单过多时，频繁感受到生产能力不足？ （4）为了准时交货，过多地加班赶工期？ （5）紧急订单经常干扰原有生产顺序，使生产计划频繁地改变，一些订单延误。（6）生产周期过长，当最后工序出现品质问题或订单需要修改时，不能及时反应。（7）生产周期过长，占用过多的人力、物力和时间。 （8）仓库存货量过多，占用了大量现金，但减少存货量又时常不能满足生产，该如何在满足生产的同时又保持尽量少的存货量，节约现金？ 那么如何解决这些问题，共同提高企业的生产运营管理水平呢？ ◆预期目标： 在不增加设备和人力的情况下，预期实现如下目标： （1）提高准时交货率（达到99%）； （2）缩短生产周期，至少缩短30%； （3）提高产能，在不增加设备等投资的情况下，至少提高30%的产能； （4）大幅度降低库存，包括原材料、在制品、成品库存，至少降低30%，节约资金占用，增加现金流，并且防止库存材料的报废。 （5）减少加班，降低人员生产成本。 （6）充分考虑紧急订单的情况，降低因紧急订单对生产顺序造成的冲击。 （7）充分考虑意外情况对生产计划的影响，制定有效的生产计划执行控制手段，避免生产混乱。

（8）在无需增加额外开支的前提下提高企业的生产效率。 为了实现如上的目标，我们提出了的有效的解决方案。 ◆解决方案： 将约束理论（TOC）与精益生产结合起来，对企业进行整体性的改善和相关运营策略的改进，缩短生产周期，减少库存成本，提高准时交货率，建立企业的绝对竞争优势。 ◆实施策略： （1）运用TOC理论对企业整体运作方式进行改善 ?TOC理论从生产、分销、项目管理、信息技术、战略规划各个方面，推出了一系列的逻辑工具和思维工具，具有强大的提升效果，全球数以万计的先进企业，如福特、波音飞机、AT&T、Intel等跨国巨头，正成功运用TOC，视TOC为不断提升竞争力的重要武器。 ?我们将运用TOC生产运营理论，帮助企业找到影响生产进度的制约因素，打破企业固有的以企业各部门局部效益最大化的考核机制，提高企业整体运作效率，提高各部门间的协调度，并运用TOC改善的五个步骤，在不增加经费和投资的同时，使企业的生产效率提高至少30%。 ?我们将运用TOC项目管理方法，帮助企业找到影响订单准时交付的关键问题和解决方案，解决长期困绕企业的订单延期交付、超支超时的难题，并进一步缩短各产品的生产周期，使企业在不增加人力和投资的情况下，生产更多的订单，提高利润及企业的竞争力。 ?我们将运用TOC思维工具，帮助企业员工打破旧有的思维模式，养成采用创新性思维解决问题的习惯，使全体员工从内心接受改变并积极配合。 TOC方法是一套解决根本问题的好方法，既能消除目前存在的不良现象，又不会引起新的消极影响，为了配合TOC方法的推进，企业员工应该改变旧有的思维方法，积极支持和配合企业运营方式的变革，而员工思维方式的改变，仅仅靠权威推动和教育辅导进行改变，不能取得很好的效果，我们将运用TOC思维工具，引导员工找出企业的根本问题，提出解决问题的目标，然后集思广益，共同找到解决问题的办法，使企业员工感觉是自己提出的解决方案，由此会对解决问题的方法深入理解，产生共识并积极地推动，这对新方案的推进及企业的持续改善将产生巨大的推进作用。 （2）运用精益生产理论对企业各个环节进行改善

