骨干员工培养方法

骨干员工培养方案

为加强公司各部门骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。

潜力及富有上进心的员工，具体分为以下三类：

1、第一梯队：部门经理等中层管理人员；

2、第二梯队：部门主管及技术骨干；

3、第三梯队：部门班组长及优秀员工。

四、申请流程

1、部门考核推荐

部门根据部门员工的表现，综合考评，推荐符合培养梯队范围的员工。部门确定人员之后，填写《骨干培养申请书》，并让被推荐员工填写《个人发展计划书》，经中心总监批准后，一起交予人力资源部审核。

2、轮岗学习。根据骨干员工的发展需要，安排骨干员工到相关岗位进行轮岗学习，提升综合工作业务能力；

3、内外培训。公司每个季度定期组织管理层给予全体骨干员工进行管理及技能等的培训；公司每年为骨干员工针对性地提供至少一次外部培训的机会，旨在提升骨干员工的专业技能与管理能力；

4、个人提高。通过参加相关职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证；通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升；根据岗位或公司实际情况，进行调研和创新，编写工作提案报告交公司管理层。

六、考核管理

青年骨干人才培养方案

XX公司青年骨干人才培养计划 凝聚梦想开创未来篇 科学技术的发展，人类社会各项事业的进步，都是要靠不断的创新与进取。无论是国家与国家之间的竞争，还是企业与企业间的竞争，就目前和长远的形式来看,主要还是创新机制与人才队伍的竞争。XX公司要想在下一个十年创造更大的辉煌。特别是要靠创新思维和年轻英才的不断涌现，才会给我们这个企业带来永恒的活力与生机。 年轻人不但思维敏捷，精力旺盛，而且对知识、经验的积累与掌握也最为快捷。年轻人身上的惯性少，团队意识感强。若是能把他们每周聚集一次进行交流，让他们提出一些自己的想法和建议。通过各种形式与方式搞一些活动，办一些讲座，加强培训，肯定能首先在年轻人的队伍里建立起一种现代化公司的凝聚力与认同感。强烈树立企业梦想意识和个人理想意识价值观,建立企业团队精神.这种机制的建立，不但能逐步的形成一种先进的企业文化精神，同时也能够给公司带来一些活跃的氛围和朝气，激发员工的工作潜能。让他们随时有企业文化的认同感和归属感。以便于留住人才，让人才扎下根来创业.更能建立起一种有朝气的企业文化基石，用来扩散于整个公司。这必将给公司带来一种巨大的发展空间和能量. 重视青年骨干人才的培养和培训，是提高企业整体绩效水平和工作效率的重要保证。 一、从以下几个方面对公司青年骨干人才进行培养和培训： 1、对于员工的岗位培训。利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的 岗位知识、质量管理和设备操作的培训。有效的提高员工的综合技能， 促使公司各项工作的有序进行，提高公司工作效能； 2、关于职业素养的培训.让每一位员工都做到德才兼备，成为公司高素质的 执行层； 3、对于企业文化的培训.增强员工对公司企业文化的认同，统一思想，提高 认识,让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感； 4、对于企业团队凝聚力的培训.主要目的是增强员工企业的凝聚力和向心 力。

新员工培养方案

新员工入职导入培养体系建设 “雏鹰计划”实施方案 第一条 总则 为了配合金融集群转型发展战略，并根据集群人力资源现状与需求，引进高素质大学生并着力培养自生力量是满足集群人才需求与发展的根本解决之道。为了使新员工入职后尽快了解公司企业文化，熟悉公司产品、业务流程，同时培养新员工对企业的归属感以及其岗位工作能力，保障公司战略的有效落地，特制定本制度体系。 第二条 新员工培养委员会 新员工培养委员会主席： 陈伟民 新员工培养委员会委员： 黄岸挺、李金鹏、张伯利、叶冬松、唐伟泉、钟凯、郝晓霞、李福友、徐果、李涛、董敏敏、袁泽枫、杜立亚、李秀花、熊鹰 秘书： 刘耀东 培养委员会的职责：每月听取人力行政中心辅导员对新员工导入培养阶段性总结汇报，定期与新员工座谈，给予新员工学习、心态等各方面指导。 第三条 入职导入流程 3.1 培训规划 通过各个岗位的轮岗学习、五个月的专业指导、持续一年的跟踪观察，强力打造金融集群人才第二梯队，储备一批科班出身、胜任集群发展要求的大学毕业生作为中层干部的后备力量，成为金融集群转型升级的精英骨干和中坚力量。

3.2 培训实施SOP 1．文化课程设置：《企业文化与发展战略》、《集群与业务介绍》、《组织架构及人力资源制度》、《OA 操作指引》 2．《信念》读书心得

3.3 课程安排 第四条培训考核 4.1 考核原则 4.1.1 精细化原则 新员工的培养目标要与集群发展战略、个人的职业生涯规划相结合；考核指标要能够量化、明确、精细，符合实际，根据不同的岗位、专业有所侧重。 4.1.2 公正原则 考核要客观、公正、符合实际，真实评价新员工实际表现。 4.1.3 专业责任制原则 导师要热情承担培养责任；用人部门、人力行政中心及相关考核责任人必须积极主动承担起指导和考核责任，不可积极推进新员工培养的顺利落地和执行。 4.1.4 监督原则

