2021年民营医院运营管理需要做到8上7下

2021年民营医院运营管理需要做到8上7下

艰难的2020已经过去，2021不经意已经过去近1/6，随着全国中高风险地区的清零年，各行各业有望在这个牛年迎来牛形势。面对DRGs、DIP、药品耗材集采等形势变化，2021年民营医院在运营管理上该如何做才有望壮气吞牛？重点抓好8“上”7“下”。

1、运营团队要齐上

在很多公立医院已经纷纷重视运营的当下，有些转制医院、医生办医院、上市公司旗下医院居然还没有设立运营部门、或者仅象征性有人兼职，这种现象既不可思议，也非常危险，因为在新的管理环境和新的竞争环境下，没有运营团队，无异于一条腿走路。

建议运营团队要齐上，所谓齐，就是要有多个专业，如文案、美工、新媒体、视频等职能职责都有人能承担。

2、运营考核要细上

科学量化的运营绩效考核，既能提高工作效率和质量，有利于发挥运营团队的潜力与积极性，但根据相关调研，很多民营医院虽然设有运营部门，但考核非常粗犷，或者说几乎没考核。典型的表现是：奖金跟着大家走，不管成绩有没有。建议：考核要有，更要细，也就是说，要尽可能精细化考核到工作数量与效果。

3、手机入口要建上

中国有14亿人口，但中国的智能手机用户量却已经超过13亿部，除去少部分人有多部手机，也有12亿人有手机，平均每天手机上网

时间更是高达5小时左右！另外，微信基本是每部手机的必备应用。但较高比例的民营医院没有符合手机浏览习惯的官网、通过微信公众号不能查到医院相关科室专家等信息，而拥有微信小程序的医院比例则更低。所以：当今时代，谁忽视了手机入口，谁将失去市场！所以，对于手机入口的相关平台，如官网、公众号、小程序等一定要尽快建上。

4、智慧医院要跟上

《2021年智慧医疗风卷云起，民营医院能否借势脱胎换骨？》这篇文章中指出：建设智慧医院对于民营医院来说，具有节约运行成本、提高医疗质量、改善就医体验、加固安全管理、利于科研开展、助力医院晋级、提升整体品牌7大价值。

目前，公立医院的智慧医院建设力度非常大，民营医院在此方面落后较多，需要跟上。

5、院后管理要补上

完整的患者服务流程是院前、院中、院后的全程组合，院中部分，各家医院都会重视。院前部分，大部分医院也陆续有所重视，但院后部分，大部分医院都重视不足。

《这个二八定律很有效，80%的医院却没做好！》这篇文中曾强调：医院80%的业绩，来源于20%的忠诚患者，而要提升患者忠诚度，必须把院后管理不足的这个短板补上。所以：要做好院后管理，应责任到人、绩效挂钩、量化指标、形式丰富、院中衔接。

6、专科优势要筑上

医院管理界对于民营医院发展路径有很多共识，其中一个共识就是民营医院尤其是发展时间不太长的民营医院，一定要形成显著的专科优势，对于规模不是特别大的民营医院，要走“大专科小综合”之路。在2018年之前，民营医院只要注重口碑，运营发展难度不是很大，专科优势是加分项。

但2018年之后，医保监管力度不断加大，到了如今，DRGs、DIP、药品耗材集采等多管齐下，形成专科优势已经是民营医院的必备项。建议：民营医院要拿出喜鹊筑巢的精神和策略，拿出预算，有步骤、有体系的把专科优势“筑”出来。

7、IP打造要多上

2019年之前，我们和医生谈个人IP很多人还会很茫然，2020年，主动咨询我们打造个人IP的医生越来越多，而且咨询的医生多数都在公立医院，所以我们在2021年有一个重要战略调整，就是强化医生IP打造的相关服务。

如果民营医院无视这种趋势，未来患者端的线上流量必然会更加倾斜到公立医院及其医生。所以：建议各家民营医院不但要重视医生IP打造工作，更应该选多位医生打造。

8、社会公益要顶上

2020年新冠疫情期间，虽然有很多民营医院在抗击疫情方面做了大量的工作，但毕竟具备疫情阻击实力的公立医院数量要远超民营医院，当媒体闪光灯纷纷聚焦公立医院医生时，社会上对于民营医院无社会担当的负面质疑声越来越多。

某种程度，这次新冠疫情对很多民营医院都是不利的。而要扭转这种舆论不利局面，民营医院应该在力所能力的范围内多开展社会公益，如残疾人就诊支持、贫困家庭医疗费用减免、为贫困地区送医送药等等。有力度、有创新、有社会价值的公益活动，也会得到更多新闻报道的支持，从而利于医院的长久品牌化发展。

1、管理姿态要俯下

竞争加剧的环境下，精细化管理的要求更高。而要做好精细化管理，必然要求医院管理者真正能俯下姿态、融入到职工群体中、融入到患者内在需求中、融入到非公医疗行业中、融入到社会对非公医疗理解中。