【经营管理部岗位职责】资产运营部岗位职责

【经营管理部岗位职责】资产运营部岗位职责 部长营销策划岗招商采购岗品牌推广岗综合管理岗经营管理部岗位职责： （一）部长： 1、主持经营管理部日常工作， 2、修订及执行公司战略规划及与日常运营相关的制度体系、业务流程。 3、策划推进及组织协调公司重大经营计划、进行市场发展跟踪和策略调整。 4、建立规范、高效的经营管理体系并优化完善。 5、制定公司经营标准并监督实施。 6、制定公司经营指标、年度发展计划，推动并确保经营指标的顺利完成。 7、制定本部门的业务计划，协调各岗位的具体工作，建设和发展优秀的经营队伍； 8、负责分子公司和各个项目部经营管理制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 9、负责公司项目的招商管理工作，负责拟定有关合同、协议、契约等文书手续。 10、负责公司品牌宣传的相关工作。 11、部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 12、完成上级领导交办的其他任务。 （二）营销策划岗1、收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，为公司决策提供依据。 2、负责公司经营发展战略的制定和执行，组织市场调查和市场预测，提供有关资料或提出初步方案。 3、协助部长制定分子公司和项目部长期、中期、近期的经营计划并组织实施。 4、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，为公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。 5、负责策划公司大型的经济活动，并组织实施。 6、对新项目进行可行性分析工作，提交新项目可行性分析报告，并对新项目进行经营策划、投资分析等。 7、协助做好内部管理、监控等工作。 8、完成领导交办的其他工作。 （三）招商采购岗1、制定招商政策及策略，并根据招商情况及时调整。 2、收集整理商家资料，建立储备商源库，并及时更新。 3、做好市场调研，及时掌握竞争对手、重要商家和相关行业的信息，并向上级反馈。 4、招商项目的宣传推介，组织、策划和实施各类招商活动。 5、招商计划的具体实施。 6、配合项目的整体运营，完成清退商铺的调整、补充招商。 7、负责项目公共区域及建筑物附添广告位的招商。 8、招商过程的监控。评估。 9、经营风险监控及应对措施。 10、招商项目的物资采购工作。

职业经理人企业生产运作管理复习题

职业经理人复习题 企业生产运作经管 一、是非判断题（每题1分） （ x）1.生产战略是企业根据所选定的营销市场来构造其生产系统时所遵循的指导思想。 （ x）2.企业流程再造理论是建立在分工理论基础之上的。 （ v ）3.再造后的企业虽然每项工作内容复杂了，但流程本身大大简化。 （ x）4.经流程再造后，企业组织结构由烟囱型转变为管道型。 （ v ）5.准时化生产方式是一种有效地利用各种资源和降低成本的生产方式。 （ x）6.准时制要求上一道工序向下一道工序传递必要数量的零部件。 （ v）7.看板系统是一个有形的控制系统，它由卡和容器所组成。 （x）8.生产运作战略规定企业的产品和服务提供的具体生产周期和批量。 （x）9.生产运作战略制定中的特殊能力分析就是对企业产能的特殊条件的分析。 （x）10.基于质量战略就是要求制造过程中的保证高质量。 （x）11.大量生产方式能取得低成本的生产，因此可以解决成本与批量、交货期的矛盾。 （v）12.并行工程强调团队的合作。 （v）13.并行工程展开要求保证良好的沟通条件。 （x）14.时段式MRP结构中的物料清单（BOM）解决的是什么时候下定购指令的问题。 （v）15.敏捷方式建立新型的规范基础结构，实现技术、经管和人的集成。 （x）16.准时制（JIT）的核心内容就是生产过程中按必要时间加工制造产品。 （v）17.“看板”方式，能对流程环节中出现的废品进行控制。 （v）18.大规模定制其核心是完全按照用户需求实现产品（服务）定制生产。 （x）19.供应链经管面向的对象是物流、资金流、信息流。 （x）20.为解决供应链中的“牛鞭效应”，可以采用多节点控制补充供货的办法。 二、单项选择题（每题1分） 1.成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的（B），以大大低于竞争对手的产品成本获取价格竞争优势的一种战略。 （A）生产成本 （B）生产设施 （C）生产控制 （D）生产计划 2.生产的规模经济性主要由下列哪种因素起作用而产生：（ D）。 （A）分工与专业化 （B）政府政策的支持与鼓励 （C）大型组织的抗风险能力 （D）大量投资的高回报率 3.并行工程主要是应用于（ A ）的一种方法。 （A）研发设计过程 （B）制造过程 （C）销售过程 （D）生产运作过程 4.生产过程的准时性是指生产过程的（ A ）都按后续阶段和工序的需要生产。 （A）各阶段 （B）各层次 （C）各市场 （D）各部门 5.在传统的生产系统中，工厂的效率是用（ D ）来考核的。

昆仑燃气生产运行部岗位职责

昆仑燃气生产运行部岗位职责

中石油昆仑燃气有限公司 生产运行部 岗位职责 二〇一四年

生产运行部 1、贯彻执行生产运营程序文件，负责组织建立本公司生产运营管理体系。 2、全面掌握本公司生产运营动态。 3、审定本公司生产运营计划和生产设施改造计划 4、审定生产运营系统各项规章制度、生产工艺指标。 5、对生产运营调度、站场管理、管网及附属输配设施的维护改造、HSE安全管理、燃气输配设施的维修和抢修、自动化信息系统管理。 6、每季度组织一次中检，并对生产运营系统员工进行考核。 7、贯彻执行安全生产规章制度，保证生产输配系统安全运行。 门站（储配站）站长 1、熟悉本站工艺流程、设备和人员状态，在办公或显著位置应有 本站带控制节点的工艺流程图，并要求全站人员能熟练掌握。2、带领全站人员搞好本站的管理，使其达到××控股有限公司对站场管理的有关要求。 3、认清本站的主要危险源并分析可能出现的险情，制定相应的预 防措施及险情抢险预案，将安全责任落实到每个具体责任人。4、按照有关要求，定期对站内设备、设施进行维护保养，对所有安全设施按规定进行定期强制性校验并达到相关标准。