典型案例1人才培养模式

典型案例一 产教融合创新模式提升人才培养质量 一、实施背景 如何构建适应社会需要的人才培养模式，切实培养高素质技术技能型会计人才是示范性特色专业所要解决的重要问题。本专业自开办以来，一直在积淀，一直在成长，针对目前高职会计专业重理论、轻实践，传统学科式培养等种种弊端，我们积极探索适应区域经济社会发展需求的会计专业人才培养模式。 二、主要目标 本专业以开放的办学思路，利用广阔的社会资源，在专业教学指导委员会的指导下，优化人才培养方案，构建以会计职业素质教育为核心，构建以职业岗位能力培养为主线的“三强化、五阶段、三位一体”的工学结合人才培养模式。突出“理实一体，德技双馨，校企共同育人，产教深度融合”特征，体现会计人才培养的实践性、开放性和职业性要求，优化人才培养方案，按照“三强化”策略序化课程，在“三位一体”人才培养平台之上保证“五阶段”实践教学组织模式的实施条件，全面带动专业建设与改革。 三、实施过程 （一）设计会计专业人才培养模式构建流程 本专业注重健全过程监控，积极通过开展学校与企业，乃至家长的调研、走访、座谈和制度试行等，完善适合工学结合的人才培养模式的校企共管制度，特别是在非毕业综合实习阶段的校内成绩考核与企业实践考核体系、校内学习和校外实际工作一致性的教学监控制度、学生校外实习期间素质教育制度等做了进一步的探索。 设计流程说明： 1.在校企合作的基础上进行广泛深入的会计专业人才需求调研；

2.针对会计专业人才需求开展会计职业岗位群分析； 3.制定初步的会计专业人才培养目标及人才培养规格并进行行业专家论证； 4.依据会计各岗位典型工作任务确定专业教学内容； 5.确立会计专业人才培养模式并报经专业建设指导委员会评审； 6.校企共同全面、全员、全程监控会计专业人才培养方案的运行； 与实施，并考核评价。 图1 会计专业人才培养模式设计流程图 （二）调研会计专业人才需求及职业岗位群分布 在人才培养模式构建初期，广泛的社会调研十分必要。进行实地调研时，本专业直接深入到企业与被访者接触，当面提问并记录对方的回答。小组座谈会时，通过邀请行业专家和资深的专业教师开座谈会，积极征求各位专家对专业教学标准改革的意见和建议。调研的内容涉及会计专业人才结构现状、专业发展趋势、职业岗位对知识能力

员工培养计划

***公司员工培养计划 提交人 2012年5月26日

目录 一、培养目标 (3) 二、培养原则 (3) 三、培养对象 (3) 四、培养方式 (4) 五、管理办法 (4)

员工培养计划 为加强公司各级骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本计划。 一、培养目标 针对目前公司跨越式发展的需要，结合行业的工作特点，综合考虑员工将来的职业发展规划，促进个人能力的提升，开发、留住人才，促进员工与公司共同发展，公司将通过培养计划对新老员工展开有计划、有目的的培养，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实际操作技能，最终达成培养目标。 二、培养原则 骨干员工培养计划遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 三、培养对象 培养对象主要是针对全公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下： 1、基本要求： （1）公司内工龄六个月以上，有上进心，敢于承担责任； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （4）月度或季度绩效考核的业绩表现优秀。 2、选拔流程：

（1）由公司组织成立评选委员会，于每一季度组织公司及各分部进行选拔，以员工自荐和部门领导推荐相结合的方式实施； （2）评选步骤采取员工自荐或推荐——组织评选委员会评选——审批执行； 四、培养方式 公司骨干员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及“一次座谈”等； （1）所谓“一对一提升指导”是指每位骨干员工均由公司指定科长、店长或副总等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作晋升以及个人工作技能等； （2）所谓“一次工作提案”是指每位骨干员工担负着公司发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每季度根据岗位或公司实际编写一份工作提案报告交公司管理层，如果意见被采纳，会根据相应情况得到公司的奖励； （3）所谓“一次集中培训”是指每季度由公司组织管理层或外部专家给予全体骨干员工进行管理及技能的培训； （4）所谓“一次座谈”是指每季度组织全体骨干员工与公司管理层进行一次座谈会，可直接与经理探讨企业发展或经营管理的各种问题。同时也可以对自身出现的问题进行总结探讨。将自身的想法和需求与领导进行深入的交谈。 五、管理办法 （1）培养主要采用在岗实践（挂职锻炼），通用将学习和实际应用相结合，有效提升员工的职业素质和专业技能，在岗实践的培养转化效果好。

【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析

【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析 引言： 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。那么，在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置，达到人岗匹配的效果，进而有力推进企业的稳步快速发展。由此可见，科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青，不断向前至关重要。本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养，搭建后备人才培养的体系的项目纪实。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】后备人才培养 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部后备人才培养速度过慢的情况下，如何

