企业战略管理经典案例分析3篇

企业战略管理经典案例分析3篇

摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。

关键词：企业战略;5P战略;战略分析

一、明茨伯格的5P战略

1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。

2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。

3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模

式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战

略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急

战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是

进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，

战略是一种模式。

4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取

决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。

在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己

在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传

统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物

商城。此战略是一种定位。

5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还

包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过

个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集

体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世

界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父

母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战

略是一种观念。

案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛

合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销

售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润

仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金

融危机的危害。

优化产品结构：当**次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、**

等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市

场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气

报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售

状况一直保持*稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产

品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。

加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东

星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢

材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，

所以赢得了稳定的市场。

降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm，

内径在30—35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢

板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳

的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高了原材料的利用率，节省

的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材

料生产成本。专家评价：事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应

变的组合。“战略是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。

东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调

整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的

新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略

思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。

战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性，计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。

二、企业战略的结构层次

战略决策不仅仅是企业**者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。

公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。

1.公司战略。处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计**结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、*和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。

2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地**所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的**，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销**和市场营销渠道等。

3.职能战略。在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，降低公司业绩。

三、确定战略目标

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方

针和战略**的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5个英文单词首个字母的缩写，具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。

案例：**北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。**北方华德

尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安

全之环境，为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了*

豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在*客车发展的前沿，继续

保持技术领先的优势，努力成为*客车制造业的中坚力量。

公司使命：公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度;依据国家与**市发展规划进一步拓展**市场;积极努力寻求资源，优化整

合产业链;在适当时机进*际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、**

体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用

5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及

低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造*台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市

场竞争的企业集团。

公司战略目标：(1)2003—2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华

大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓**市场;同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发**高档

公交客车市场。(2)2023—2023年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客

车业务的基础上，确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主，两轮(低

地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式，使企业做大做强，成为**具有绝对竞争力的客车龙头企业。

战略管理的案例分析

战略管理的案例分析 在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的 研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战 略选择，并最终实现业务目标。以下是一些关于战略管理案例分析的 具体例子和分析。 案例一：苹果公司的成功战略 苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设 计和用户体验。例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使 苹果成为全球最有价值的品牌之一。此外，苹果公司还实施了垂直整 合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无 缝一体化的体验。 通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论： 1. 创新是战略成功的关键。苹果公司通过不断推出创新产品，满足 用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。 2. 重视用户体验。苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简 单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。 3. 垂直整合战略的重要性。苹果公司通过控制整个生态系统，提供 一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。 案例二：亚马逊的市场扩张战略

亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。 通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论： 1. 以客户为中心的战略是成功的关键。亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。 2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。 3. 技术创新的重要性。亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。 综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。通过对成功企业的案例分析，我们可以了解到不同战略选择的效果和成功的关键因素，从而为企业的战略决策提供有益的参考。 以上就是战略管理案例分析的相关内容，通过对案例的分析，我们可以深入了解企业的战略选择和成功的关键因素，从而指导我们在实际中制定和执行战略，实现业务目标。

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得

战略管理案例分析

战略管理案例分析 《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通

企业战略管理经典案例分析3篇

企业战略管理经典案例分析3篇 摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模

式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战 略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急 战略中，模式的发展与意图无关。例如，公司自成立以来的经营方式都是 进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此， 战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取 决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。 在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己 在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传 统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为*第一家网上购物 商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还 包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过 个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集 体**的概念：个体通过共同的思考方式或行动****。例如，一个以魔法世 界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父 母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战 略是一种观念。 案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛 合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、**等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销 售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

企业战略管理案例分析

1.可口可乐和非常可乐 美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。 障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。 障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。 障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。 面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有： 因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。 因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。 因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题： 1. 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？ 2. 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？ 3. 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？ 4. 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？ （1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。 （2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。 （3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。 （4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。 2.莱凯公司竞争战略选择 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专

企业战略管理经典案例分析范文(3篇)

企业战略管理经典案例分析范文(3篇) 第1篇: 企业战略管理经典案例分析 一、证券公司企业管理中存在的问题 （一）企业管理制度不完善 证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。 （二）证券公司产权制度存在一定缺陷 现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。这样就不利于证券公司企业