5、每周至少进行一次全站的安全生产检查，对查出的安全隐患要按“三落实”的原则进行整改。 6、按照制定的预防措施及预案，配齐必要的抢险器材，有针对性地组织演练，以提高应对突发事件的能力。 7、跟踪并负责与上游供气单位的交接燃气输差，使其控制在总部要求的范围内（小于1%）。 8、严格管理，对本站的安全运行承担第一责任。对总部有关规章制度不能覆盖的部分要主持制定与之相适应的管理制度并组织实施。 9、负责对本站人员管理和考核工作。 CNG母站运行操作工 1、热爱本职工作,熟练掌握本岗位的操作技能,对工作有高度的安全意识和强烈的责任心。 2、在站长的领导下开展工作,严格执行国家颁布的各种法律、法规,遵守公司和本部门的各种规章制度和有关要求。 3、严格按照CNG母站的各类技术标准、规范和安全操作规程要求,进行CNG充装工艺的操作。 4、在站长的带领下,做好安全巡检及站内供气设备的日常维护和一般检修工作,确保气站生产运行安全及所有设备、设施完好。 5、严格执行岗位责任制,遵守劳动纪律,坚守工作岗位,对擅离职守,因无故脱岗或工作不负责任造成的不良后果,应按公司的有关规定

某公司生产运作管理知识大全3(00023)

课程教案指导书 课程名称：生产与运作经管 教材：《现代生产与运作经管》丁慧平、俞明南主编，中国铁道出版社 参考书：《生产与运作经管》刘丽文著，清华大学出版社 《生产与运作经管》武振业、周国华等编著，西南交通大学出版社 第一章现代生产运作经管概论 1. 掌握生产运作经管的概念。 2. 熟悉生产运作经管的作用和意义。 3.熟悉生产运作经管的研究范围和内容（生产运作过程和 生产运作系统）。 4. 熟悉制造业和服务业生产的区别。 5. 了解生产运作经管发展过程及新特征。 思考题：P16 第3、4、5题 第二章生产运营战略与竞争力 1. 熟悉企业战略与生产运作战略之间的关系。

2. 掌握生产运营战略的概念及其涉及的十个方面的决策。 3. 了解生产运作战略制定的影响因素，熟悉运营战略与产品寿命周期的关系。 4. 掌握生产运营战略的竞争要素。 5. 熟悉制造业企业和服务业企业的生产运营战略。 思考题：P39 第3、4题 第三章产品开发与设计 1. 熟悉产品决策的影响因素。 2. 熟悉新产品选择的评价方法。 3. 熟悉产品战略的制定时关于产品寿命周期预测和产品进入和占有市场的时机分析。 4. 掌握新产品开发设计的有关步骤并熟悉各环节的主要工作内容。 思考题： P58 第1、3、8题 第四章生产工程选择与工艺流程设计 1. 熟悉生产系统的类型、不同类型生产系统及工艺流程对竞争力的影响。 2. 熟悉工艺流程设计的概念。

3. 掌握影响工艺流程设计的因素并熟悉各因素之间的关系。 4. 熟悉工艺流程分析的内容。 5. 熟悉服务生产过程的特点，服务生产系统的设计和选择。 6. 了解服务生产流程图的内容。 思考题：P89 第1、2、4、5题 第五、六章质量经管 1. 从不同的角度和层次掌握质量的内涵。 2. 熟悉影响质量的因素与质量对企业生存、发展的作用。 3. 熟悉质量成本的含义及其构成。 4．了解质量经管理念，熟悉全面质量经管的基本思想，了解全面质量经管的构成要素和具体方法。 5. 了解ISO9000系列规范并熟悉ISO9000与全面质量经管的关系。 6. 了解统计过程控制（SPC）和抽样检验的基本方法。 思考题：（1）有一种说法，要想降低质量缺陷带来的成本， 就必须增加用于防范和鉴定的成本，二者是 相悖的。你认为这种说法有道理吗？有没有 可能在不增加预防和鉴定成本的前提下不