骨干员工培养方案

骨干员工培养方案 为加强公司各部门骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。 一、培养原则 骨干员工培养计划遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 二、培养目标 针对目前公司目前的发展情况，综合考虑员工将来的职业发展规划，促进个人能力的提升，开发、留住人才，促进员工与公司共同发展，公司将通过培养计划对新老员工展开有计划、有目的的培养，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实际操作技能，最终达成培养目标。 三、培养对象 公司骨干员工的评定主要是针对公司内各岗位表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体分为以下三类： 1、第一梯队：部门经理等中层管理人员； 2、第二梯队：部门主管及技术骨干； 3、第三梯队：部门班组长及优秀员工。 四、申请流程

1、部门考核推荐 部门根据部门员工的表现，综合考评，推荐符合培养梯队范围的员工。部门确定人员之后，填写《骨干培养申请书》，并让被推荐员工填写《个人发展计划书》，经中心总监批准后，一起交予人力资源部审核。 2、公司审核 人力资源部对被推荐的员工进行初步审核，看是否符合骨干员工培养的条件。人力资源部初步审核之后，再由公司高层开会审核评选。 3、确定公示 通过公司高层开会审核评选之后，确定为公司的骨干员工，在公司内部进行公示，公示完成后的各梯队骨干员工正式进入公司骨干人才库。 五、培养方式 公司骨干员工的培养主要采取以下四种方式： 1、导师辅导。每位骨干员工均由公司指定总监、经理或主管等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作晋升以及个人工作技能等； 2、轮岗学习。根据骨干员工的发展需要，安排骨干员工到相关岗位进行轮岗学习，提升综合工作业务能力； 3、内外培训。公司每个季度定期组织管理层给予全体骨干员工进行管理及技能等的培训；公司每年为骨干员工针对性地提供至少一次外部培训的机会，旨在提升骨干员工的专业技能与管理能力；

青年员工培养方案.doc

青年员工培养方案1 建一钢团字（2006）号 建一钢人字（2006）号 关于印发《青年人才培养实施方案》的通知 总部各部门、各生产单位、项目经理部： 青年是公司发展的未来，是公司未来发展的生力军，青年的创新、创业、成长、成才与公司可持续发展休戚与共。根据公司2006年行政工作报告的指导思想，结合我公司青年员工的实际情况，经公司领导研究决定：，实施青年人才培养战略。中心内容是以青年人力资源能力建设为核心，抓住“培养、凝聚、举荐、配置”四个环节，培养造就青年人才。 现将《青年人才培养实施方案》印发给你们，请各单位根据要求，认真组织贯彻执行，切实加强对青年人才的培养工作。 特此通知 二零零六年三月九日 主题词：青年人才培养通知 抄送：公司各领导 中建一局钢结构工程有限公司总经理办公室2006年3月9日印发

青年人才培养实施方案 一、加强对青年人才培养的政策支持 为适应公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发与管理，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务、立足岗位成才的积极性，配套出台相应的管理政策，为青年人才培养提供相关政策支持。 1、实施轮岗政策 根据公司岗位聘任的相关规定，为使新入厂的大中专毕业生在工作三年内，尽快掌握和了解各业务系统工作流程和本企业工作特点，全面熟悉业务工作，公司实施轮岗管理政策。同时为鼓励青年员工迅速适应企业发展，增强独立承担工作的能力，公司实施鼓励青年员工提前定岗政策。具体内容参考《新员工轮岗管理办法》（附件一）。 2、实施导师带徒政策 导师带徒活动是青年员工培养的重要方式，针对我公司人才结构特点，2002以后参加工作的员工人数占公司总人数的1/3，为帮助员工的自我定位与成长，公司开展导师带徒活动。具体内容参考《导师带徒实施管理办法》（附件二）。 二、建立青年人才储备库 为创新人才培养的机制，培养公司的后备力量，公司特建立青年人才储备库，采用申报的方式，记录青年人才的基本信息，同时由公司记录工作业绩，为后备人才的选择提供基础资料。

人才培养成效及典型成果案例(样式)

附件3 人才培养成效及典型成果案例(样式) 山东大学元辉 安电子科技大学获得 xxx博士学位，2011年4 月至2013年4月在山东大学信息与通信工程 博士后科研流动站从事博士后研究工作。现任 山东大学信息科学与工程学院讲师。 元辉博士主要从事三维视频编码与处理的 技术的研究。本研究采用深度图编码前后视差失真作为深度图编码过程 中的失真准则，进而提高虚拟视图的质量。首先计算深度图编码前后的 像素值对应的视差值，利用编码前后的视差差异(均方差)作为深度图的 失真准则。实验结果表明，该方法与JMVC相比，在同样合成虚拟视图 质量的条件下，可以节省6.89%的编码码率。本研究分析了虚拟视图失 真的特性，采用维纳滤波器对虚拟视图进行滤波，进一步提高虚拟视图 的质量。研究针对含有变焦运动的视频，节省码流中的运动信息，提高 视频编码效率。研究结合低码率视频传输过程中，在确定缓冲区状态的 条件下，设计了帧丢失的避免策略，提升整体视频质量。为提高视差估 计的准确度，提出一种基于色度分割和图割算法的视差估计算法。该算 法采用均值漂移算法对当前图像进行色度分割，对每个色度分割区域的 像素集合分别用图割算法在参考图像中进行像素匹配，进而估计当前图 像的视差。实验结果表明，该算法的视差估计结果更加准确。

