中铁某公司项目责任成本管理办法

责任成本管理办法

为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。

第一条责任成本管理的原则

1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。

1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。

1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。

1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。

1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。

1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。

第二条责任成本管理体制

2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。

2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。

2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。

第三条责任成本管理岗位职责

项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。

第四条责任成本费用控制

4.1责任成本控制

责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。

人工费控制

4.1.1.1人工单价的确定和控制

人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。

4.1.1.2工天数量的控制

工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程：

●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。

●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。

●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。

●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。

4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。

4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。

4.1.2 材料费控制

4.1.2.1材料价格控制。材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。

●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。

●运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。

4.1.2.2材料用量控制

材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面:

●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。

●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。

●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。

●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。

●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。

●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。

4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。

●劳务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。

●专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。

4.1.3 机械费的控制

4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。

4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。

4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。

4.1.4 分包工程的控制

4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。

4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。

4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。

4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费用由分包单位负担。

4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。

4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。

4.2 责任费用的控制

4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。

4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。

4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。

4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。

4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。

4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。第五条责任成本核算与考核兑现

5.1 责任成本核算的原则

责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。

5.1.1项目独立核算原则

5.1.1.1贯彻项目直接发生制。项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造

成本。

5.1.1.2划分前后方费用。分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。

5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。

5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。

5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。

5.2 责任成本核算的内容

5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。

5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。

5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。

5.3 责任成本台帐

5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。

5.3.2分包工程计价台账，工程部负责填制。

5.3.3开累材料消耗统计表，由物资部填制。

5.3.4分工号材料限额供应台账，由物资部填制。

5.3.5验工计价台账，工程部负责填制。

5.3.6责任费用控制台账，财务部填制。

5.3.7分工号工天利用台账，综合办公室填制。综合办公室应印制格式表，责成工班按天记录。

5.3.8分工号机械台班消耗台账，由机械管理人员填制。应印制格式表，交机械操作员按天填写机械运转记录。

5.3.9责任成本预算执行分析台账，财务部填制。

5.3.10分包工程计价付款台账，财务部填制。

5.3.11业主计价拨款台账，财务部填制。

5.3.12资金使用台账，财务部填制。

5.4 考核兑现按《项目经理部考核兑现办法》执行，项目部对项目队、班组考核兑现按双方承包兑现合同办理。

中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

中国中铁工程项目成本管理系统V2.0 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制

目录 第一章如何登录系统 (1) 第二章各部门工作步骤 (6) 第三章各部门操作指导 (11) 第一节工经部业务操作指导 (11) 第二节工程部业务操作指导 (20) 第三节物机部业务操作指导 (25) 第四节财务部业务操作指导 (30) 第五节其他部门业务操作指导 (34)

第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识： 系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰

色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）

第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面： 第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

中铁十二局物资管理心得

企业物资管理的工作总结 本文出自:https://www.wendangku.net/doc/673389770.html, 详情:https://www.wendangku.net/doc/673389770.html,/Article/248/74537.html 京沪高速铁路土建工程五标段第十二工区自2012年元月18日开工建设以来，已经有两年多的时间了，取得了不俗的业绩。京沪高铁第一桩、第一个承台、第一墩都是我京沪十二工区完成的，作为物资管理人员，我物资管理人员进行市场调查，确定供应商，我物资部门与实验室积极配合制定的最佳配合比，在百年不遇的大雪中克服重重困难的结果。我物资部门认真贯彻落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”四个标准化管理，开展文明施工，认真扎实做好物资管理工作，保证了物资的管理工作顺利有效的运行。 物资成本在工程成本中占有很大的比重，如何加强与搞好物资管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。物资管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题，通过日常管理工作，我总结了以下管理经验： 优选管理人员，健全管理制度。企业领导要自始至终重视关心物资管理工作，对施工全过程加强管理，做到事前预测分析，事中检查落实，事后评估总结，及时发现和解决可能出现的问题，减少和避免损失。 要选配具有一定文化水平、较高政治觉悟、较好业务素质，较强事业心的人员参加物资管理工作。建立和完善物资人员的岗位责任制，明确责、权、利，充分调动他们的积极性和主观能动性，对外打好交道，对内当好家。为此，2012年5月份我京沪十二工区物资管理人员在全局被评比为先进集体及先进个人，而且在10月份京沪五标技能大比武的比赛中赢得了物资部门个人和集体双第一的优秀成绩，充分体现了这一点。 建立一套完整的物资管理制度，包括物资的目标管理制度、物资的供应和使用制度及奖罚制度。使得物资的采购、加工、运输、储备、供应、回收和处理得到了有效的控制、监督和考核，顺利实现当期施工任务和物资效益的合理化。此外，我京沪十二工区组织物资管理人员进行业务培训及考核，实行奖罚并重的原侧，进一步提升了物资管理人员的业务素质，多次受到上级领导的好评。最难能可贵的是我十二工区物资部门还担任着京沪十一工区、镇江梁厂、十四工区等多个工区及梁厂钢筋的合理调配。 加强物资计划管理。施工项目物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。物资计划可根据其内容和作用分为：物资需要计划即供应计划、采购计划。工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。我京沪十二工区在这一环节执行情况相当到位，因此才保证了工程的施工进度，顺利完成的各个阶段的施工任务，赢得了业主的信任，也得到了各级领导的表扬和奖励。 把好物资采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法 （征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责：