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

工厂管理思路

工厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到

生产与运营管理

1、生产与运作管理的任务：生产系统的有效性设计，生产系统的高效运行。 2、服务企业与生产企业的主要区别：制造业（生产），产品是有形的，耐久的、）产出可储存、顾客与生产系统极少接触、响应顾客需求周期较长、可服务于地区、全国乃至国际市场、设施规模较大、质量易于度量 服务业（运作），产品无形，不可触，不耐久、产出不可储存、顾客与服务系统接触频繁、响应顾客需求周期很短、主要服务于有限区域范围内、设施规模较小、 质量不易度量 3、组织生产过程的基本要求：要求是生产过程的连续性、比例性、均衡性、准时性、柔性（即适应性） 4、工艺专业化、对象专业化及综合方式的概念、优缺点、适用范围；零件在加工过程中的典型移动方式？ 工艺专业化，即按照工艺特征建立生产系统。将完成相同工艺的同类设备和工人集中在一起，完成相同工艺的加工任务。 优点：生产系统适应性强；生产系统的可靠性强；工艺及设备管理较方便。 问题：运输路线长、在制品多、生产周期长；生产管理复杂；生产效率低。 工艺专业化适用企业及条件：多品种、单件小批生产或成批生产类型，而且同类设备较多的企业。企业专业方向未定，生产的产品不稳定，专业化程度较低的企业。 对象专业化，以产品（或零部件）为对象建立生产系统。即，将加工某种产品（或零部件）的设备和工人集中在一起，完成某种产品（或零部件）的加工任务。 优点：运输路线短，在制品少、生产周期短；生产管理简单，生产效率高。 问题：生产系统灵活性差；生产系统的可靠性差；工艺及设备管理复杂。 适用条件：大量大批生产类型，生产自动化程度较高的企业。专业方向已定，产品结构、产量、品种比较稳定，工种和设备比较齐全配套的企业。 其他问题详见书P306和P109 5、生产运作战略的地位及作用：生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想、以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。它是一种职能战略，是在部门战略的指导下制定的，是公司战略的有机组成部分，是保证公司战略实现的基础。 6、产品的生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期 7、产品设计的流程：产品构思、结构设计（总体设计、技术设计、详细设计等）、工艺设计 {书P105} 8、并行工程的主要思想：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。设计过程中各种活动并行交叉进行。与产品生命周期有关的不同领域的技术人员的全面参与。 9、影响选址决策的因素：经济因素（运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用）、政治因素（政治局面、法制的健全、税负的公平）、社会因素（居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平）和自然因素（气候条件和水资源状况） 10、几种典型的布置形式：P151

生产运营部岗位职责汇总

生产运营部岗位职 责汇总

生产运营部部长岗位职责 一、认真贯彻执行国家和上级相关部门生产管理的政策和规定 二、协助主管经理做好生产运营部全面工作 三、严格执行公司各项规章制度，贯彻落实生产运营部各部门岗位职责 四、参与制定公司发展战略与生产经营计划 五、建立完善生产运营管理制度，随时掌握生产运营情况，及时解决生产运营中出现的问题 六、协调各部门之间沟通与合作 七、根据公司实际规范部门建设和管理 八、安排部署生产运营各项工作任务

生产运营部副部长岗位职责 一、协助、配合部长工作 二、提出有利于工作方面的建议和意见，草拟有关工作计划及各项工作管理制度 三、指导、督促、检查各部门工作的执行和开展 四、组织开展生产运营部各项工作及研讨会议 五、认真带领落实生产运营各项工作任务 六、积极配合公司开展各项活动

生产办岗位职责 一、负责公司公交线路网络的设计与优化，以及线路开辟、延伸、调整的前期调查摸底工作，进行可行性分析 二、负责线路的报批、站点定位、命名和站距测量等工作 三、协同设备资产部做好站牌的设置和维护工作 四、负责检查路线运行情况，组织调查客流工作 五、组织研究路线和班次的调整工作 六、负责提供主管部门所需的各项数据报表 七、完成领导交办的其它工作

安全办主任岗位职责 一、协助主管领导抓好安全生产工作 二、根据相关政策、法规，建立健全安全生产责任制 三、对分公司安全生产工作进行监督指导和考核 四、编制安全生产规章制度、长期规划、年度计划，并组织实施 五、制定和落实安全风险管理措施，及时解决安全生产存在的问题 六、对安全生产重大事故的调查、分析、汇报、处理工作 七、制定安全培训计划、培训内容，并有效推进计划的落实