在站期间，元辉博士提出了一套有效的二维视频到三维视频的转化技术，已经与华为海思半导体技术有限公司展开了项目合作。项目立项金额29.4万元，已到款21万元。华为海思半导体技术有限公司将会把该技术移植到电视芯片、手机芯片的算法处理模块中，市场前景广阔。 元辉博士在站研究期间获得全国博士后管委会提供的香江学者计划资助(资助比例10:1)，赴香港城市大学继续展开博士后研究工作。发表第一作者期刊论文5篇，其中4篇被SCI检索，并有2篇论文发表在IEEE Transactions上。此外，申请专利4项，授权3项，在国内视频编码标准化会议上提交技术提案3个。

老员工帮带新员工培养方案 (1)

老员工帮带新员工培养方案 为加强和提升公司人力资源管理效率，使新员工快速融入公司大家庭，接纳公司文化、帮助新员工熟悉工作环境，更好、更快达到岗位要求，尽可能留住人才、用好人才，特制定本方案。 一、方案周期 本方案将新员工入职管理的周期定为半年，具体分为两个阶段：第一阶段为三个月计即起始时间从员工报到之日起至试用期结束，第二阶段为试用期结束后三个月内。 第一阶段：在这个阶段，主要为新员工提供入职培训和教育及让新员工尽快适应工作岗位。新员工报到一周内，管理部负责组织实施下列培训：公司概况、公司文化、规章制度、礼仪规范等。新员工派遣到各工作岗位，根据新员工将从事的工作内容，部门负责人须为其指派一名经验丰富的指导者，以从工作方法和生活上加以指导和监督；由部门负责人或指定人员对其进行以下培训：岗位职责、部门工作流程、部门概况。培训后填写“新员工部门岗位培训表”，完成所有培训后交管理部备案。 试用期届满，部门负责人要和新员工进行正式面谈，认真填写《新员工试用期考核表》，连同是否留用意见交管理部。新员工要提交有本人试用期小结的“员工转正申请表”。同时管理部对新员工在试用期的工作情况进行核实、考核，决定新员工的去留或调整及相关工作的协调改进。如果新进员工顺利通过试用期，将对其指导人给予相应奖励。

第二阶段：部门负责人组织新员工参加绩效考评，将新员工的工作情况与其他员工进行比较，并根据绩效考核结果给予鼓励或指导性建议，给出具体的明确期望。 二、负责培训的老员工条件及筛选程序 1、负责培训的老员工条件： 1）品行端正，乐于助人； 2）工作认真、负责，业务技能熟练； 3）在公司工作1年以上，特别优秀的可放宽到半年以上（原则上不得低于半年）。 2、筛选程序 1）可由部门负责人推荐合适人员； 2）允许自荐，由部门及管理部考评，如其符合相关条件，则确认其成为指导人； 3）管理部组织相关部门一起进行考评，确定符合要求的指导人人选； 4）安排老员工与接受培训的新员工见面，确定培训方案； 三、考核 培养新员工是公司赋予每位老员工的应尽的职责和义务。管理部要对老员工带新员工的培训情况跟踪考核。 1、管理部对培训情况进行备案并逐月进行考评； 2、如果员工带的新员工在公司的各项考评中表现特别好或业绩突出的，给予老员工培养新人奖； 3、把老员工带了多少新员工，为公司培养了多少人才作为老员工晋级、晋职、评先的重要依据； 4、负责培训的老员工如果对新员工疏于管理，放任自流，将视其情节，给予通报批评、罚款、降职、取消其培训资格等处分；