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

项目成本管理制度16746

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。 （二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；

负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制

项目责任成本管理办法.doc

工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总

工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。

项目责任预算成本管理办法

项目责任预算成本管理办法 （试行稿） 根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。 按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立： 一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。 两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。 两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念， 经营利润=净中标额-责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。 两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。 三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。 五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。 成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。 本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批

施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理 文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。 工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。 1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点 责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。 1. 2 责任成本管理的原则 (1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。 (2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。 (3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。 (4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。 2 责任成本预算的编制 责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

(成本管理)中铁隧道局二处成本管理

中铁隧道集团二处有限公司 2006年工作会议经验材料 加强责任成本管理实现责任成本可控 第一工程处杭州湾项目经理部 我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村，终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。我们的具体做法是： 一、完善基础工作，建立成本管理体系 明确成本管理责任。我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、

设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。 把握成本管理关键。在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算两者差异值后进行实施。如合同收入小于责任成本，则认真分析差异，平衡调整各项费用，找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。 建立成本管理机制。我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本，作为成本控制和责任成本考核的依

项目成本核算管理办法

项目成本核算管理办法 第一章总则 第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求，提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进 工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理，根据国家有关 法规和集团（院）相关制度，制定本办法。 第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶 段的项目支出计入销售费用）。成本对象一旦确定，不得改 变。 第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。 第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范： （一）项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正 确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效 评估和分析考核等管理工作。 （二）项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真，项目收入确认不准 确。 第二章项目成本核算内容 第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。

第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费 用、外拨（即专业分包成本）。 （一）人工费：是指直接从事工程施工人员（不含试验检测人员、设备操作人 员）的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性 支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料 （含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费 用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。 （三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费， 租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施 工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备 转场费、进出场费、运输费（含混合料运输）等。 （四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支 出，包括安全文明施工费（按项目结算金额的1.5%控制） 及环保措施费、试验检测费、工程定位复测费、交通组织 费、工程点交费、临时设施费（临时供水供电设施、临 时驻地、便道及其他小型临时设施摊销费等）、脚手架搭 建、场地清理费、材料二次转运费、冬雨夜施工增加费、生 产工具用具使用费、拌合站场地建设费、拌合站安拆费、资 源税、价格调整基金、政府调节基金等。 （五）融资费用：指在为完成项目施工过程中为筹集资金而发生的各项 融资费用。包括借款或贷款利息支出、贴现利息支出、汇兑 净损失、金融机构手续费（应付票据贴现息、办理保函手 续费、授信额度管理费等）。

