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航空公司薪水和组织结构(DOC)

一、部门主要职能

1. 运行板块

1．1飞行总队

1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标；

1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划；

1.1.3公司国外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作；

1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查；

1.1.5负责公司航空安全教育工作；

1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。

1.2航空安全监察部

1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实；

1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作；

1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查；

1.2.4负责公司航空安全教育工作；

1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。

1.3飞行技术管理部

1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实；

1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况；

1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况；

1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理；

1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作；

1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。

1.4培训部

1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施；

1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施；

1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练；

1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作；

1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。

1.5运行质量管理部

1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行；

1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作；

1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项；

1.5.4负责与有关航务管理部门、空通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题；

1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作；

1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；

1.5.7负责旅客、货主投诉处理工作；

1.5.8组织公司各部门编写和修订公司标准化制度。

1.6运行控制中心

1.6.1负责公司航行事务管理、飞机性能管理工作，负责掌握公司和分公司航班

飞行动态，以及日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制、协调和基地签派业务工作；

1.6.2负责公司新辟航线和不定期航班的申办工作，参加新型机引进的审查、新航线试飞验收，办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜；

1.6.3负责组织制定和实施公司飞行签派、航行情报、通信、气象、性能等方面的发展规划，制定和完善航务方面的规章制度；

1.6.4检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况，及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题，组织对地面事故的调查处理工作。

1.6.5组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作；

1.6.6负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定；公司飞行性能管理工作，制定公司燃油政策。

2 机务板块

2.1机务工程部

2.1.1主要负责公司机务维修管理工作，制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序；

2.1.2制定公司各型航空器及机载设备的维修方案，对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案；

2.1.3负责制定航空器年度、月度维修计划；公司航空器及机载设备的技术选型工作；

2.1.4对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和验收工作；

2.1.5参与重大、疑难故障研究和事故调查工作；

2.1.6对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作；

2.1.7航空器单机技术档案的管理和控制工作。

3 商务板块

3.1市场部

3.1.1收集、整理、分析市场情报与客户信息，研究、制定客运市场发展战略和经营策略；

3.1.2编写、修改、完善和发布客运业务规章规定，完善质量体系，组织实施营销系统的服务质量检查，受理营销责任围的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划，组织协调本系统的服务管理工作；

3.1.3监控品牌授权使用围和使用形式，丰富品牌涵，策划市场活动提升品牌形象；

3.1.4分析目标客户群的特征，组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进；

3.1.5制定媒体合作计划及预算方案，根据产品特性，选择合适的推广方式、广告媒介，组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果；

3.1.6制定、实施常旅客发展计划和服务规，监督、检查和指导常旅客服务工作。

3.2销售部

3.2.1研究、制定销售战略和实施销售战略的方式；

3.2.2统一管理、组织和领导客运销售工作；制定、实施销售渠道发展规划和大客户发展计划；

3.2.3分解、调整生产指标，对指标完成情况实施监督与考核；

3.2.4制定销售政策，参与制定销售价格，跟踪、验证使用效果；

3.2.5提出编排航班计划、收益控制的意见和建议；

3.2.6负责国航BSP（Billing and Settlement Plan）事务；

3.2.7配合有关部门做好枢纽、网络建设；

3.2.8行使任免营业部经理、客运销售经理、商务代表、销售代表的建议权；3.2.9参与市场推广活动；

3．3网络收益部

3.3.1制定航线网络规划和枢纽规划，统一调配管理公司运力资源；

3.3.2编制、落实中长期航班计划，调整并实施中短期航班计划，对外发布航班信息；

3.3.3申请、协调航班时刻，申请国际航班落地许可和国际加班、包机的国航路；

3.3.4负责包机业务、承包航线的洽谈及合同的签订、实施；参加AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化；

3.3.5分析收益管理系统各项数据，评估系统的使用情况，预测航线经营效益；根据公司统一的信息管理规划，具体负责商务系统各计算机系统及网络的运行维护，以及信息平台、应用软件的开发及推广使用；