管理和未来的发展。有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。 （三）对证券管理理念的思考 证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。最初是为安全的目的。然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。 二、针对问题提出的战略性管理手段 （一）健全企业管理体系，完善管理制度 证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优

企业战略管理的案例分析

企业战略管理的案例分析 企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式， 它是企业成功的关键。在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须 采取不同的策略来在市场中获得领先地位。本文将通过两个案例 分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。 案例一：Uber Uber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重 点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和 乘客。企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找 到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松 地接单。 Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全 新的市场，但这个市场还没有成熟。然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾 驶汽车。 Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的 服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享

受到更好的服务。Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。 然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。 案例二：Nokia 如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。但是这样的决策并没有获得预期的效果，相反，Nokia在智能手机市场失去了许多的份额，最终宣告破产。 Nokia的失败原因主要有两点。首先，他们过于依赖自己的Symbian操作系统，没有及时适应市场的变化和竞争对手的威胁。其次，Nokia有一个保守的管理团队，缺乏创新精神，他们很少尝试新技术或开发新产品。这些错误导致了Nokia无法在智能手机市场上保持领导地位。 结论

企业战略管理案例分析及答案解析

企业战略管理案例分析及答案解析 一、引言 企业战略管理是指企业通过制定和实施战略来实现其长期目标的过程。在这个竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性不言而喻。本文将通过分析一个实际的企业战略管理案例，探讨其策略制定和执行的过程，并给出相应的答案解析。 二、案例分析 本案例以一家电子消费品公司为例，该公司在市场上的竞争压力日益增大，销售额持续下滑。为了应对这一挑战，公司高层决定进行战略调整，并聘请了一家顾问公司来提供专业的战略咨询服务。以下是该案例的分析过程。 1. 环境分析 在进行战略调整之前，公司需要对外部环境和内部资源进行全面分析。外部环境包括行业竞争状况、市场需求、政策法规等因素；内部资源包括人力资源、技术能力、财务状况等因素。通过环境分析，公司可以了解到自身所处的竞争位置和优劣势。 2. 目标设定 在环境分析的基础上，公司需要制定明确的目标。目标应该是具体、可衡量和可实现的，同时要与公司的使命和愿景相一致。在本案例中，公司的目标是提高市场份额并增加利润。 3. 策略制定 策略制定是企业战略管理的核心环节。根据目标和环境分析的结果，公司需要制定相应的战略来实现目标。在本案例中，公司制定了以下几个战略： a. 产品创新战略：通过研发新产品和改进现有产品来满足市场需求。

b. 市场扩张战略：通过开拓新市场和拓展渠道来增加销售额。 c. 成本控制战略：通过降低成本和提高效率来增加利润。 4. 实施执行 策略的实施执行是企业战略管理的关键环节。公司需要将制定的战略转化为具 体的行动计划，并通过有效的组织、领导和控制来确保战略的顺利实施。在本案例中，公司采取了以下措施： a. 建立研发团队：公司成立了一个专门的研发团队，负责开发新产品和改进 现有产品。 b. 拓展销售渠道：公司与一些大型零售商建立合作关系，扩大产品的销售范围。 c. 优化生产流程：公司对生产流程进行了优化，提高了生产效率并降低了成本。 5. 绩效评估 绩效评估是对战略执行效果的评价和反馈。公司需要制定相应的指标来衡量战 略的执行情况，并及时调整和优化战略。在本案例中，公司通过销售额和利润的增长来评估战略的执行效果。 三、答案解析 根据上述分析，以下是对本案例的答案解析： 1. 环境分析 公司应该对外部环境和内部资源进行全面分析，了解自身的竞争位置和优劣势。 2. 目标设定

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 ——工商091 09332110 张强【案例一】五粮液“醉酒”多元化 1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。 （2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。 （3）五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。 （4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。盲目买股却不加经营。 （5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。 （6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。 （7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而时隔多年后“互美”、“丝姿”却是不温不火。 2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？ 答：（1）国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。 （2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。 （3）五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2麦当劳:有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂:实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司:大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略