新的形势下，如果管理姿态不够低，以自己过往单位惯例、自己工作惯例来管理民营医院，则难免会出现管理成本增加、管理效率降低、运营推广难以发力等情况。

2、虚假外衣要脱下

2021年2月8日，国家市场监管总局发布《关于坚决清理整治知名医院被冒牌问题的通知》，其中第一项内容就明确：全面清理含有知名医院字号的市场主体。逐一核查在名称中使用“协和”“华山”“同济”“华西”“湘雅”“齐鲁”“同仁”等知名医院字号的营利性医疗机构（含企业、个体工商户，下同），对未办理医疗机构许可证或者证照不一致的，一律责令变更名称。次日，多家媒体纷纷刊发标题为《私立医院“傍名牌”的病得治》、《整治民营医院“傍名牌”让医疗行业更健康》、《“更名令”下达,民营医院请注意,擦边球不能打了!》

等专稿。

所以，如果有民营医院恰好属于名称被责令修改之列，应主动配合积极更名，因为经媒体广泛报道后，广大患者已经非常清楚名称外衣的真假。

3、竞价营销要舍下

不可否认，单从广告投放效果来说，竞价营销尤其是百度竞价真的非常直接而有效。但从综合发展分析来说，竞价营销有两大弊端：1）投放的获客成本居高不下，很多疾病往往要化数千元才能来诊一个患者，这个成本要超过很多疾病的常规盈利空间，如果医院不想认亏，只会走上过度医疗的恶性循环；2）经过媒体的多次曝光后，社会上很多人已经形成“做竞价营销的都不是正规医院”的印象，继续做竞价营销，某种程度类似花钱买负面形象。

所以，民营医院要想规范化健康发展下去，对竞价营销一定要舍下，所谓条条大路通罗马，利于医院正面形象的低成本宣传推广方式方法毕竟还有很多，舍下了竞价营销，短期或许会让业务量下降，但营销向品牌化转型之后，医院前景必然更光明。

4、浮夸宣传要停下

《关于坚决清理整治知名医院被冒牌问题的通知》第三项内容中明确要求：强化医疗广告监管执法，对于医疗机构擅自使用“协和”等知名医院名称标识的，或利用违规名称发布虚假广告、欺骗或者诱导患者、夸大病情或者疗效的，要加大打击力度。民营医院若要想良性健康发展，既需要系统化、立体化宣传，还需要确保合法合规。

宣传浮夸的不良现象在多个行业都有，医疗也不例外。但相比于其他行业，监管部门对医疗行业的监管力度更加严格甚至苛刻，例如使用率“最”、“第一”、“独家”等违禁词后，如果被举报而立案，每次罚款金额最少也不低于20万元！从5-GAP模型分析，患者看到的宣传与实际感受的差距越大，满意度越低！所以，把浮夸的宣传停下，本身就是对医院自身的保护。

5、渠道成本要降下

医院患者来诊渠道成本主要是两大类型：1）宣传渠道来诊成本；2）合作渠道来诊成本。前面的竞价营销要舍下涉及宣传渠道来诊成本控制，这里重点强调一下合作渠道来诊成本的问题。民营医院要想快速提升业务量，通过各种形式的合作是最容易见效的。但合作渠道来诊面临三个问题：1）是否阳光；2）是否可持续；3）成本是否高。

虽然品牌化发展已经为越来越多的民营医院所认同，但还是有很多民营医院对合作渠道严重依赖，其中形势非常严峻的是一些医疗美容机构，有的渠道成本居然能高达70%以上！如此高的渠道成本率，怎么可能走上健康发展的道路？而要降低渠道成本，医院应该加强宣传以自我引流、提升技术改善服务以塑造良好口碑。

6、考核模式要改下

2020年6月12日，国家医疗保障局发布《关于印发医疗保障疾病诊断相关分组（CHS-DRG）细分组方案（1.0版）的通知》；2020年11月4日，国家医保局发布《关于印发区域点数法总额预算和按病种分值付费试点城市名单的通知》并明确了71个试点城市。

多个方案的密集出台，表明的是医保控费会越来越严。接下来任何医院都不应该考虑钻空子，而应担心患者收治了，钱能不能从医保局拿得回来。以病人量、业务收入作为科室考核关键指标的时代即将过去，涉及科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本等精细化考核已经势在必行。

7、医学人才要留下

有这样一句话：21世纪的竞争是人才的竞争。这句话未必适合所有行业，但一定适合医疗行业，因为医疗服务是依赖于医护人员而提供的。民营医院本来就面临政策与舆论环境的不利，如果医学人才流动率高，不利形势会更加严峻。现实中，不少民营医院都面临医护人员经常流失的窘境，有些医院甚至在人才技术培养上左右为难。