经营管理部岗位职责

经营管理部主任岗位职责 1、贯彻落实分局、项目部有关制度和规定，完成项目部领导交办的工作任务。 2、全面负责经营计划、合同、统计、预算、索赔、分包及行政工作。 3、在经营管理部主任的职权范围内对外签发（本部门会签制度）各种文件、报表、经济合同、报告。 4、参加项目部的相关会议。 5、制订本部门职员的工作范围并检查和考核各岗位职员的工作情况，及时给予指导、提出意见、修正或给予奖罚，向项目部提供考评意见。 6、制订项目部经营管理办法，审定本部门的管理规章制度。 7、组织召开本部门有关会议，拟定业务培训计划，审定外出培训计划。 8、对项目部经营情况，定期向项目经理汇报，组织项目部的经济活动分析。 9、负责协调项目部各部门、业主、监理及其他相关方的工作。

经营管理部副主任岗位职责 1、贯彻落实分局、项目部有关制度和规定，负责完成部门主任分配的各项分管工作。 2、贯彻落实项目部经营管理制度，全面负责副主任职能范围内的工作，对主任负责。 3、负责制订本部门管理标准，对本部门员工组织考核。 4、检查指导本部门职员的工作情况，及时处理存在的问题。 5、审核与甲方的结算报表、工程报价、索赔报告、竣工结算及一切由经营管理部向外提供的资料数据。 6、参加或组织项目部与施工单位合同的洽谈，签订以及管理工作。 7、负责本项目工程合同价的分解，在中标价格的基础上对合同价实行二次预算分割及单价的平衡，合理制定本标段目标责任成本。 8、协助部门主任完成建造合同的管理工作。 9、协助主任协调本部门与其他职能部门的关系，完成领导交办的其他工作。

统计结算岗工作职责 1、参与分包单位的合同洽谈、签订；组织合同会签单的会签工作。 2、负责分承包方评价组织工作，评审合格分承包方。 3、负责对分包单位进行资格预审，编制招标文件，负责招标工作。 4、负责建立分包商资源库和分包商的履约业绩档案，向领导推荐合格分包商。 5、负责项目部施工队（厂）、分包单位的工程量审核及结算报表审核。 6、负责收集整理分包工程结算资料，按合同规定进行分包工程的结算。 7、负责建立各种分包工程结算台帐，编制、报送及管理分包工程统供材料计划。 8、负责内部单价编制工作。 9、负责临建项目审批过程的估价工作。 10、负责现场临时工程量的核签工作。 11、向领导提供有关效益工资核算方面的资料。 12、向成本分析岗、索赔管理岗提供有关内部结算方面的资料。 13、根据上级主管部门规定编制并报送年、月施工进度计划及相关统计报表。 14、负责联系、沟通本岗位与其他职能部门职员的关系，完成领导交办的其他工作。

工厂生产管理常用的英文缩写

工厂生产管理常用的英文缩写 工厂生产管理常用的英文缩写 VQA Vendor Quality Assurance 供應商品質保證 IQC In-coming Quality Control 進料檢驗 IPQC In-process Quality Control 制程檢驗 FQC Final Quality Control 最終品質控制LQC Line Quality Control 線上品質控制 CQA Customer Quality Assurance 客戶品質保證 F.P.Y.R First Pass YIEld Rate 直通率(一次成功率) MRB Material Review Board 物料委員會 PMP Process Management Plan 制程管理計劃 SOP Standard Operation Process 標準作業程序 X-R Chart 平均值與全距管制圖 X-Rm Chart 個別值與全距管制圖 P Chart 不良率管制圖 U Chart 單位缺點管制圖 C Chart 缺點數管制圖 Ca Capability of Accuracy 精確度 CP Capability of Precision 準確度 CPK 制程能力分析 S/N Serial Number 序列號 Spec. Specification 規格 Pass 合格

精选文库Fail 失敗 NG No Good 不合格 VER Version 版本 ESD Electro-Static Discharge 靜電釋放(放電) DWG Drawing 圖紙 ISO International Standard Organization 國際標準組織 MBO Management By Objective 目標管理 CAL Calibration (儀器)校正 NCR No-Calibration Requirement勿需校正(免校) OEM Original Engineering Manufacture 原廠委托製造 COMPAQ 美國COMPAQ電腦公司 Fujitsu 日本富士通公司 HP Hewlett-Packard 美國惠普公司 QM Quality Manual 品質手冊 QP Quality Procedure 品質程序書 WI Working Instruction 作業規範 OJT On Job Training 在職訓練(工作中教導) FIFO First In First Out 先進先出 4M1E Man Machine Material Method Environment 人`機器`材料`方法`環境 RMA Return Material Authorization 客戶退回 PPM Part Per Million 10-6(百萬分之…) MIL Military(U.S) 美國軍事標準 MIS Management Information System 管理認證公司