第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1柯达：与机遇失之交臂 实用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场,赢得竞争 实用案例5 长虹:捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划 第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2福特汽车：“优秀中心"的全球战略实用案例3 联想集团:独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择 第一节战略制定框架

第二节影响战略选择的因素 实用案例1福特汽车：经营战略选择 实用案例2日本松下：战略转移,走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求,占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行

企业战略管理的成功案例分析

企业战略管理的成功案例分析 企业战略管理是指企业在面对市场变化、行业竞争和内部资源 分配等方面，通过制定和实施战略，提升企业的核心竞争力和实 现长期发展的目标。一个成功的企业战略管理需要考虑市场营销、生产、财务等多个方面的因素，采取适当的战略，对于企业的发 展至关重要。以下是几个经典的企业战略管理的成功案例分析。 一、华为的全球化战略 华为是中国最大的通信设备制造商之一。当初，华为制定了 “全球技术领导商”的发展战略，并在2013年成功超过了艾利安斯、思科等公司，成为当时全球最大的通信设备制造商。华为实施的 全球化策略体现在“全球制造、全球营销、全球服务”的三项战略中，而这些战略的实施之所以成功，很大程度上源于华为在产品 质量和可靠性上的坚持，不断推动技术创新，努力提高生产、供 应链管理的效率，在全球市场上赢得了客户的信任。 二、泰斗集团的多元化战略 泰斗集团是一家大型跨足多个产业领域的企业。该公司在创立 之初就制定了“多元化、品牌化、国际化”的战略，并积极推进了 产业结构调整和资本运作。其中，泰斗汽车、泰斗金融、泰斗贸 易等业务之间的互相支撑以及在市场定位、产品研发、人力资源 管理等方面的有效运作，使得一个以卖保险起家的泰斗集团发展

成为一家跨足汽车、金融、房地产等多个领域的大型企业。泰斗 集团的多元化战略成功，相信离不开它对内部资源的合理配置和 对各个业务之间协调性的把握。 三、凯迪电力的投资战略 凯迪电力是一家专业从事燃气轮机、燃气发电机组等工程机械 制造的企业。让凯迪电力脱颖而出的是它随着经营环境和市场变革，不断修正调整的投资战略。凯迪电力在国际市场上积极寻求 收购机会，通过并购扩展规模，并将其核心业务延伸至煤矿、电网、城市燃气等。在投资方面，凯迪电力采取了大量的并购手段，充分利用了资金、技术和人才等资源。凯迪电力通过投资战略的 调整，不断扩大了自身规模，并提升了市场份额和核心竞争力。 四、乐泰部件的低成本战略 乐泰部件是一家生产各类汽车部件的企业。在国际市场上，乐 泰部件通过规模化生产生产优质的汽车部件，以低廉的价格赢得 了市场的青睐。乐泰部件的低成本战略体现在自动化程度、规模 扩大、研发和供应链等一系列战略中。因此，该公司不仅成功地 降低了生产成本，提升了企业运营效率，同时还使得公司在市场 上具有了显著的竞争优势。 综上所述，企业战略管理的成功与否完全取决于其制定和实施 的战略是否符合市场需求，是否合理、可操作，并最终是否能够

企业战略实施的成功案例分析

企业战略实施的成功案例分析随着全球经济的发展和市场环境的变化，企业战略的实施越来 越关键。为了实现成功的战略，企业需要制定合适的战略规划、 执行计划和监督措施。本文将分析一些成功的企业战略实施案例，深入探讨其成功的关键因素。 Case 1: 阿里巴巴 阿里巴巴是一家全球领先的互联网公司之一，其正确执行战略，成为一个了不起的企业是众所周知的。阿里巴巴构建了一系列组 织结构和文化，以支持其战略的实施。阿里巴巴公司将重点放在 人才发展和技术发展上，同时注重与马云的管理差异化。重视员 工培训和领导力培养，让公司的战略能够得到一致的支持和执行，同时也吸引了很多优秀的人才。 另外，阿里巴巴对市场环境和客户需求的深入了解，也是企业 战略实施成功的关键。阿里巴巴的经营理念就是：“让天下没有难 做的生意”，把客户的需求作为公司追求的目标，不断创新，为客 户提供更好的服务。在战略实施过程中，阿里巴巴注重团队合作、风险控制和沟通协调，以确保整个公司能够顺利地实现目标。 Case 2: 谷歌 谷歌是一家经典的高科技企业，凭借其创新的战略和清晰的规划，在技术领域占据了领先地位。谷歌的成功，对于企业战略的