要留下医学人才，民营医院除了要完善薪酬与绩效体系确保人才市场竞争力，还应进行以4感3化为导向的医院文化系统化建设，因为医院文化，才是百年医院品牌的土壤。

关于私立妇产医院现状的调查报告

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 关于私立妇产医院现状的调查报告 一、前言 妇产科学一直是医疗行业中十分重要的的一部分，因为这关系到了广大女性同胞及下一代的安全和健康，综合医院的妇产科及专项的妇产医院是对其的安全和健康的保障。下面将会在1、市场行业现状；2、市场行业需求；3、市场行业开拓的利与弊；对目前私立妇产医院大体情况做逐步分析。其中多数来源于学术杂志网站及政府专业网站所提供，少部分由医院医疗单位个人提供。因此如有与事实不符或者分析有误之处，请各位专家领导指正。 二、分析 1、市场行业现状 近年来中国总体人口持续增长, 预测在21世纪的前50年,中国人口增长虽将放缓, 但总人口将达到15亿, 甚至可能达到16亿。但是据2000年人口普查报告, 未来15年, 中国每年新增人口1000万。生孩子在中国未来10年，庞大的数量将是医院行业将面临的一个十分严峻的问题！但是，当前相当尴尬的一个现状是现在的大多数公立医院由于人员、场地、地点的原因总是人满为患，在一定的收费情况下无法满足众多孕妇需要的足够的床位数量和提供良好的医疗服务水平以至于已经在医院走廊内临时曾加床位，产后哺乳和检查都没有任何隐私，顺产几乎100%侧切。这样的环境怎么能保证母亲的安全和婴儿的健康。因此在广大民众对于公立医院的环

境与服务失望之时，而选择服务和品质更好的私立妇产医院作为宝宝的诞生地成为了一种趋势.最近一两年，随着经济的发展和家庭收入的提高，全国的很多私立妇产医院如雨后春笋般的起来，这也迎合了高端市场的需求。 目前全国各地大批的妇产医院正如火如荼的发展中，忽略融资方式，仅仅是社会形态形成方式上，经过调查大体上医院在建立方式上大体分为三类：1）全外资公司独立建立（实际是多数占优势股份），从医院的管理、经营、市场全方位的引进国外私人医院的各种理念。通过强大的经济后盾吸引高水平的技术人才。一切以人为本，服务至上的原则。此类医院多数会有“限量服务”就是医院会限定控制产妇在医院的数量，这样才能保证产妇在医院能获得足够良好的服务及医疗。但是相对应的，此类医院费用是相当可观的！就以北京为例，北京有较大的4家私立妇产医院：和睦家、美华、美中宜和、玛丽。费用相当昂贵。同时还不在医保范围内，因此绝不是一般的工薪家庭能接受的，比如：和睦家：顺产60000多元，剖宫产要10万元左右；另一家较便宜的玛丽妇婴：顺产大约25000元，剖宫产大约5万元。此类医院多数位于国内综合大城市例如：北京、上海、深圳、广州等地。 2）民营企业与政府或大型综合性医院或其他医疗单位合作共同建立，由于此类医院在建立运营过程中政府或医疗单位会过多的参与影响整个医院运作。同时因为政府或医疗单位一定的干预医院在管理、经营、市场方面可能还会采取公立医院隐式的战略管理模式, 即医院发展战略只存在于院长的头脑中, 并依靠个人魅力来进行管理,有些医院甚至根本没有对未来发展进行规划, 这种战略管理是通过医院各 职能部门的活动以隐式演进。在引进人才方面，虽然有政府或者医疗单位的支持，但是多数为年岁较高，将以退休或者已经退休的老专家，虽然老专家在业务上经验

民营医院经营管理方案

民营医院经营管理方案（参考） 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统 十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！ 十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗

民营医院发展

民营医院发展 到底什么在阻碍公平(民营医院难在哪,?三问发展思路) 2010年09月17日00:00 来源:人民网-《人民日报》 从“出生”起，就难言公平(民营医院难在哪,? 一位投资者的苦衷) 上海:公立医院很忙，民营医院很闲(民营医院难在哪,? 一座城市的扫描) 刘国恩(北京大学光华管理学院经济学教授、北大中国医药经济研究中心主任) 于宗河(中国医院协会民营医院管理分会会长) 【阅读提示】 1、我国民营医院接近5000所，占我国医院总数的20%左右，但是其承担的诊 疗服务量远低于这个比例，医院规模多数比较小。民营医院发展不起来，当然有自身面临信任危机等原因，但是长期以来的政策制约也是重要原因。 2、去年的新医改方案提出，民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继 续教育等方面，与公立医院享受同等待遇;对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁。 3、民营医院是纯粹的企业还是带有公益性,为什么我们要扶持其发展呢,现实 情况中民营医院遭遇哪些政策执行的壁垒，“一视同仁”的新政策又该如何落到实处,本版编辑与相关专家展开对话，试图寻求答案。 一问: 营利和公益矛盾吗, 编辑:国家对民营医院的定位是怎样的，它是纯粹的营利性企业还是具有公益 性的, 刘国恩:

1、要看对公益性的理解是传统意义的还是与时俱进的。从传统意义上，公益 性服务好像就必须是低价，甚至是免费的最好。但从实质上看，我以为公众受益才是公益性最核心的内涵。对医疗服务而言，医保制度与医疗制度两方面要协同并举，才可能有效地推进医疗的公众受益程度。公众买不起服务，主要问责医保制度;公众买不到服务，主要问责医疗体制。虽然服务是一体，但责权分明。 2、医疗服务机构的公益性，最实在的表现应在服务质量、效率、安全和满意 度方面，而不仅仅是廉价，更不该是吃免费大餐。“天下没有免费的午餐”，这是现代市场经济的基本原理。 于宗河: 1、民营医院是我国医疗卫生服务体系的重要组成部分。新医改意见指出，坚 持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则，建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。 2、我国现在民营医院近5000所，占医院总数的20%左右。按照两年前的不完 全统计，估计营利性的占90%以上，非营利性的占10%，这两年情况可能有所变化。 3、医疗卫生事业本身就属公益性质。虽然民营医院多是营利性的，但和一般 企业不完全一样，也有一定的公益性。 编辑:鼓励发展民营医院，是基于什么样的考虑, 刘国恩: 1、从经济角度看，利用社会资源办医，可以减少财政压力，使其用于其他更 需要的地方。如果不能形成一个有利于包括公立医院和民营医院共同成长的环境，那么，中国很难靠 现有公立医院单独完成伟大的医改使命——满足不断增长的国民医疗服务需求。因为公立医院的发展壮大毕竟需要充足的资源，而要靠财政投入(特别是地方

民营医疗机构的经营策略规划

民营医疗机构的经营策略 由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依旧保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。 一战略管理 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。 中长期战略目标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。 近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。 在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。 石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。 在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定要与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使每次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。

民营医院现状问题研究报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 民营医院是社会主义市场经济体制建立和卫生改革发展的必然产物,作为新生事物,民营医院在我国卫生服务体系中起到了重要的作用。随着我国医疗机构改革的进一步深入,公立医院已经进入产权制度改革的阶段,国有资产将逐步退出公立医院,今后将 在政府的指导下,运用市场机制来合理配置卫生资源。也就是说,公立医院一统天下的局面将成为历史,医疗机构产权多元化结构正在形成,还会有越来越多的民营医院将应运而生。因此有必要对我国现有的民营医院在市场经济中的发展现状和趋势进行研究,为相关部门制定促进民营医院发展的政策提供基础信息,也为准备进入医疗服务市场 的社会资本提供参考。 1 研究方法与对象 采用文献研究法,检索了2000年以来的国内7种主要的卫生管理类学术期刊杂志,包括《中国医院管理》、《中华医院管理》、《中国卫生事业管理》、《中国卫生政策》、《中国卫生经济》、《中国卫生》和《卫生软科学》的全部文献;查阅了2002～2004年的部分《健康报》;并利用互联网进行主题词搜索,获得了大量二级资料,对相关报道进行分析研究: 本文所研究的民营医院是指非国有资本和国外资本的个人或联合体投资举办的医院。 2 研究结果 2. 1 国内有关民营医院的研究概况 据所掌握文献的检索,共检索出相关文献18篇,其中有专题研究、理论探讨、统计数据分析、经验总结等。有关专题研究除中华医院管理学会组织的对全国371所民营

医院的调查外,还约有7项针对民营医院发展状况进行的专题调查和分析研究。另外2004年成都中医药大学在四川省区域卫生规划专家组和四川省民营医疗机构管理委员会的支持下,对成都市六城区9所民营医院进行了调查。各项研究的基本情况详见表1。 2. 2 民营医院发展的总体概况 据中华医院管理学会统计结果,截止到2002年,全国31个省、直辖市、自治区共有各级民营医院1477所,占全国医院总数(17844所)的8%,中外合资合作医院200多家。大部分民营医院以门诊为主、大专科小综合,突出专科特色,很受病人的欢迎,极少数是以综合性医院的形态出现。调查还显示,民营医院资产“两头小中间大”,资产在100～500万元的最多,资产在3000万元以上的仅占7%左右;床位数基本在50～300张,大于500张的只占1.6%,日门诊量在100人次以下的占一半以上,年手术量多为100～1000台;三级医院只有武汉亚洲心脏病医院一家。 从各地的研究结果显示,民营医院的数量、发展规模和市场份额都比较小,在医疗服务市场尚未形成应有的气候。其一,从数量上看,民营医院以四川省最多(据四川省2003年卫生统计提要,四川共有民营医院150所,占全省医院总数的12.9%),其次为广东、浙江两省,这可能与调查时间有关。其二,从规模来看,数福建省福州市、上海市和浙江省台州市,院均床位在70张以上,而四川虽然医院总数较多,但规模都较小,床位总数仅占全省医院床位总数的4.4%,院均床位数仅35张;统计显示出中西部各省的民营医院院均床位数都在40张以下。其三,从服务量上看,浙江省台州市的院均年门急诊人次数、出院人次数为最高,平均日门诊量105人,其余地方平均日门诊都在100人以下,有的甚至只有几人。其四,从占有市场份额来看,基本上都在5%以下。上海的民营医院2001年的业务收入不足公立医院的1%,深圳营利性医疗机构占医疗市场的份额不足5%,浙江省台州市民营医院门诊和出院总数分别占公立医院的3.5%和4.2%(见表2) 。