3.3.6负责与运价有关协议的谈判、签署、发布，评估运价和协议使用效果。3.4结算部

3.4.1贯彻执行国家的财经方针、政策、法规、准则和各项财务制度，制定公司运输收入、销售收入和综合服务费的管理办法及结算规章制度；

3.4.2负责公司国、国际航线的客、货、邮运输收入结算及对外开账和接受联运开账的审核、清算工作；

3.4.3负责公司各直属销售单位及销售代理人的销售报告审核及结算；

3.4.4负责结算和清算公司的各项综合服务费；

3.4.5负责公司销售资金的管理和客户的信用管理；

3.4.6编制公司销售收入、航线运输收入会计报表及经营成果统计表；负责结算业务协议的签订；

3.4.7参加结算会议；

3．4.8负责公司与国际、国航空运输组织间的相关业务联系；

3.4.9参与公司与国外其他航空运输企业间销售代理、联运协议、地面服务、联营、包座协议的业务谈判，参与信用卡结算协议，运价及特殊比例分摊协议的谈判及制定。

3.5对外合作部

3.5.1研究、制定、实施联盟及商务合作发展规划，统筹协调和管理联盟、双边和多边商务合作（含代码共享）；

3.5.2主持或协调落实与其它航空运输企业双边商务合作会谈，根据授权，代表公司签署相关协议、协定等会谈文件，并督查执行情况；

3.5.3了解和研究行业主管部门和政府相关部门与外国民航当局及政府有关部门签署的航空运输协定及相关协议，协调或制定应对方案；主持和协调落实国际新航线定期航班经营权的申请、批复；