人才培养成效及典型成果案例东北财经大学孙光国

人才培养成效及典型成果案例 东北财经大学孙光国 孙光国，男，汉族，四川宣汉人，管理学博士、会计学教授、博士生导师。现 任东北财经大学会计学院副院长。兼任中国会计学会教育分会常务理事、中国成本 研究会理事、中国会计学会企业会 计准则专业委员会委员、中国会计 学会财务成本分会副会长兼秘书长、 辽宁省会计学会常务理事、大连市 会计学会常务理事、中国内部控制 研究中心研究员。入选教育部“新 世纪优秀人才支持计划” （2013）、辽宁省高等学校“优 秀人才支持计划”（2013），获 得财政部“全国会计领军人才” （2014）、“辽宁特聘教授” （2013）、“大连市最喜爱青年 教师”（2013）等荣誉称号。 博士后在站期间学习与工作情况 2008年10月进入东北财经大学与沈阳机床股份有限公司联合组建的“工商管 理博士后工作站”，2012年5月出站。 在站期间，承担了两项与博士后有关的课题。一是获批辽宁省人力资源与社会 保障厅企业博士后研究课题——“企业会计准则与企业内部报告研究”，以国家发 布的企业会计准则为研究出发点，结合沈阳机床股份有限公司的具体情况，深入研 究了企业内部报告与企业会计准则相互融合的问题，为沈阳机床股份有限公司建立 内部报告体系提供了参考。二是获得中国博士后科学基金二等奖资助，研究课程为“会计准则超载、差别化报告与中小企业会计准则建设”。 在站期间，除承担上述两项与博士后有关的课题外，还主持并完成了三项省级 课题，包括：会计准则变迁与企业经营管理的协调度研究（辽宁省社会科学基金项目）、基于财务报告目标的内部控制与风险管理研究（辽宁省教育厅创新团队课题）、新会计准则体系的实施对亏损上市公司盈余的影响研究及实证分析（辽宁省 社会科学联合会课题）。还参与了辽宁省教育厅重点实验室项目、辽宁省科技厅重 大科技项目、中国会计学会课题、财政部项目等各一项。 在站期间，发表学术论文13篇，其中属于CSSCI来源期刊的6篇。主要代表 作有：财务报告质量评价研究：文献回顾、述评与未来展望（发表于《会计研究》，2012年第3期）、中小企业会计准则的制定：目标与模式的选择（发表于《会计研究》，2009年第2期）、内部控制对财务报告可靠性起到保证作用了吗？——来自我国上市公司的证据（发表于《财经问题研究》，2012年第3期）、公允价值信息的‘功能锁定’现象——基于我国会计准则国际趋同背景的投资者行为分析（发表 于《经济管理》，2011年第4期）、企业内部报告改进研究（发表于《财政研究》，

核心员工培养计划及实施方案

核心员工培养计划及实施方案 一、培养目标 公司计划在三年时间内，以“种子计划” 和“核心员工培养计划” 为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划” 、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给。 二、培养原则 核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理” 的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 三、核心员工评定公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下： 1、基本要求： （1）公司工龄一年以上，专科以上学历； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）认同企业文化并忠诚于公司； （4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （5）绩效考核的业绩表现优秀。 2、选拔流程： （1）由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及

部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施； 制度文件 （2）核心员工的年度评选的比例：不超过各部门/ 项目部基层岗位的25%；同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内； （3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批； （4）核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式：公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导” 、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等； （1）“一对一提升指导” 是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等； （2）“一次工作提案” 是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部； （3）“一次集中培训” 是指每年度由人力资源部邀请内部或外部 的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于2 天的培训； （4）“一篇读书笔记” 是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享；

新员工培养计划

新员工培养计划 新员工培养计划一： 一、如何看待新员工的入职培训 新员工的培训首先要关注外部的就业环境，另外看看企业所处的行业环境，最后看看本企业自身的条件和员工的素质情况来制定行之有效的培训计划。 首先，我们先来看看外部的就业环境。由于社会缺乏有效的就业辅导和就业观念的教育，导致大部分的就业人员错误的就业观念。为了追求金钱和短期的目标，盲目的选择工作，盲目的跳槽甚至为利益不惜牺牲个人品牌。这一现象直接导致用人单位招聘难和留人难的问题。由于对销售职业的认识缺乏，从事销售成为一种无奈的选择。而销售人才的缺乏是销售企业必须解决的问题。因此销售人员的培训不能简单的看成是入职培训，而是站在企业用人的角度把新员工的培训看成是留人培训。 二、新员工培训内容（公司是什么？我是什么？我能做什么，不能做什么？我存在的意义是什么？） 新员工培训的第一步，从信念、价值观和目标规划进行教育，纠正刚入职人员的就业观念和职业理念。只有在争取的观念引导下，新员工才愿意配合企业才能认同企业。第二步新员工培训应该从企业是什么角度进行教育引导，人到

了一个陌生的环境就会感到恐惧，企业从企业理念、企业价值观、企业文化等方面进行教育引导，不单要体现在了解上，更需要的是经常跟新人进行沟通和关心，让他们真切的认同企业。同时讲述企业所在环境产品的市场潜力让新人感觉到自己到了一个有前景有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。当新人了解了公司是什么的时候，就应该让他们明白自己是什么，明确他的工作岗位，相关的公司制度，让新人明白在这家公司我可以做什么，什么不可以做。第四步新人需要明白的是如何开展自己的工作，这时候企业需要针对性的进一步明确公司可以哪些支持，有哪些工具，产品的知识和行业知识，加强新人的基本销售技能、礼仪、沟通能力等基本的销售知识，让新人能够开展工作。 三、培训课程(略) 新员工培养计划二： 一、分析培训需求——方案设计的前提 培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知

电子电器典型案例

国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划 《电子电器应用与维修专业》 典型案例——校企合作，订单、定向培养，校内外实习基地建设 海南省机电工程学校 2013年6月