民营医院经营年度总结

民营医院经营年度总结 民营医院经营年度总结怎么写，以下是大学网精心的相关内容，希望对大家有所帮助! 在市各级政府相关部门、集团总部的领导和关怀下，医院员工励精图治、艰苦创业，群策群力，以自己的智慧、劳动和忠诚，以主人翁的精神，积极投入医院的建设和发展，取得了良好的社会效益和经济效益。现将**年度工作总结如下： 开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求，为医院顺利发展和运行奠定了基础。 人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、

护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。 外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目。 外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段，妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。

2017年度民营医院蓝皮书

民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2017） 在国家一系列利好政策的激励下，社会资本蜂拥“从医”，新业态不断涌现，民营医院持续、快速发展 一、发展规模逐步增大 （一）民营医院数量增长幅度近年来，我国民营医院数量持续增加，根据国家卫生计生委发布的数据，截至2016年底，民营医院达到1.64万家，相对于2005年的3220家，增加了4倍，并且与公立医院的数量拉开差距。2010~2016年我国民营医院的总体数量增幅达132.48%，平均增长率达到15.10%，2011年的增长率达到19.4%,并且2015年在数量上开始超过公立医院。相比之下，公立医院总体数量基本呈现负增长的势态，从2010年的13850家降到了2016年的12708家，降低幅度为8.25%。2015年民营医院数占比上升至52.63%，首次超过了公立医院数占比；2016年民营医院数占比更是达到56.39%，相对公立医院，民营医院数量优势愈加显著。 （二）新增民营医院地区分布 进一步分析新增医院的地区分布，在2016年新增加的1914家民营医

院中，753家位于东部地区，629家位于中部地区，532家位于西部地区。东部地区的民营医院数量仍然最多，西部民营医院数量次之，中部地区民营医院数量最少，但增幅较大。 （三）民营医院规模增长幅度 虽然民营医院在数量上超过了公立医院，但是其规模普遍偏小。统计数据显示，超过80%的民营医院为一级或者未定级的医疗机构，开设床位数普遍小于100张。2016年，平均每家民营医院的床位数仅为75张，而同期每家公立医院平均床位数达到351张。 二、医疗服务能力逐年递增 （一）门诊诊疗人次2005~2016年，公立医院和民营医院的门诊诊疗人次均呈逐年递增趋势。至2016年，公立医院门诊诊疗人次为28.48亿人次，占比为87.09%；民营医院门诊诊疗人次为4.22亿人次，占比为12.91%。民营医院门诊诊疗人次占比逐年增加，2010~2016年年均增加16.8%，尽管民营医院门诊诊疗人次逐年增加，但是对比同期民营医院数量增幅达132.48%，这就反映出一个非常严峻的事实，民营医院的服务能力和数量增幅相比，差距非常大，而且同期公立医院门诊诊疗人次的增幅大于民营医院。因此，如何在患者中建立良好口碑、吸引患者就医，是民营医院发展中一个亟待解决的问题。

[民营医院如何经营]民营医院经营模式

[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】 第一篇民营医院经营模式:医院营销方案 医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】 一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道

干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。 二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。

3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。 三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。 四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切

民营医院发展现状分析及展望

民营医院发展现状分析与展望 【摘要】本文基于公共经济学、产业组织理论分析了上海民营医院兴起的背景，并采用了SWOT分析法对当前民营医院的状况进行了系统分析。并指出我国医疗卫生领域市场化势在必行。并据此对民营医院的发展提出相关对策建议。 【关键词】民营医院；SWOT分析；市场化 【Abstract】To discuss the background of privately owned hospitals arising in Shanghai,according to the theory of Public Economics and Industrial Organization, analyze the current condition with the method of SWOT,The text points out marketization in medical treatment trade be imperative. We hereby table a proposal to promote the development of nongovernmental hospital. 【Key words】privately owned hospitals;SWOT; marketization 一、上海民营医院的发展是提高医疗服务效率，为社会提供更多公共福利，为上海的新一轮发展提供人力资本积累的需要 医疗卫生服务作为一种带有公共物品性质的混合物品1,过去政府一直在充当着主要生产者的角色，在建国以后的几十年时间里，国家几乎包办了上海的城市医疗卫生，这与当时的计划经济体制是相适应的。一方面，上海的卫生事业得到了迅速地发展，另一方面也造成了国有医院几乎垄断了目前整个上海的医疗服务市场。同时卫生经费来源的单一化使医疗卫生经费的缺口也越来越大。上海城市医保统筹基金早就收不抵支，政府财政每年光在这一项上面的补贴就达到了20亿元左右。在日益深化的经济改革大潮中，由于市场经济体制的确立，由政府 直接、完全提供医疗卫生服务的垄断弊端日益显现。产业组织理论认为