3.5.4公司新开国际航线的地面保障业务综合考察、各类商务和保障协议的签署和实施等；统一审核、订购、发放公司各部门需要的国际航协相关业务资料；

3.5.5根据国家相关政策、法规，负责公司港、澳、台地区航空事务的集中管理。

4 服务板块

4.1地面服务部

4.1.1负责运输系统航班生产的调度、协调、指挥，提供地面服务；

4.1.2负责办理出港旅客的乘机手续，引导旅客登机；

4.1.3进出港行的分拣、装卸、查询、赔偿及货物、外场运输押运及装卸；

4.1.4各航空公司的航班载重平衡；

4.1.5营运系统的电报和航班动态传递；

4.1.6公司制定运输服务业务规章制度和运输业务手册；

4.1.7根据公司业务划分权限和管理围，负责与其它相关企业之间具体运输服务业务的谈判；

4.1.8协调公司各国营业部、驻外办事处与航站之间的业务关系；

4.1.9新飞机投产前商务资料的准备工作，以及有关业务资料订购、分发和保管工作；

4.1.10为进出港飞机提供各种车辆服务及客舱清洁服务。

4.2客舱服务部

4.2.1制定公司客舱服务标准、管理规章，并组织监督、检查、考核工作；

4.2.2负责公司客舱服务管理工作和部分分公司客舱服务执行工作；

4.2.3公司正常、加班、专包机航班空中服务的组织与实施以及客舱服务工作；

4.2.4制定乘务员、客舱服务人员的培训计划，检查、督促培训计划的落实；公司乘务检查员的管理；

4.2.5专机服务工作的组织和本部专机服务的执行；

4.2.6飞机客舱的空防安全具体管理工作，制订实施空防预案。

5 保障支持板块

5.1董事会秘书局 8k

5.1.1董事会秘书局是董事会下的常设机构；

5.1.2负责本公司股东大会和董事会的筹备和组织工作，做好会议记录、保管会议决议等重要文件；

5.1.3协调董事会及其专业委员会决策事项的咨询、分析支持工作；组织协调信息披露工作；

5.1.4负责股权管理并组织实施投资者关系工作；组织协调公司资本运作及资本市场融资；

5.1.5沟通、协调和联络与监管部门、中介机构、财经媒体的关系等；

5.2总裁办公室 10k

5.2.1负责总裁办公会及全公司性会议和公司重大活动的组织工作，监督有关决议、决定的执行；

5.2.2制定公司行政管理规章及公司总部行政管理工作；

5.2.3负责公司公文、文件、信函、电报、请柬、文书档案的收发、传递、归档、保管、调阅、文印等管理工作；

5.2.4公司的重大经济活动及投资项目法律服务，参与公司经营活动中重大合同、协议的订立并监督、检查执行情况；

5.2.5承办公司经济合同纠纷及其他法律诉讼事务；

5.2.6参与公司重大飞行事故和其他生产安全事故的调查和处理工作。

5.3规划发展部 4k

5.3.1负责研究、制定公司的发展战略，公司中、长期机队发展规划、生产发展规划；

5.3.2策划公司的发展步骤，拟定公司年度生产经营计划；

5.3.3负责公司机队规划的研究编制以及组织实施工作；

5.3.4机队管理工作；

5.3.5编制公司的投资计划，组织公司重大投资项目（方案）的可行性论证；5.3.6公司利用外资，对、对外投资的计划管理，承办对对外合资、合作及技术引进项目的审核、报批工作；

5.3.7编制和审核公司的基本建设、飞机、科技开发（公司的科研和技术开发立项）、设备投资、更新改造、大修理等各项投资计划；

5.4人力资源部 5k

5.4.1制定公司劳动人事和科技教育各项规章制度和管理办法；

5.4.2负责研究、拟定公司中、长期人力资源发展规划；

5.4.3公司机构设计与岗位设计、制定岗位职责与岗位要求、制定工作定额、人员编制方案；办理公司各类人员选聘、录用；

5.4.4公司劳动关系管理工作；

5.4.5负责职工教育；

5.4.6制定工资、奖金、福利、津贴及其他收入分配的标准、制度；

5.5财务部 6k

5.5.1拟定公司财务管理规定、会计核算制度等相关规章制度；

5.5.2负责对公司各类资金的核算和管理；

5.5.3编制、审核、汇总公司的各种财务报表；

5.5.4办理融资租赁、保险、税务业务；

5.5.5负责公司外派机构的财务业务管理和会计核算工作，检查财务制度的执行情况；

5.5.6对下属单位财务人员、派驻单位的财务、会计人员管理；

5.6企业管理部 5k

5.6.1负责制定公司经营管理考核指标，对所属单位的经营管理进行考核；

5.6.2公司重大投资项目和重要设备采购的招投标工作；

5.6.3负责对附属企业和公司的监督和管理；

5.6.4负责制定公司设备管理的标准和规定；

5.6.5负责公司的科研、技术革新、合理化建议的管理；

5.6.6公司所需航空、地面油料及航空附属油品的统一管理工作；

5.6.7负责实施大宗油料风险管理；

5.7审计监察办公室 6k

5.7.1制定公司审计工作的规章制度，参与制定财务管理等方面的规章制度；5.7.2负责对公司及所属部门的财务收支和预算计划执行情况进行审核，对公司及所属部门的生产计划、各项投资计划，以及各项资金的使用等情况进行审核；审查账目、报表的真实性以及对外经济合同的可靠性；

5.7.3负责对公司发生的严重侵占国家、集体资产，严重损害国家、集体利益和造成严重浪费等行为进行专案审计；

5.7.4对公司所属各部门负责人的任期和离任经济责任进行审计；

5.7.5接受企业董事会的授权，参加对成员企业和附属企业的经济审计，并将结果通报有关部门；

5.7.6调查处理监察对象违反政纪的行为；

5.8综合保障部 5k

航空公司组织结构优化包括什么

航空公司如何进行组织结构优化？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该航空公司进行组织结构优化给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该航空公司进行组织结构优化的具体方法吧。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题： 1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严

国内航空公司国际通航城市列表

国航空公司国际（地区）通航城市列表所在所在国家通航城市承运航空公司国起飞城市亚洲中国中国国航、、、、天津航空、、、、、、、、、、、南方航空、、、、、航空、、航空、、、武夷山航空吉祥航空首都航空万州澳门中国国航航空、南方航空航空航空航空、、、天津、、首都航空万州吉祥航空台北中国国航、、天津、、、、航空、、、、、、、、、、、、、南方航空、、、、、、、、、、乌鲁木齐、、航空、、、、、航空、、、、航空、、、、 .

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吉祥航空首都航空、福冈中国国航、、南方航空航空吉祥航空富山南方航空航空冈山航空广岛中国国航、航空静冈航空、、、南方航空、首都航空、、、鹿儿岛航空名古屋中国国航、航空南方航空、、、、、、吉祥航空长崎航空冲绳中国国航、天津航空、、吉祥航空首都航空、松山航空 .