生产运营管理要点

压铸车间生产计划与控制 一、生产计划 压铸企业的生产计划是本企业在计划期内完成压铸件生产任务和进度的计划。生产计划为编制资金计划、物资计划、劳动用工计划等提供依据。生产计划是企业实现计划期内的经营目标的行动纲领。生产计划根据执行时间长短可分为：长期生产计划，是二年以上至十年的生产计划；中期生产计划是一年或一季度的生产计划；短期生产计划则以月为时间单位的生产计划。 生产计划的主要指标 1、产品品种指标是指在计划期内生产的压铸件名称、种类、型号、规格等。 2、产品质量指标是指在计划期内企业生产的压铸件应该达到的质量标准和水平，反映质量的指标有产品的合格率、废品率等。 3、产品产量指标是指在计划期内生产的各种合格铸件的数量。 4、产值指标是用货币单位来表示产品产量的指标，又分为总产值、商品产值、净产值。 生产能力 企业的生产能力是指在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内全部生产性固定资产所能生产质量合格产品的最大数量。它是反映企业生产可能性的一个重要指标。 生产能力的种类： 1、设计生产能力指企业基建设计任务书和技术文件中所规定的生产能力，是一种潜在的能力。 2、核定生产能力指企业经过技术改造、技术革新或产品方向、固定资产发生重大变化、重新核定的生产能力。 3、计划能力又称现有能力，是计划期内能够达到的生产能力。 生产能力的核定 1、压铸机的生产能力的核定：要将全部压铸机按同一（或相近）锁模力分成若干个组，然后按不同机组逐一进行计算。单机生产能力的计算公式如下： M机=T/t×η×(1-κ) 式中：M机为某压铸机（组）生产能力（件或模次）；T为单台压铸机全年有效工作台时（小时），T=（全年日历数-全年节假日数）×压铸机每日工作小时数；t为压铸每一压铸件（或每一模次）所

车间管理员岗位职责正式版

Through the joint creation of clear rules, the establishment of common values, strengthen the code of conduct in individual learning, realize the value contribution to the organization.车间管理员岗位职责正式 版

车间管理员岗位职责正式版 下载提示：此管理制度资料适用于通过共同创造，促进集体发展的明文规则，建立共同的价值观、培养团队精神、加强个人学习方面的行为准则，实现对自我，对组织的价值贡献。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 一、根据售后服务部下达的维修项目、技术指标、目的要求，编制车间的生产计划安排，严格掌握各班组的生产进度，保证按时、保质完成生产维修任务。 二、严格遵守操作规程，注意做好防火安全措施；除吸烟区外其它地方一律不准吸烟按照车间及各班组定员，合理安排生产，加强调控，加强管理。经常开展班组竞赛,努力挖掘劳动潜力,不断提高劳动生产率，合理抓紧，抓好加班工作。 三、建立健全各种原始记录，做好各种资料的统计管理工作。认真搞好班组和

车间经济核算。定期召开车间生产技术分析会和质量分析会。 四、认真落实、检查、督促班组贯彻遵守岗位责任制、工艺操作规程，保证安全生产。 五、做好员工思想教育工作，教育员工遵守企业规章制度及劳动纪律，遵守员工守则。教育员工品牌店的服务意识，认真注意抓好服务的质量效能、速度。 六、做好设备日常维护、保养工作，充分发挥设备效能，及时分析生产故障原因，预防、杜绝事故发生。 七、搞好车间、班组环境卫生，责任落实到个人，搞好文明生产。 八、负责进厂车在各组维修的清库统

生产运营管理方案

生产运营管理方案文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

生产运营管理方案 引言 为了企业的建设和发展，公司生产运营管理部门根据集团的发展愿景和战略规划，结合公司具体实际情况，提出了一个初步的生产管理运营方案。 一．生产管理企业文化建设 生产管理理念： 意义：依据公司发展战略，结合企业实际情况，参照中央厨房管理体系和实践，选择确定生产运营中的企业文化理念，并将其贯穿于生产过程的各部门、各环节，加强企业认同感和凝聚力，具有十分重大的意义。 理念的形成有个长远的过程，她是一种精神资源，决定着企业的发展：理念不对，决定着企业走不远，也可能夭折。她所蕴含的能量，决定企业的发展空间及获得利益的大小。 理念也能转化为企业的竞争力，也是企业取胜的法宝。 内容：本着简洁、实用的原则，在生产过程中，我们倡导以“安全卫生、质量控制、独特口味”三位一体的为内容的管理理念。力求在生产运营中做到：安全、整洁、敏捷、细致、节约。 内容解读： 安全卫生：在生产过程中，安全卫生是第一位的，决定着企业的生存和发展。 安全：以7S管理的安全管理结合相关安全管理制度来保证并实现之。 卫生：以7S管理结合相关卫生管理制度来保证并实现之。 质量控制：质量是其产品价值能否实现的基础，而对产品质量的控制，就是产品质量管理在生产中的具体体现和保证产品质量的手段。 要在竞争中取胜，把质量控制及其经验和诀窍作为获得企业核心竞争力的活动尤为重要，所以欲创立着名品牌，导入质量控制体系是必然的选择。