目录 一、实施背景 二、主要目标 三、工作过程 四、条件保障 五、实际成果、成效及推广情况 六、体会与思考

一、实施背景 电子信息技术是当今世界经济社会发展的重要驱动力，电子信息产业是国民经济的战略性、基础性和先导性支柱产业，对于促进社会就业、拉动经济增长、调整产业结构、转变发展方式和维护国家安全具有十分重要的作用。 根据我国《信息产业“十一五”规划》的内容，兼顾电子各行业的特点，明确提出了电子行业的发展思路。国家确定电子行业优先发展的重点领域有12个，其中的汽车电子产品、电子专用设备、仪器和工模具等领域适合我们电子电器应用与维修专业的毕业生就业，这将是一个很有发展前景的领域。对于电子行业今后的发展明确了五大任务是：加快集成电路共性技术研发和公共服务平台建设；重点支持量大面广产品的开发和产业化；增强芯片制造和封装测试能力；突破部分专用设备仪器和材料；推进重点产业园区建设。可以说，在可预见的五到十年里电子信息产业将始终是国家重点扶持的产业之一，行业的前景非常光明。 海南的旅游资源特别丰富，是国内外著名旅游胜地，依托旅游产业，岛内宾馆、酒店林立，房地产业蓬勃发展，因此相应地带动电子电器行业的快速发展，且电子产品已经普遍进入了老百姓的家庭，每户家庭、每个单位都拥有数种乃至数十种电子电器。因此我省电子电器生产企业和销售企业遍地开花，销售量急剧增加。由于许多电子电器使用年限比较短，质量比较差，大量的电器已经进入维修的高峰期。因而我省各类电子电器维修网点呈井喷式发展，从业人员需求量供不应求，以我省现有的维修能力，远远不能适应社会的需求。况且目前在我省的电子电器行业的生产人员与维修人员中，大多数没有经过正规

骨干员工的培养

骨干员工的培养 一、如何收服骄傲的员工： 大家在工作中应该都会遇到过这种类型的下属或者是同事——他们本身的素质或者能力出众，但是就是因为这种原因，导致他们与人相处的时候盛气凌人、骄傲、过于自信，让人感到非常的不舒服，定义他们是“恃才傲物”一点也不过分。 这种人在团队里能力出众，会被领导定为骨干员工，但是这种“骄傲”的骨干员工在接受任务的时候却因为“过于自信”而可能为失败埋下伏笔：比如接受任务的时候，同一小组的同事提出了一个解决方案，并说：“或许这种方法会比较好。”他可能口头上说：“好的，好的，你这个方法我会回去考虑的。”其实他内心中的想法是：“这都是什么方法呀，比我的差远了，这个项目只有我的方法效率最高，肯定最后得听我的。”把对方的建议或者意见当成了耳旁风。可能事实证明，同事的解决方案恰恰是比他自己的解决方案更加高效或者是正确的解决方案，而正因为“骄傲”型员工的存在，反而让项目绕了弯路。 要知道这种骨干员工一开始并不是这样“骄傲”和听不进去意见的，他们之所以会变成今天这个样子，是与他们的成长历程分不开的——他们在同一个岗位上证明自己胜任，并且在这个岗位上长期工作，那对于这个岗位的可能会发生的各种问题及相应的解决方案会了然于心，也就是说，他们已经在这个岗位上达到了饱和点，达到饱和之后，就很难以听进去别人的意见和建议，也正因为他们的能力出色，所以他们就非常自信，越自信，也就越听不进去意见和建议，也就越不谦虚，给到周围同事和领导的感觉就是越来越骄傲，越来越难以管理。

那这种能力出众的员工，如果不加以提醒和管理，在未来一定会为自己的骄傲而付出代价，同时很可能组织也受到损失，在这种情况下，作为领导者，对于这种类型的骨干员工，发现苗头，就应该提出建议或者是忠告：“确实你在目前的岗位上表现地非常有能力，但是你看你现在听不进去团队的意见，长此以往对你的个人发展没有任何好处。”如果他能够认识到问题的严重性和危害性，可能能听进去作为领导的你的建议或忠告，但是如果他骄傲到一定程度了，把身为领导的你的意见或建议也当做“耳旁风”怎么办？接下来，我跟大家分享一个很简单的解决方案——提升工作难度。 给大家举一个例子，我们的公司就像一个班级，那公司里的骨干就相当于班级里的学霸，当学霸答普通卷子都是满分或者是95分以上的高分——导致学霸骄傲自满情绪严重，那怎么让学霸能够继续安心学习呢？很简单，让学霸做难度超纲的试卷就好了。面对难度提升的试卷，学霸也不可能拿高分，让学霸也知道学无止境的道理。在工作上，遇到这种骄傲的骨干员工，“拯救”他们的办法跟上面的思路类似——就是让“骄傲”的骨干员工接受有一定难度的工作，让他们有挫折感，从而治疗他们“恃才傲物”的毛病，并让他们知道团队的重要性。 Tips1:我们如果回顾我们的成长历程，我们会发现：遭遇挫折、感受挫败、自我反省、再出发就是一个人的成长的循环. Tips2当你发现自己的下属有骄傲自满的毛病的时候，劝说不行，那就务必提升工作难度，这样你会发现有难度的工作会成为他前进路上的助推器，而且还要让他明白，在组织里，单打独斗是很难成功的，成功就要通过大家通力合作。 二、如何培养骨干员工：

核心员工管理办法

浙江中呼科技股份公司 核心员工管理办法 第一章总则 第一条人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的要求，制订本办法。 第二条核心员工管理，须坚持以下原则： （一）公司和部门最高领导直接管理原则； （二）评价标准公开原则； （三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则； （四）注重发展潜力、重视培养提高原则； （五）储用结合、动态管理原则； 第二章核心员工队伍组成 第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。 第四条核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中： （一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。 （二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。 （三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为经营管理岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。 第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。 第六条技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。 第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。 （一）公司级核心员工（高级）:包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。