仙台中国国航、小松航空新泻航空旭川航空、茨城首都航空函馆中国国航首都航空和歌山首都航空千岁中国国航航空新千岁首都航空青森首都航空国大邱中国国航航空航空釜山中国国航航空、济州中国国航、航空、、、、南方航空、、、、航空、首都航空吉祥航空航空、木浦航空 .

航空公司岗位职责

航空公司岗位职责介绍（1）运行值班主任/ 经理 ①生产组织与决策：根据航班运行计划，组织实施运行生产，监控航班运行，监督AOC 各岗位的决策过程，对航班运行调整做出最终决策； ②生产讲评：根据运行制度，主持召开生产讲评会议，对运行做出评估，布置生产任务、解决生产运行中的问题； ③应急处置：根据应急处置程序，组织、指挥运行中突发事件的处置，负责应急处置程序的启动； ④AOC管理：根据运行政策，实施对当日AOC各岗位的工作管理，并做出综合考评，达到AOC整体高效运行； ⑤分析调查：根据运行政策，调查、分析、落实公司运行不正常事件的责任原因和责任部门，做出奖惩决定。 ⑥当值班的运行主任不能执行该岗位工作时，应由主任签派员代替其值班。（2）飞行签派 ①签派放行：根据运行计划，评估放行条件，放行航班； ②运行监控：根据运行计划，监控所有航班的运行状态； ③运行控制：根据运行状况，实施在航班不正常运行情况下全公司的运力调整，保证航班正常运行； ④运行计划：根据航班计划，制定、申请与发布短期航班运行计划； ⑤非正班运行：根据需要，制定紧急加班、包机的组织、申请、保障工作计划； ⑥应急处置：根据公司应急指令，处置突发事件，参与应急处置和大面积延误处置。 ⑦在飞行签派席位中设置主任签派员岗位，当值班的主任签派员不能执行该岗位工作时，应由负责运行控制签派员代替其值班。（3）工程技术 ①机务运行计划：根据航班计划，提供准确的飞机排班计划、维修计划和备份飞机计划； ②运行主控：收集、提供飞机的故障保留信息和机务运行限制信息并维护FOC/SOC机务信息； ③故障处置：根据航班的运行情况，接收飞机的故障信息、排故时间、判断故障对航班运行的影响，并录入FOC/SOC调配航材、实施排故方案； ④运力调整：根据AOC航班运行调整计划，落实公司72小时以内航班的飞机调配，保证航班正常运行； ⑤应急处置：根据应急处置手册，实施本部门的应急处置程序，保证应急救援行动的进行。（4）机组运行 ①机组计划：根据运行计划，收集公司机组（包括飞行、乘务和安全员）的中短期航班计划及机组信息； ②生产运行：根据运行计划，制定、实施机组的任务书、机组派遣单、机组申报单和出入境单、机组座位预留、机组餐食、延伸服务、住宿、接送机组派车计划； ③运行监控：根据天气状况，监控机组值勤、飞行时间和过夜休息时间，根据特殊、不正常情况进行相应调整； ④机组调配：根据运行状况，统一调配不正常航班机组的航班计划。（5）飞行总队 ①掌握计划：根据运行计划，汇总、优化飞行机组的短期计划，并向FOC/SOC系统提供机组运行信息； ②机组监控：根据运行情况，实时监控机组值勤和飞行时间限制，并做出相应调整计划，监控备降航班的机组运行保障情况，保证航班的正常运行；