实施有着很强的启示意义。在执行公司战略时，谷歌始终以技术 创新为核心，尤其是在搜索和广告领域。同时，谷歌也积极拥抱 企业文化和社会责任，成为了一个充满激情和活力的公司。 除此之外，谷歌的人才招聘政策也是成功的关键。谷歌拥有一 个优秀的团队，致力于打造创新的技术和产品，同时吸引更多的 人才加入，提高公司战略的执行力。柔性的组织架构、人才的培 养和交流、团队的协作、利益的共享等等，都是谷歌成功的因素。 Case 3: 华为 华为作为一家在全球范围内具有影响力的企业，其成功的秘诀 在于不断推进管理和技术的创新。华为构建了一个全球化的组织 架构和文化，以支持它的企业战略的实施。华为不断强调以客户 为中心、以产品和服务为导向，一直在创新中不断突破。 此外，华为注重人才培养和发展，也对企业战略的执行产生了 积极影响。华为以人才为中心，为员工提供广泛的发展机会和职 业路径，同时注重员工的专业知识和职业素养提升。华为将组织 创新、技术创新和商业模式创新紧密结合起来，支持整个企业的 战略实施。 结论 通过以上分析可以看出，企业战略实施成功的关键在于构建良 好的组织架构和文化、深入了解市场环境和客户需求、有效的人

企业战略管理案例汇总

1.在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业 领先者。 根据该例说明 （1)该公司采取的是哪种竞争战略？ （2)该公司从哪些方面保证这种战略的运用？ 参考答案： （1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。 （2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析,将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排,大大降低了活牛的运输费用。二是从物料消耗方面进行改进,将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。 (注：本题属于开放性试题，没有标准的答案,学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。） 2.下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和 不足之处,提出改进建议。 企业名称：北京阿博泰克北 大青鸟信息技术有限公司(简称" 北大青鸟APTECH”)。 地址：北京市海淀区成府路 207号北大青鸟楼二层 主要业务:该公司是北京大 学青鸟集团与印度阿博泰克公司 （APTECH）合资组建的专业IT职 业教育公司。公司服务于国内IT 职业教育领域，致力于为中国IT 产业培养技能型紧缺实用人才。 公司采取特许经营的业务模 式,在全国建立”北大青鸟APTECH 计算机授权培训中心”。所有中心 实行统一经营管理、严格保证教 学质量,受到社会和业界的高度 认可。目前，公司已在全国20多 个省份、自治区、直辖市的100余 个重点城市发展了240余家授权 培训中心，全体系教职员工10000 余人,培养学员逾30万人,发展速 度之快、经营规模之大、学员人 数之多，在全国众多IT职业培训 机构中一枝独秀。年营业额达10 亿元。 今后几年该企业所面临的宏 观环境可能对该企业造成的影 响，我个人认为有以下几点: (1）政治法律环境方面：自 从我国提出”科教兴国"的口号之 后，政府对教育提出了很多的改 进方法，相应也颁发了很多的相 关规章制度和法律法规。例如： 普及计算机教育，开设各种专业 技校，就可能就增加了很多学生 的择校机会，就有可能分流一部 分生源。 （2）经济环境方面：随着国 民经济的发展，国民收入的提高， 居民用于教育的费用也逐步增长, 但同时对教育的质量也提出了更 高的要求.这样就有利于教育质 量高、对学生负责的教育机构的 生存，而一些教育质量差又不改 善的教育机构可能会面临淘汰的 局面。 （3）社会文化环境方面:以 前人们认为工作之后只接受本职 业的教育培训就可以了,但随着 科学技术及社会发展，人们认识 到对新知识、新技术的学习是伴 随人一生的.这样就对教育培训 机构的教学质量、教学形式都提 出了更高的要求。 （4）人口因素方面：随着近 年来我国人口的变化,在校大学 毕业生的数量在逐渐减少，这样 也会影响教育培训的生源来源。 计算机教育培训行业主要竞争特 征是竞争者的数量及教学质量， 因为该行业的地域性很强,一个 地区的生源的变化几乎很小，而 且生源流动性大。北大青岛公司 现有的竞争对手是清华万博计算 机学校和百事特计算机培训学 校。百事特计算机培训学校是一 所收费比较低，设置专业比较单 一的学校,并且教学环境比较差 的学校,对于现在社会对高素质 全方面的人才来说,这个学校很 难做到。所以百事特对北大青鸟 并不会造成多少影响;清华万博 前身是清华大学网络技术培训与 服务中心，是清华大学网络工程 研究中心的对外培训服务机构。 清华万博是清华大学直接控股的 企业，公司一直以”IT产品培训、 IT职业培训、IT咨询监理”为企业 核心业务，清华万博是清华大学 企业集团唯一专业从事IT技术服 务的部门。这样一来他就比较有 竞争优势,他培训的是更专业的 人才，而北大青鸟也有计算机培 训，但培养的是基础型人才. 企业所面临的威胁是： （1）其他几个教育培训学校 的竞争威胁,例如新东方学校； （2）生源逐渐减少; 企业所面临的机会是： （1)现在人们对职业教育要 求越来越高，如果北大青鸟积极 改进教学方法，前景还是很好的; 利用现有经营网点，在各地开展 以公司为对象的多种职业培训。 （2）积极开拓其他教学方 式，公司采取特许经营的业务模 式，在全国建立"北大青鸟APTECH 计算机授权培训中心”。吸引其他 地区的生源。 参考答案: 本作品的长处： (1）明确进行了外部宏观因 素的分析。 （2）明确指出了主要的竞争 对手。 不足之处: (1)对于外部宏观环境因素