为此，用7S管理为前提和基础，实施运营产品质量控制体系，可以实现企业的发展目标。 口味独特： 口味、口感，是食品的味觉效果。在淮扬菜生产、运输、营销直至消费过程中，确保原汁原味，具有淮扬菜的特色，是做好这一品牌的关键所在。 为了达到这样的目的，必须做好： 坚持从研发、试产、投产、运输直到分销的全过程的6S管理。 加强新产品开发的管理，不断创新。 把握细分市场的趋势和机会。 生产管理价值观：价值观是人们对自身和群体在社会生产生活中的价值体现的看法和观点。在生产过程中，人们结成了一定的生产关系，也就有了价值观。共同的价值认同，是企业凝聚力的资源基础。 在公司的生产部门、生产过程中，提倡这样的核心价值观：“勤俭节约、安全为本、保证质量、提高效率”。 为了使得企业价值观深入人心，必须做好言传身教、引导激励、培训咨询和实践指导工作，生产管理的文化氛围：一种人们在生产关系中的工作气氛，心情体验和感受。我们主张创造“互相尊重、互相信任、互相学习”，达成团结友爱的三位一体的工作氛围。 尊重---文明礼貌是中华民族的传统美德，我们的淮扬菜文化必须从中汲取养分。 信任---建立信任链，是沟通交流、信息流畅和解决问题的前提。 学习---不断的学习、总结经验，能提升个人素质，降低成本，加强生产的柔性。 关于生产管理文化中的行为体现和制度体现，在管理过程中逐步说明并实现之。 二．产品战略 产品选择：

生产运营部各岗位职责

生产运营部各岗位职责 经理及副经理职责: 一、负责召开与主持生产运营部管理人员会议,组织讨论与制定生产运营部得发展规划及年度计划。 二、支持日常行政与管理活动,加强生产管理、设备管理、管线管理及网络管理。 三、负责公司生产调度及生产管理等工作,引进技术改造,促进生产运营管理水平。 四、组织领导本部门生产经营活动,管理本部门得行政系统,协调本部门范围内得工作,对部门得安全生产、文明生产、综合管理全面负责。 五、负责制定生产部门得生产计划指标,采取相应措施,确保公司生产计划与各项经济技术指标得完成。 六、定期或不定期召开分管部门工作会议,听取各部门得工作汇报,及时解决工作中出现得问题与矛盾,提高工作效率。 七、组织召开各部门负责人办公会议,研究解决重点工作,审定本部门得管理制度,工作标准,建立部门正常得工作秩序,审批部门得生产、技术、安全、设备等方面得重大技术措施项目。 八、负责做好职工思想政治工作,组织好职工培训工作,不断提高职工素质,搞好本部门安全生产,班组建设及质量管理工作。 九、负责向公司领导汇报请示工作。 十、副经理协助经理做好部门全面管理工作。 公司安全员职责:

一、认真贯彻执行中华人民共与国安全生产法与上级制定得各项安全生产方针、政策与法规,自觉履行安全生产得各项规定与措施。 二、积极开展安全生产教育活动,提高职工安全生产意识与安全操作技能。 三、严格安全检查与考核机制,定期检查与不定期抽查公司各直属单位安全生产与文明施工得状况,发现薄弱环节,及时督促整改,并将有关情况与整改结果记录在安全检查情况表上,以不断进行总结与完善。 四、建立健全安全生产管理网络,科学合理制定防范措施,及时排除安全生产事故与隐患,确保施工安全。 五、认真开展安全防护与安全施工得研讨工作,不断开发劳动保护与事故预防得新途径,增强安全生产与安全施工科学化。 六、定期协助领导组织召开安全生产会议,研究安全措施与对策,提供安全信息给领导决策,布置各项安全工作。 七、负责对各直属单位安全员业务指导,协助领导组织新进人员进行岗前安全教育培训活动,搞好职工安全技术考核工作。 八、定期组织特殊工种人员进行专业培训,考核合格后持证上岗,不合格者不得从事相关特殊工种作业活动。 九、检查督促工程车辆、施工机械与各直属单位得电器、设备等设施进行定期检查、维修、保养,建立健全上述设备得使用与检查台帐。 十、杜绝工程施工中得违章指挥、违章操作与违反安全生产管理