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析2009-03-30 民航资源网专家王双武[投稿排行榜]2009/03/30(16:53:42) 字体大小：[ 大中小] ?三亚贵阳 ?青岛上海虹桥 ?沈阳石家庄 ?南京广州 ?深圳重庆 ?北京青岛 ?芒市昆明 ?广州南宁搜索本数据源由飞友网提供欢迎数据合作|更多对航空运输企业核心竞争力各组成要素及其价值作用的分析研究市场的竞争在促使市场资源不断进行重新配置的同时，也促使竞争者之间通过重新调整、分配和整合内部资源以实现在市场资源分配中占有合理的份额和有效的优势。航空运输市场的激烈竞争在带来一定的社会积极效应的同时，也对航空运输企业本身提出了最为严峻的挑战。面对市场的竞争压力，一些航空运输企业开始调整经营策略。比如在航班申请、产品促销、引进大机型、开发新市场等方面下功夫，借此希望通过策略的调整来吸引和稳定客源市场。实际上，这些策略的调整或者资源的再分配是围绕着航空运输企业应该具备和拥有的核心竞争力来开展的。竞争力是航空运输企业在市场资源竞争分配中具备的最基本的生存能力，也是航空运输企业运作的基础能力。竞争力的构成有多种因素，但并不是每种因素都能够成为优势竞争力。优势竞争力的构建取决于航空运输企业在市场竞争中所发挥的效能和航空运输企业能够在竞争中区别于竞争者并能够使公司进入良性发展的多种功能的集中体现。在一定意义上来说，竞争力和优势竞争力是相对市场发展和竞争对手的变化在特定时期内集中体现出来的一种优势或者是能力，随着外部因素的变化和内部因素的干扰，即使

优势竞争力也会在环境变化中仅仅成为一种生存能力，对于航空运输企业的长期战略发展来说，这些能力只能在短时期内发挥作用，还不足以维持航空运输企业的持续性发展战略目标。如何维持航空运输企业的持续发展，以此确定在市场竞争中的主导地位？构建核心竞争力是航空运输企业在生产经营和运作管理过程中面对的一项重要课题。核心竞争力更多的是关注企业的长远发展，在市场竞争中在本质上区别于竞争对手而成为获取市场资源的原动力。一、核心竞争力的概念和特征西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的研究认为“核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，”组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生；“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性”，前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化。美国著名营销管理学专家菲利普·科特勒认为核心竞争力具备三个特征，即：（1）能够给客户带来实质利益的具有竞争性的优势资源；（2）对于各种范围宽广的市场来说具有潜在的应用宽度；（3）对竞争者来说难以模仿。在综合上述观点的基础之上，对于航空运输企业的核心竞争力来说，笔者认为航空运输企业的核心竞争力应该以行业价值链为基础，是一个对内部核心资源（技术能力、组织协调能力、市场应变和创新能力等）的重组和分配以维持和提升持续性盈利为目标，对外部资源的协调和配合以满足各关联方的利益分配的完整的运行体制，并通过有效体制的运作以自身独特的竞争优势获取稳定和扩大的市场收益来实现航空运输企业的长远发展战略目标。构建核心竞争力是一个科学、系统、严谨的过程，是需要企业在战略层面上予以高度支持和实行科学管理，需要组织内部各关联方的高度协调和配合的系统工程。二、构建核心竞争力在实践中的作用航空运输企业的发展存在多种竞争渠道，规模不等的航空公司在市场竞争中构建和确立了不同的发展途径。从经营角度考虑，基本上具有以下几个方面的特征。 1、规模公司占据主导市场，在竞争中突显价格优势； 2、小公司力求低成本、差异化，在边缘市场独树一帜； 3、网络规模化、机队单一化；

N航空公司的组织变革

人力资源管理诊断 N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题： 1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，

航空公司流程与组织结构管理手册半成品

一、部门主要职能【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.2航空安全监察部 1.3飞行技术管理部 1.4培训部 1.5运行质量管理部 1.6运行控制中心 2 机务板块 2.1机务工程部 3 商务板块 3.1市场部 3.2销售部 BSP（Billing and Settlement Plan）事务； 3．3网络收益部 AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化； 3.4结算部 3．4.8负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系； 3.5对外合作部 4 服务板块 4.1地面服务部 4.2客舱服务部 5 保障支持板块 5.1董事会秘书局 5.2总裁办公室 5.3规划发展部 5.4人力资源部 5.5财务部 5.6企业管理部 5.7审计监察办公室 5.8综合保障部 5.9信息技术中心 5.10国航空中保卫支队 5.11首都机场 3 号航站楼规划运行办公室 3 号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等； 3 号航站楼的可能性及可行性方案；加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议；