公司项目成本管理办法

项目成本管理办法 1 目的 组织公司各级管理及施工人员，在保证施工项目质量的前提下，对经营、施工过程中涉及项目成本的各个环节进行科学合理的管理，挖掘项目降本潜力，力求以最少的经营、施工耗费取得最大的经营、施工成果。 2 范围 适用于公司、分公司、项目部对工程项目成本的管理。 3 定义 3.1 项目成本管理 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。 3.2 两算对比 项目成本管理（3.1）的一部分，是将项目的合同预算与施工预算确定的完成该项目所需的人工、材料、机械、其他直接费、间接费等费用进行比较和预测等活动。 3.3 项目成本控制 项目成本管理（3.1）的一部分，是指在项目施工过程中严格按成本目标对成本形成的各种因素加以监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使施工过程中各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内的活动。 3.4 项目成本核算 项目成本管理（3.1）的一部分，是指对项目施工过程中的各项耗费进行审核、记录、汇集，然后计算施工项目的实际成本等活动。 3.4 项目成本分析 项目成本管理（3.1）的一部分，是指利用成本核算资料，结合有关计划、预算、定额及统计和技术等资料，借助一定的方法，对一定时期的项目成本目标完成情况进行评价的活动。 4 职责 4.1 公司资产财务部负责对全公司目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在分公司及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。 4.2 分公司财务部门负责对项目部目标成本编制、成本控制、成本核算和成本分析工作的指导和检查，并在项目部及各职能部门成本分析的基础上进行综合分析。。

项目责任成本管理实施细则

责任成本管理实施细则 工程项目名称： 项目经理： 编制人： 公司**项目部 二〇××年×月

公司 **项目部责任成本管理实施细则 第一章总则 第一条为了全面完成项目收益目标，提高项目责任成本管理水平，根据公司相关责任成本管理办法，坚持“以经济效益为中心”，以“法人管项目”为主导，以精益管理为手段，遵循“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，严格成本管理和控制，统一管理流程和方法，以管理促效益，制定本实施细则。 第二条本细则所称责任成本，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。 第三条本细则所称责任成本管理，是指将管理者的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，并将各生产单位和业务部门划分成若干个责任单元，采取合约的形式逐级签订责任书，通过严格的过程控制和分析考核，依靠经济激励与约束达到降本增效、管理提升的成本管理方式。 第四条项目责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。 第五条项目经理为责任成本管理第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。 第二章机构与职责 第六条项目部责任成本管理机构及职责 一、**项目部责任成本管理机构 组长（第一责任人）： 分管领导（第二责任人）： 副组长： 组员： 主管部门：成本管理部 二、项目部责任成本管理工作的主要职责 1.建立健全项目责任成本管理体系，完善各项责任成本管理制度、办法，制定控制流程。

2.配合公司做好责任成本预算编制基础工作。 3.执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购等管控措施和目标。 4.分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械、临时设施、现场管理费等的成本控制责任；编制责任成本分解预算。 5.下达各责任中心的控制目标，与责任单元和责任人签订分解责任书。 6.负责劳务、材料、机械等合同签订及日常管理，及时上报公司审批； 7.做好各项责任成本管理基础工作，按照公司的要求建立和完善各项台帐资料。 8.负责项目成本费用的过程管控，执行公司制定的劳务、设备租赁等指导单价，按月进行物资节超分析。 9.做好二次经营工作，按主要阶段和年度分解。联合项目相关部门主动变更、做有效变更，杜绝负效益变更，确保二次经营创效目标实现。 10.负责对业主、专业分包、劳务队伍的验工计价和竣工结算。 11.建立月度责任成本分析例会制度，及时发现存在问题、制定整改措施，抓好贯彻落实。 12.检查监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。 13.按公司的要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。 三、项目经理及各业务部门在责任成本管理中的职责 （一）项目经理 项目经理为本项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超和上交款负全面责任，其责任成本管理的主要职责是： 1、负责建立项目责任成本管理体系，明确各责任层负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法。保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时调整完善。 2、组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》。 3、负责审批各中心责任预算，与各中心负责人签证责任成本承包合同。 4、组织相关人员每月进行成本分析，认真查找成本节超的原因，使成本始终处于受控状态。 5、负责组织考核兑现，及时足额完成上交款。

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

中铁股份成本[2015]135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知综述

中铁股份成本﹝2015﹞135号 关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知 股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。 中国中铁 2015年12月7日 —1 —

中国中铁股份有限公司 工程项目成本管理指导意见 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。 第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。 第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内 各类工程施工项目。 第二章成本管理体系及职责 第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。 第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。三级公 — 2 —

司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。 第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有： 1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系； 2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作； 3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求； 4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录； 5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》； 6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题； 7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研； —3 —