新员工培养方案

币丰所金融信息服务有限公司新员工入职培养方案 （2016·3）

新员工入职培养方案 一、培养目的： 1、打造新员工的执行力，训练新员工的团队意识； 2、帮助新员工尽快转变心态，快速融入币丰所，认同公司文化； 3、使新员工快速熟悉公司的工作环境、规章制度及行为准则； 4、让新员工明确自身的岗位职责，快速适应岗位工作标准；

5、让新员工掌握基础的工作知识和技能，尽早胜任岗位能力要求。 二、培养范围： 培养对象：新员工 培养周期：3个月 三、培养思路： 新入职员工有如下特点： 1．不了解公司，心理预期高，承受能力较差，不容易接受现实落差； 2．自我意识强，缺乏团队协作意识，缺乏集体荣誉感，自律性差； 3．对个人职业生涯规划意识模糊，目标规划不清。 根据公司用人标准，可将新入职员工分为两个阶段进行培训。 第一阶段新人培训，为期3天，以公司介绍、文化引导、岗位知识和技能为主，培训后考试通过方可上岗。 第二阶段上岗辅导，以试用期3个月为期限，根据新员工上岗后工作状态、工作业绩，与新员工上级领导协同进行心理辅导，技能再训练。 四、方案简介：

五、课程安排：

六、运营方案：

七、职责分工： 根据新员工培养阶段的划分情况，需要人事、培训、用人部门共同参与培训工作。各单位的具体职责定义如下： 01人事 a)实施新员工入职接待工作 b)提前将新入职员工的基础资料递交到培训 02培训 a)制定新员工培养方案及评价标准 b)负责新人培训课程的开发和讲授 c)编制新人培训考核试卷，并将新员工考试成绩反馈对应部门 d)配合业务部门针对新员工制定转正前的辅导计划 03用人部门 a)关注新入职员工状态，及时做好心理辅导工作 b)针对业绩未达标新员工，协同培训讲师进行技能再培训工作 八、最终成绩及结果应用如下：

学生职业能力培养(典型案例)

第三部分 2013年学院人才培养工作 3.2学生职业能力培养 我国经济处于快速发展期，急需大量专业技术应用型人才，高职教育是我国高等教育的重要组成部分，与普通高等院校培养的学术型人才不同，高职院校培养的是生产、服务、管理等第一线的技术人才。这就要求高职院校培养的毕业生拥有专业技术的同时，具备综合职业能力，帮助毕业生更快地适应社会需求和工作环境，完成学生向职业人的转变。职业能力是指一个人完成所从事的工作及相关活动所必备的能力。职业能力是高职院校毕业生能否顺利就业的重要条件，所以，职业能力的培养越来越受到高职院校的重视。 以比促学，组织学生参加校内外的各类技能大赛。学校内部各系可以根据学习进程，各专业学生分别开展学生技能大赛，是提升学生职业能力的好方法。我院管理工程系工商企业管理专业、连锁经营管理专业以此为出发点，在2013年组织了沙盘模拟大赛和大学生创业计划竞赛，加大学生职业能力的培养。 典型案例1：沙盘模拟大赛 一、概况 为全面落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》，为进一步推进实践育人工作开展，加强就业创业教育，促进创新人才成长，提高人才培养质量，高等学校国家级实验教学示范中心联席会、高等学校国家级实验教学示范中心联席会、经管学科组教育部高职高专经济类专业指导委员会主办，用友软件股份有限公司承办了第九届全国大学生“用友新道杯”沙盘模拟经营大赛。 沙盘模拟经营大赛于2005年由用友公司发起，面向全国院校开展的ERP沙盘对抗赛，至今，累计参赛学生22万人，不仅居同类赛事之首，更成为当代大学生一年一度的盛会，也是教育部门、企业、院校合作的共同硕果。本届大赛于2013年4月初起在全国32个省区历时4个月，从9000支参赛队中经过省赛，选拔出101支队伍晋级全国总决赛。我院管理工程系代表队从省赛中脱颖而出，最终获得全国总决赛三等奖。 比赛分为两个阶段： 1、省级比赛阶段： 省级比赛于5月24日-26日在保定市河北金融学院成功举办。此次比赛全省五十多个高校代表队参赛，达到了历年的参赛队伍的最大规模。在此次河北省总