二、分公司 1.中国国际航空股份有限公司西南分公司 1.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 1.1国内、国际公务飞行业务； 1.1飞机执管业务； 1.1航空器维修； 1.1航空公司间业务代理； 2.中国国际航空股份有限公司浙江分公司 2.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 3．中国国际航空股份有限公司天津分公司 3.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 3.2国内、国际公务飞行业务； 3.3飞机执管业务；航空器维修； 3.4航空公司间业务代理； 4．中国国际航空股份有限公司内蒙古分公司 4.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 4.2国内、国际公务飞行业务； 4.3飞机执管业务； 4.4航空器维修； 4.5航空公司间业务代理； 5．中国国际航空股份有限公司重庆分公司 5.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 6．中国国际航空股份有限公司贵州分公司 6.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 6.2国内、国际公务飞行业务； 6.3飞机执管业务； 6.4航空器维修； 6.5航空公司间业务代理； 7.中国国际航空股份有限公司西藏分公司 7.1其主要业务为国际、地区、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 7.2国内通用航空业务； 7.3航空器维修； 7.4航空客、货销售代理。 8.中国国际航空股份有限公司公务机分公司 8.1其主要业务为国际、国内通用航空及公务飞行业务；三、上海基地 1.其主要业务为航空客货邮件运输、通用航空业务、代办公司在沪业务（涉及许可经营的凭许可经营）。

航空公司流程与组织结构管理手册(半成品)

中国国际航空股份公司流程与组织结构管理手册编制人：＿＿＿＿审核人：＿＿＿＿批准人：＿＿＿＿文件编号：版次:A/0 时间：年月日颁布令本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。总经理：年月日

标题

一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；

航空公司列表城市三字代码

航空公司信息列表二字码三字码中文名称英文名称 CA CCA 中国国际航空公司Air China CZ CSN 中国南方航空（集团）公司China Southern Airlines MU CES 中国东方航空公司China Eastern Airlines CA CHY 中国国际货运航空有限公司CHINA AIR CARGO HU CHH 海南省航空公司（中国）Hainan Airlines Co.,Ltd. ZH CSZ 深圳航空公司（中国）SHENZHEN AIRLINES FM CSH 上海航空股份有限公司（中国）SHANGHAI AIRLINES CO.,LTD. FX FDX 美国联邦快递航空公司FedEx 5X UPS 美国联合包裹运输公司UPS United Parcel Service (USA) SQ SIA 新加坡航空公司SINGAPORE AIRLINES LIMITED NX AMU 澳门航空公司AIR MACAU COMPANY LIMITED KE KAL 大韩航空公司（韩国）KOREAN AIR LINES CO.LTD. NH ANA 全日空航空有限公司ALL NIPPON AIRWAYS CO, LTD. OZ AAR 韩亚航空公司ASIANA AIRLINES 3U CSC 四川航空公司（中国）SICHUAN AIRLINES MF CXA 厦门航空有限公司（中国）Xiamen Airlines Ltd. LX CRX 瑞士国际航空公司Swiss International Air Lines Limited UB UBA 缅甸航空公司MYANMA AIRWAYS DY DYA 民主也门航空公司ALYEMDA-DEMOCRATIC YEMEN AIRLINE AT RAM 摩洛哥王家航空运输公司ROYAL AIR MAROC COMPAGNIE NATIONAL DE TRANSPORTS A AM AMX 墨西哥航空公司AERONAVES DE MEXICO S.A. MX MXA 墨西哥航空公司COMPANIA MEXICANA DE AVIACION, S.A. SA SAA 南非航空公司（南非）SOUTH AFRICAN AIRWAYS 3W CNJ 南京航空公司（中国）NANJING AIRLINES CT SFB 索菲亚航空公司AIR SOFIA PY SLM 苏里南航空公司SURINAAMSE LUCHTVAART MAATSCHAPP SD SUD 苏丹航空公司SUDAN AIRWAYS UV UVA 世界航空公司（美国）WORLD AIRWAYS