民营医院经营的最新实施方案

民营医院经营的最新实施方案 一、经营诊断： 1.医院经营目标定位模糊 不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于发展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛 山医疗市场进行系统的市场调查（就是大概的市场调查都没做）,及对医院的本身SOWT分析（优势、劣势、机会、威胁）也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经验和片面分析来运作，这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。 2.混乱的组织结构 俗话说，成在经营，败在管理。“医院”虽是医疗机构，但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以正常运转；其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。 总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会陷入新的困境。就个人认为，

不管是公立医院、民营医院、国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理机制和科学组织结构。 3.虚无的企业文化 一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。 医院文化通常是由医院的精神文化（如员工道德、集体 主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等）、制度文化（如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规范等）、行为文化（如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等）和物质文化（如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗）等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。 4.三个领导一个兵 因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通 不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政治目的”，如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，令下属做事更是“左右为难”。 这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在 不得不做的“周旋” “内耗”上。启德医院目前出现的多头 领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员工如一盆散沙，大

2017年上半年中国诊所现状及发展分析-(2574)

中国传统诊所现状及发展趋势分析 本报告主要内容包括：①中国目前传统诊所现状；②未来诊所发展预期；③中国诊所分类；④国际医疗机构进入中国概览；⑤连锁诊所代表模式解析；⑥连锁诊所遇到的困难；⑦连锁诊所的投资价值。 一、中国目前传统诊所现状 截止 2015 年 9 月卫计委数据： 19.4 万城镇诊所， 64.6 万乡村卫生室。主要特点如下： 1.资质低：村卫生室的资质多位助理执业医师或乡村医师资格证。而乡村医师的资格证的含金量又很低。 2.收入来源：盈利模式单一、利润增长点少、 80%的收入是药品收入。 3.基本都是“全科”： 99%以上都是中西医结合 4.管理落后：多以夫妻店经验，经营手法落后、经营成本越来越高 5.无品牌：社会信赖程度不高、 6.信息化水平低：目前全国基层诊所的信息化水平应在3%-5%左右

单点独立运行的传统诊所生存越来越困难，诊所品牌化、规模化、规范化、连锁化是必然趋势。 二、未来诊所发展预期 未来诊所发展以“新型诊所”为主流： 未来 10 年，中国的诊所以 6000 家/ 年以上的速度增长，民营专科医院以超过 800 家/ 年的数量增长， 10 年后中国将新增 6 万家以上新型诊所及 6000 家以上的民营医院。各种诊所百花齐放，民营医院向以技术核心的专科连锁方向发展。 新增 6 万家诊所和 6000 家医院，将意味着什么，想象一下： 未来 10 年总共将有至少20 万名医生、 20 万名护士从体制内出来； 10 年后诊所及专科医院的年新增年市场规模达到 3 万亿以上； 每一个专科领域都会催生一个创业板以上的上市公司，这样的细分专科超过 30 个； 10 年后新增超过每年15 亿人次以上的基础医疗机构的就诊量。 中国整个民营医疗体系在未来10 年需要彻底的转型升级，未来莆田系只是整个民营医疗的很小一部分而已。

民营医院的发展前景

民营医院的发展前景 改革开放初期，民营医疗机构在我国医疗卫生行业开始出现，经过20多年的发展，其数量和规模都在不断地扩展，它既是深化医疗卫生事业改革的必然产物，又对整个医疗卫生事业的发展起着积极的推动作用。但是，随着改革的不断深入，民营医院的发展已暴露出各种各样的问题，民营医院的健康发展成为各界普遍关心的问题。那么，民营医院发展的“症结”在哪里，国外在发展本国医院有哪些先进经验可以借鉴，民营医院的“明天”在哪里？本文从宏观和微观两个层面，内因和外因两个角度，对民营医院的发展前景作简要论述。 一、民营医院发展存在的主要问题 民营医院在发展的过程中，出现了许多问题，既有政策层面的，也有自身运营产生的。对于这些问题，我们要用发展的眼光去看，把它看成前进中不可避免的出现的困难，或者换一角度，认为这些问题出现的越早，引起的反响越大，对于民营医院今后的发展越好。任何事物的发展都是曲折前进的，只有尽早的看到问题的存在，才能尽快找到解决问题的方法，否则“带病上阵”，终将得不偿失。（一）宏观层面 政府标准不统一。对待民营医院和公立医院，目前主管卫生的行政机构存在“一头重，一头轻”的状况：对民营医院要求“严”，对公立医院要求“松”；对民营医院照顾“少”，对公立医院要求“多”；对民营医院服务“远”，对公立医院服务“亲”。比如在医保定点问题，执业医师注册问题、专业领域的不公平待遇问题等方面都存在着差异。民营医院显然被不公正对待，受到歧视。 政府配套措施跟不上。民营医院的不断壮大和发展，亟需政府给予指引和规范，并通过市场不断“优胜劣汰”，使得民营医院的办医水平不断提高。目前，政府对民营医院的发展缺乏指导和监督，放任自流，使得目前的民营医院良莠不分，鱼龙混杂。 政府定位不准确。目前，政府仍然是“办医”的角色，而不是“管医”的角色，是“运动员”，而非“教练员”。这样造成的后果是，政府只想管好自身所办的公立医院，对民营医院则没有充分发挥其功能。 （二）微观层面 目前中国民营医院的发展出现的问题主要表现在： 1、“重眼前，轻长远”。这几乎是民营医院不成功的“通病”，这或许是民营资本比较急功近利，希望尽快获得收益，而这有悖于医疗市场发展的规律，医疗市场绝对不会出现“一口吃出个大胖子”的现象，医疗市场是循序渐进式朝前发展的。抱着赚钱目的办医院人，是很难在医疗市场站稳脚跟的。 2、“重使用，轻培养”。医护人员不同于一般的工人，雇佣方不可像使用一般工人一样去使用他们，不能够让其一直出卖自己的劳动力，而不去培养他们。要知道医疗市场的竞争，说到底还是高端人才的竞争，不培养自己的“精锐部队”，终究是战鼓未擂，成败已定。 3、“重设备，轻人才”。人才难得，笔者认为，在发展的初期，宁愿把钱花在“人”身上，也不要把钱花在“物”上，物是“死”的，人是“活”的，有了人才，何愁无物？ 4、“重广告，轻品牌”。医疗市场不同于一般市场，绝对不可以用卖电视机的营销策略来营销医疗服务。目前，许多民营医院靠打广告吸引病人，病人来了以