青年骨干人才培养方案

青年骨干人才培养方案 科学技术的发展，人类社会各项事业的进步，都是要靠不断的创新与进取。那么，对于青年骨干型人才要做好怎样的培养呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 青年骨干人才培养方案篇1 年轻人不但思维敏捷，精力旺盛，而且对知识、经验的积累与掌握也最为快捷。年轻人身上的惯性少，团队意识感强。若是能把他们每周聚集一次进行交流，让他们提出一些自己的想法和建议。通过各种形式与方式搞一些活动，办一些讲座，加强培训，肯定能首先在年轻人的队伍里建立起一种现代化公司的凝聚力与认同感。强烈树立企业梦想意识和个人理想意识价值观，建立企业团队精神。这种机制的建立，不但能逐步的形成一种先进的企业文化精神，同时也能够给公司带来一些活跃的氛围和朝气，激发员工的工作潜能。让他们随时有企业文化的认同感和归属感。以便于留住人才，让人才扎下根来创业。更能建立起一种有朝气的企业文化基石，用来扩散于整个公司。这必将给公司带来一种巨大的发展空间和能量。 重视青年骨干人才的培养和培训，是提高企业整体绩效水平和工作效率的重要保证。 一、从以下几个方面对公司青年骨干人才进行培养和培训： 1、对于员工的岗位培训。利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的岗位知识、质量管理和设备操作的培训。有效的提高员工的综合技能，促使公司各项工作的有序进行，提高公司工作效能; 2、关于职业素养的培训。让每一位员工都做到德才兼备，成为公司高素质的执行层;

3、对于企业文化的培训。增强员工对公司企业文化的认同，统一思想，提高认识，让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感; 4、对于企业团队凝聚力的培训。主要目的是增强员工企业的凝聚力和向心力。 通过培训，开阔他们的视野，拓展他们的发展空间，让他们在社会各种思想矛盾的交织中，保持清醒的头脑和人生事业立场，通过自己的努力不断提高，并带动身边的人共同进步，最终形成一股力量来推动企业飞速的发展与进步。 除了有规范化的培训外，多举办一些讲座，多请一些行业专家讲一些关于行业的知识，来开阔大家的视野，丰富大家的专业知识，使大家成为有头脑、有能力的优秀员工。此外，结合企业文化的建立，通过各种形式和方法，开展丰富多彩的文体活动，积极组织大家参加寓教于乐，情趣高雅，有益身心健康的各类群体活动，不但丰富了大家的业余文化活动，而且也陶冶了员工的思想道德情操，并且还能促使企业逐步建立起一种活跃的、富有朝气的公司文化基础。 只有先建立起朝气蓬勃、奋发进取的先进队伍，才能逐步影响周围的员工，带动大家共同的进步，让这些活跃的氛围扩散到全公司，促进公司更好更快的发展。 二、青年骨干的确定及培养办法： 见《XX青年骨干人才培养培养办法(试行)》 XX青年骨干人才培养办法(试行) 一、目的 为适应公司快速发展的需要，为企业的持续、健康、稳定发展储备后备人才力

企业员工年度培训计划知识分享

企业员工年度培训计划 培训目的： 可以全面提升企业核心团队集体的合作、沟通交流能力，从根本上解决企业员工的职业心态、忠诚度和敬业精神，提高企业员工的危机感意识和时间紧迫感管理观念，增强企业核心团队的战斗力、凝聚力、和竞争力，打造一个强有力的企业团队。 一、职业心态与素能提升培训（培训员工好的心态和工作热情） 现在许多企业的员工工作一段时间后，常常会现“皮”的不良习惯，工作干劲不足，做事不积极努力，不从自身找原因，老强调客观理由，还只喜欢听好话，不喜欢被批评，甚至不少人怀有“大不了跳槽，换工作”的想法，这是由于职业心态出现了问题，职业思想出现了波动。如果调整员工的个人职业心态？如何改善企业员工的职业心态与素能，让员工更踏实地一心干好自己的本质工作？ （1）员工如何调整自己的个人职业心态 （2）个人职业规划的事业发展与公司发展的关系 （3）今天工作不努力明天努力找工作 （4）个人能力与工作事业发展的关系 （5）如何明确员工的个人职业定位和个人成长的辩证关系 （6）个人成才的TOP模式才能（Talent）、激情（Passion）、组织（Organizing） （7）职业人应有的职业素养和习惯 （8）职业人的工作责任心与使命 （9）职业人的承诺与坚持 二、职业精神与敬业爱岗培训：（对员工进行职业成长发展规划培训） 职业精神与个人成长： 作为现代企业的员工，要创造出优异的工作业绩，实现自我和集体价值的共同提升，就必须具备一定的职业精神，同时个人也会不断进步和成长。 （1）职业精神是员工的立身之本： （2）换位思考，从老板，从管理者与被管理者看问题： （3）“我”---每个人都是公司的主人翁： （4）如何激发自己的工作热情与工作态度： （5）爱一行，干一行，个人成长与当前工作的关系： （6）事事追求出色，不给工作留遗憾 （7）先别说工作有困难，先问自己是否竭尽全力 （8）如何成为优秀企业员工——从许振超说起： （9）如何打造个人的职业核心竞争力： 三、个人职业稳定发展与员工跳槽的弊端：（这个季节是员工跳槽换工作的高 发季节） 1、不为了工作而工作，不为了糊口而工作对个人事业发展的意义： 2、个人事业与企业工作（给企业打工）的关系： 3、一荣俱荣，一损俱损，企业集体对个人事业发展的帮助： 4、企业员工要怀有感恩的心，感谢企业帮助自己成就梦想和事业，即使是普通岗位： 5、个人野心“不小”碰壁才知回头，跳来跳去成不了气候：