航空公司流程与组织结构管理手册半成品

航空公司流程与组织结构管理手册半成品文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

某航空公司各岗位职责概述

第二章岗位职责 1 目的明确客舱服务部内部各岗位职责，确保各岗位人员全部认真履行。 2 适用范围适用于国航西南分公司客舱服务部。 3 职责 3.1 人力资源部负责《岗位职责》的制（修）订。 3.2 各单位负责参与《岗位职责》的制（修）订。 3.3 《岗位职责》由客舱服务部总经理批准。 4附件客舱服务部各岗位职责客舱服务部总经理岗位工作职责 1、贯彻执行党的路线、方针、政策和公司下达的各项指示要求，负责客舱服务部的全面工作，并结合本部门实际，通过有效的组织、指挥、领导内部管理，狠抓落实，确保各项任务的完成。 2、负责做好本部门岗位分工，明确目标责任，规范各岗位工作规定和规程。 3、负责客舱服务部安全生产、服务质量、经营目标等各项工作。 4、组织制订客舱服务部各项规章制度，并检查督促执行情况。 5、组织制订客舱服务部各项工作计划，布置下属岗位的工作，并经常检查、考核、指导，保证客舱服务部各项工作有序的进行。 6、掌握空中服务质量状况，监督指挥有关部门制订改进措施，以提高空中服务质量。 7、积极推进全员参加服务质量的改进工作，加强职工服务意识教育，提高职工的工作积极性和主动性。 8、监督检查各科、室、队的工作质量和工作纪律，掌握航班生产运行情况，从整体上把握全局，不断推进工作。 9、负责客舱服务部人事考核等人力资源工作，主持分析研究本部的人力资源状况，促进员工与工作岗位的匹配性，使人力资源得以充分利用。10、负责监督、检查各项资金运作的合法性、合理性，严格控制成本，使资金得以有效的运作。 11、及时协调客舱服务部与其他部门之间的关系，保证各项工作顺利进行。 12、完成上级交办的其它事宜。

中国各航空公司简介(自主整理版)

中国航空 1 中国国际航空公司（CA）总部地点：北京顺义主营基地：北京首都国际机场、成都双流国际机场电话： 95583 中国国际航空股份有限公司简称“国航”，英文名称为“Air China Limited”，简称“Air China”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。根据国务院批准通过的《民航体制改革方案》，2002年10月，中国国际航空公司联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，国航股份在北京正式成立。2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员。国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，旗下全资子公司为中国国际货运航空有限公司，控股北京飞机维修工程有限公司（Ameco）、澳门航空有限公司、深圳航空，河南航空，北京航空。国航还参股国泰航空，西藏航空，大连航空等企业， (邓小平同志手迹) 国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“A IR CHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航航徽标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福。代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。

GE公司组织结构

美国GE公司的组织管理结构 GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。 GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。日常管理运作。 GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。 1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。

3月份召开环境、安全会议。 5月份召开组织结构及人事调整会议。 6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。 10月份召开再次审议未来规划会议。 11月份召开纪检审查及培训会议。财务管理主轴线。 GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析师，负责推动和监控执行情况，确保没有意外发生。

航空有限公司部门绩效考核制度

目录第一章总则 ......................................... 2 第二章考核的组织管理 ................................. 3 第三章考核方法....................................... 4 第四章考核结果的应用................................. 9 第五章申诉与处理.................................... 12 第六章附则 ........................................ 13 1 第一章总则第一条目的为规范公司部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条部门绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。第三条部门考核基本原则 1、以提高部门绩效为导向的原则2、重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则 5、结果导向和过程导向相结合的原则 6、公平、公正、公开的原则 2 第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分（一）公司部门考核领导小组的构成和职责公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师组成，主要职责如下：1、根