民营医院妇科运营计划

XX综合医院2015年妇科运营计划一、2015年经营目标 月份挂号 量 门诊单 体 门诊收 入 收住院 率 住院人 数 住院收 入 合计收 入 1月120 2200 264000 2% 3 12000 276000 2月70 2000 140000 0% 0 0 140000 3月200 2300 460000 5% 10 40000 500000 4月200 2400 480000 5% 10 40000 520000 5月250 2500 625000 8% 20 80000 705000 6月250 2500 625000 8% 20 80000 705000 7月250 2500 625000 10% 25 100000 725000 8月250 2500 625000 10% 25 100000 725000 9月300 2500 750000 15% 45 180000 930000 10月300 2500 750000 15% 45 180000 930000 11月300 2500 750000 20% 60 240000 990000 12月300 2500 750000 20% 60 240000 990000 合计2790 6844000 323 1292000 8136000 表1 2015年经营目标 要在2015年年底实现科室月营业额突破百万，需要在业务、经营、营销及团队建设等几个方面做一个长期的规划。 二、业务 1、严格执行首诊负责制，对疑难病例及时会诊 2、辅助科室检查诊断精确，做到不误诊、漏诊 3、引进腔镜设备，成立微创诊疗团队，对于常见妇科腹腔粘连性疾病能及时处理 4、制定不孕不育诊疗方案，明确病因，做到对症下药 三、经营 1、下表为2014年12月份门诊收入结构分析表

民营医院现状问题研究报告

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民营医院是社会主义市场经济体制建立和卫生改革发展的必然产物,作为新生事物,民营医院在我国卫生服务体系中起到了重要的作用。随着我国医疗机构改革的进一步深入,公立医院已经进入产权制度改革的阶段,国有资产将逐步退出公立医院,今后将在政府的指导下,运用市场机制来合理配置卫生资源。也就是说,公立医院一统天下的局面将成为历史,医疗机构产权多元化结构正在形成,还会有越来越多的民营医院将应运而生。因此有必要对我国现有的民营医院在市场经济中的发展现状和趋势进行研究,为相关部门制定促进民营医院发展的政策提供基础信息,也为准备进入医疗服务市场的社会资本提供参考。 1 研究方法与对象 采用文献研究法,检索了2000年以来的国内7种主要的卫生管理类学术期刊杂志,包括《中国医院管理》、《中华医院管理》、《中国卫生事业管理》、《中国卫生政策》、《中国卫生经济》、《中国卫生》和《卫生软科学》的全部文献;查阅了2002～2004年的部分《健康报》;并利用互联网进行主题词搜索,获得了大量二级资料,对相关报道进行分析研究: 本文所研究的民营医院是指非国有资本和国外资本的个人或联合体投资举办的医院。 2 研究结果 2. 1 国内有关民营医院的研究概况 据所掌握文献的检索,共检索出相关文献18篇,其中有专题研究、理论探讨、统计数据分析、经验总结等。有关专题研究除中华医院管理学会组织的对全国371所民营医院的调查外,还约有7项针对民营医院发展状况进行的专题调查和分析研究。另外2004年成都中医药大学在四川省区域卫生规划专家组和四川省民营医疗机构管理委员会的支持下,对成都市六城区9所民营医院进行了调查。各项研究的基本情况详见表1。

民营医院管理方案

民营医院管理方案

民营医院经营管理方案 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的

制度更加充实而完善。 十、以病人为中心 医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理 人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美