生产运营岗位职责范本

岗位说明书系列 生产运营岗位职责（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-59500 生产运营岗位职责 Duties of production operations 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 生产运营总监国琳(天津)科技有限公司国琳(天津)科技有限公司，国琳岗位职责: 1、负责管理协调工厂所有部门(包括计划、采购、设备、生产、质量、物流、仓储等)的整体运营，对总经理的指示及公司各项制度进行上传下达; 2、协助总经理进行企业的开拓与规划，参与制定企业整体发展战略规划; 3、负责工厂的架构搭建、体系建立、人员配置、各项规章制度确立; 4、负责工厂工艺流程、生产计划、生产进度和质量的管理控制，保质保量完成生产任务，保证供产销各环节畅通，严格贯彻行业质量标准; 5、负责建立成本核算机制，控制生产各环节的成本费用;

6、负责加强安全生产的控制、教育、实施，严格执行安全法规、生产操作规程，定时进行监督检查，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生; 7、负责生产设备的定期维护保养工作，结合生产任务，合理的安排生产设备运作; 8、负责协调各部门之间的关系，及时发现、协调、处理各类生产问题，对于无法处理的事件要及时请示; 11、定期召开工厂内部生产会议，检查生产进度、产品质量、设备维护、现场管理完成情况，定期向总经理汇报工厂运营情况。 任职资格: 1、国家统招本科学历，理工科设备、自动化等相关专业; 2、生产制造型企业8年以上工作经验，3年以上生产工厂全面管理经验; 3、熟悉现代化企业生产运营管理体系，拥有丰富的生产管理、成本控制、质量管理、物流管理等方面的经验，熟悉各环节运作流程; 4、了解ISO质量管理体系和5S现场管理，具备全面的

现代企业运营管理的发展趋势研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/641992768.html, 现代企业运营管理的发展趋势研究 作者：夏凡 来源：《青年时代》2017年第33期 摘要：改革开放以来，我国的经济水平越来越高，得到了突飞猛进的发展，现代企业的 形态也发生了翻天覆地的变化，除了带动经济的发展，现代企业面前还横着一座难以跨越的大山，就是激烈的市场竞争，为了使现代企业在激烈的竞争市场中开辟出一片新天地，不得不加强现代企业的管理经营，实施战略创新。笔者根据现代企业运营管理发展的趋势，对生产商品、资金的管理，以及未来的发展与产生的效益进行了互动，实施企业结构的科学化与创新的战略，并且在现代企业的运营与管理方面做了一个简单的研讨，以期对读者朋友起到一定的帮助作用。 关键词：运营管理；发展趋势；现代企业 一、引言 自本世纪我国加入世界贸易组织以来，现代企业的经济开放程度呈持续上升趋势，但是依旧逃不过市场竞争这个残酷的难题，要想更快地适应融入现代市场的经济需求，企业必须在管理与运营上打一场仗，一场改革与创新的持久战，同时把运营管理的战略落到实处，并且要对市场的现状以及发展规律非常的熟悉，通过了解市场的需求调节产品和经营的方式，进而达到在市场上开辟新的领域，增加核心的竞争力。随着经济不断发展，我国企业发生了很大改变，要能长久的在激烈的竞争中处于不败之地，现代企业必須进行改革与创新，要达到改革的目的，现代企业应采取运营研究策略，借鉴传统运营管理的经验，在传统运营管理的基础上作出改变，在产品、资金的管理经营、未来的发展以及产生的效益等方面做出周全的改革，提出有效地科学的研究方案，为现代企业在未来发展道路上作出卓越的贡献。 二、现代企业发展面临的环境 随着近年来经济的发展，我国现代企业目前所在的环境正在高速的发生变化，在二十世纪的初级阶段，刚刚起步的现代化企业在生产规模和生产技术等方面都处于萌芽阶段，还没有发展到一定的高度，商品也是供不应求，针对这种特点，传统企业往往通过将某一单一物品大量生产达到降低成本的要求，在20世纪初，这种大量生产和消费的方式起到降低成本的作用，并且得到了世界经济的认可与接受并快速发展，促使西方国家迅速的进入工业化社会的时代，但是从20世纪末期起，企业的发展环境开始产生变化，太多的因素导致现代企业面临了一个与以往天壤之别的境地与发展形势，企业管理开始出现新的特色，并朝着一个全新的方向发展。 （一）市场需求多重化