战略管理案例分析

战略管理案例分析 1. 引言 战略管理是一个组织制定和实施长期目标的过程，通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织未来的发展方向和战略选择。本文将对一些经典战略管理案例进行分析，以探讨其成功或失败的原因，并从中提取出有价值的经验教训。 2. 案例一：苹果公司 2.1 背景介绍 苹果公司是一家全球知名的科技公司，其创始人乔布斯以及后继者库克在战略管理方面采取了一系列成功而又引人注目的举措。 2.2 战略选择与实施 苹果公司通过不断推出创新产品（如iPhone、iPad）并建立品牌忠诚度，成功地实现了多元化战略。此外，苹果还通过与供应链伙伴合作、强调用户体验等方式巩固市场地位。 2.3 成功因素与教训 •成功因素：领导者视野远大、创新产品设计、营销策略等。 •教训：不能依赖单一产品、竞争激烈、全球经济波动等风险。

3. 案例二：亚马逊公司 3.1 背景介绍 亚马逊公司是一家全球最大的电子商务企业，其创始人贝佐斯在战略管理方面采取了独特而成功的策略。 3.2 战略选择与实施 亚马逊以“顾客至上”为核心理念，聚焦于提供便利、多样化的购物体验。通过不断扩大产品线、增加物流能力，并建立起忠诚度高的会员制度，亚马逊实现了强劲的增长。 3.3 成功因素与教训 •成功因素：顾客导向、品牌壁垒、物流管理等。 •教训：市场竞争激烈、供应链风险、营销策略需要持续创新等。 4. 案例三：麦当劳公司 4.1 背景介绍 麦当劳是全球最大的连锁快餐企业之一，其在战略管理方面也有着丰富的经验和教训。 4.2 战略选择与实施 麦当劳通过标准化的产品和服务，建立了强大的品牌形象，并采取了快速扩张战略。此外，麦当劳还注意到对于不同地区和文化的适应性，以满足消费者需求。