民营医院经营上的细节管理

民营医院经营上的细节管理 一：细节管理指导日常管理工作 1 、建立完善的经营报表体系； 1）诊疗日报表；登记项目包括：患者姓名、诊断结果、检验、治疗、手术、药品等各种费用清单，主要起到监控患者资源浪费情况的和为讨论病种开发提供依据。 2）跟踪治疗表；登记项目包括：患者姓名、诊断结果、每日诊疗费用、治疗总费用等清单，折算出各组参数，为制定经营工作目标提供依据。（各组参数包括：接诊率、总平均疗程、 总平均处方量、总平均诊疗费用等） 3）患者档案表；登记项目包括：患者姓名、年龄、职业、检验结果、医生确诊、患者就医信息渠道、家庭住址和联系方式等项目，为评估患者经济实力、经济开发极限和诊疗营销 活动提供依据。 4）业务分析表登记项目包括：咨询电话数量、电话营销来院人数、门诊挂号量、首（复）诊患者检验阳性量、首诊治疗量、门诊治疗总量、门诊输液总量和单日营业金额等，折算出 各环节的百份比，为主抓经营薄弱环节提供依据。 2.建立完善的内部配合体系 1）建立医生与导诊部门的配合机制； 2）建立医生与检验部门的配合机制； 3)建立医生与治疗部门、手术部门的配合机制； 4)建立医生与护理部门的配合机制； 5)建立医生与收费、药房等辅助部门的配合机制； 6)建立护理、院感控制、后勤岗位的指标量化，从工作的每一细节、程序、方法规范管理 执行体系。 3 、对医生的诊疗细节进行规范 1 ）要求医生严格按照：咨询检验确诊理论解释换位交流动员治疗定期复诊的流程 开展工作。 2 ）要求医生对首诊患者的接诊时间不得低于30 分钟。 3 ）要求医生必须遵循：检查治疗再检查的工作原则。 4 ）要求医生对第三、五、七天的复诊患者必须做思想动员。 5 ）要求医生把就医“主动权”交给患者，正确引导理性患者就医。

瓮安县民营医院生存发展现状

瓮安县民营医院生存发展现状 随着我国医药卫生体制改革的深入与医疗市场的对外开放,医疗行业出现了多元化的格局，特别是各级政府积极促进民营医院的发展，不允许民营医院承担医保的坚冰打破后，医疗市场受到了投资商的青睐,民间资本纷纷流入医疗市场,民营医院便应运而生,并在偌大的医疗市场中体验着兴衰沉浮。发展民营医疗机构,对于激活医疗市场,改善就医环境，满足人民群众日益增长的卫生资源需求有着重要意义。近年来，我县民营医院发展迅猛，已经成为目前医疗市场一股新兴和不可忽视的力量。 一、基本情况 瓮安县地处乌江中游，黔中腹地，黔南北部，东经107°07′—107°42′、北纬26°53′—27°29′之间。与黄平、福泉、开阳县、、湄潭、余庆六县市接壤。南距州府都匀 120 公里，西距省城 174 公里，北距历史名城 150 公里。县域面积 1974 平方公里，全县辖 2个街道办事处，10个镇，1个乡，89个行政村， 6个社区，2个居委会。总人口 48万，以汉族人口为主，少数民族人口占4.3 ％。 全县有民营医疗机构12家。有业务用房屋 29855平方米，卫生人力资源615人：其中管理人员69人，执业医师(含执业助理)122人，执业护士193人，其它卫生技术人员231人；有高级职称6人，中级职称53人，初级职称246人，无职称310人；有CT、DR等医疗设备价值6069.32万元。

2015年1-10月民营医院门诊就诊50.07万人次，住院1.13万人次，医疗业务收入5756.92元，其过新农合系统收入2976.77万元，占业务总收入的51.71%。 二、我县加快发展民营医院的政策措施 （一）制定政策，鼓励办医。原卫生和食品药品监督管理局（现为县卫计局）于2013年拟定了《瓮安县加快民营医疗机构发展实施意见的通知》，呈报县人民政府审定后，以（瓮府发〔2013〕7号）文件下发实施。该实施意见从民营医疗机构的设置标准，审批程序，立项建设，土地优惠政策，税收政策，融资渠道等方面明确了规定，从而为加快民营医疗机构的发展给予了政策保障。 （二）进一步开放医疗市场，降低准入门槛。我局在医疗机构设置准入上，打破了以往先有政府批地，才能批准筹建的前置条件，不管是招商引资、公司投资、还是私人筹建等，凭借房屋租赁合同、地理位置平面图、可行性研究报告、人员资质相关证件等就能到我局申请开办医疗机构，进一步降低了办医准入门槛。2014年至2015年，我局批准设置了各级各类医疗机构6个，其中一级综合医院4个，牙科诊所1个，科诊所1个。 （三）进一步清理和规行政许可事项。根据县委县政府进一步清理规行政许可事项的要求，按照“非禁即入”的原则，我局对所涉及的医疗机构设置审批、执业登记注册、变更注册、合医定点机构申请、医师护士的注册、变更等行政审批和许可项目进行了进一步的清理，全面清理和取消了不合理的前置审批事项。 （四）进一步缩短审批时限，政策上支持和指导医院设置和执

我国民营医院的管理模式

总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，