航空公司组织机构

我国航空公司组织管理模式的基本框架张小平我国各大航空公司自1987年12月民航体制改革以来发展迅速，短短的15 年里，在运输总周转量、旅客客公里、货邮运输周转量都有突飞猛进增长的同时，，一个重要而被容易忽视的问题随之而来，现行“直线职能制”的组织结构已经不能适应甚至阻碍了航空公司的发展。因而，借鉴国外航空公司组织管理的先进经验，进行管理模式的比较研究，结合我国航空公司的具体实际，遵循社会主义市场经济和航空运输发展的客观规律，着重体现管理思想与管理组织现代化；适应国际民用航空运输业组织管理的生态环境，建立具有可操作性、成长性组织管理模式的基本框架是当务之急。、国外先进航空公司的组织管理模式相比之下，欧洲、美洲、非洲、亚洲与大洋州航空公司相对于我国航空公司的历史来讲要长一些，因此，借鉴它们组织机构的成功经验，比较分析它们的特点和长处，对于我国航空公司组织管理模式基本框架的建立，无疑是有帮助的。我们知道，航空公司所经营的航空运输业是一种可以使比它所服务的对象更广泛得多的公众产生兴趣的行业。近年来，经常排名世界前几位、卓有成效的航空公司组织结构特点是是：瑞士航空公司组织结构的趋向是集权，偏重于市场活动。最大的特征是从总体上改变了原来体制中运输业务与销售、飞行与客舱服务、工程与维修、财务与经济四大块的划分，将“市场活动和销售”职能分开，将飞行与客舱服务、工程与维修合为一体组建为“技术与飞行”职能部门，机上服务仍在其中；强化了“人事与组织、计划与财务”的职能。新加坡航空公司是高度分权的，重点放在顾客上，市场活动、市场计划、客舱服务等部门都要直接向常务董事汇报。新航对新加坡国家经济发展作出了重大贡献，在顾客服务方面，它享有很高的声誉。在它的组织结构中，主要组成部分是“客舱服务、机务工程、航务、市场活动（广告）和市场计划”五大系统。汉莎航空公司已经形成了高度分权并且非常重视地理位置的组织管理模式。负责管辖地区销售和飞行的“地区管理部门”是汉莎航空公司组织架构与其他航空公司不同的主要特点，这种地区分权的概念对越来越多航空公司组织机构的构思中产生越来越多的重要影响。主要系统为市场活动与广告、运输业务、航务、运营、工程、航材、维修；地区管理部门涉及法兰克福总部、德国国内、欧洲、近东、非洲、北美和中美、南美、远东八个地区。我们再看一看欧美和亚太其他较有影响的航空公司：英国航空公司采用了一种新的组织概念――由市场形成的商业组织结构主要旨在建立以利润为中心的运营、能够应对市场的不断变化、有利于改进顾客服务。新的组织结构朝着围绕以英国和爱尔兰共和国、北美洲与加勒比、北欧、南欧、非洲、中东与印度次大陆、澳大利亚与新西兰、远东八个市场中心，覆盖旅游、包机、货运三个不同性质的业务。北欧航空公司作为丹麦、挪威、瑞典三个国家而不是一个国家的航空公司是很独特的。北欧航空公司过去曾把管理重点放在技术改造上，想在航线生产比竞争对手做得更好更便宜；由于没有面对市场，反而使成本上升加上减员等资源减少导致服务标准降低；最终造成生产力与服务质量双重下降的“恶性循环” 。北欧航终于认识到：必须从一家着重产品的航空公

中国国内各大航空公司航空代码

中国国内各大航空公司航空代码直属航空公司：中国国际航空公司（CA）Air China 中国东方航空公司（MU）China Eastern Airlines 中国南方航空(集团)公司（CZ）China Southern Airlines Co.Ltd 中国西南航空公司（SZ）China Southwest Airlines

中国西北航空公司（WH）China Northwest Airlines 中国北方航空公司（CJ）China Northern Airlines 长城航空公司（G8）Air Great Wall 中国新疆航空公司（XO）China Xinjiang Airlines 中国云南航空公司（3Q）China Yunnan Airlines 厦门航空有限公司（MF）Xiamen Airlines 中航浙江航空公司（F6）CNAC Zhejiang Airlines 地方航空公司：上海航空公司（FM）Shanghai Airlines 四川航空公司（3U）Sichuan Airlines 海南省航空公司（H4）Hainan Airlines 中国新华航空公司（XW）China Xinhua Airlines 深圳航空公司（4G）Shenzhen Airlines 武汉航空公司（WU）Wuhan Airlines 中原航空公司（Z2）Zhongyuan Airlines 中国联合航空公司（CUA）China United Airlines 福建航空公司（IV）Fujian Airlines 山东航空公司（SC）Shandong Airlines 南京航空有限公司（3W）Nanjing Airlines 长安航空公司（2Z）Changan Airlines 中国邮政航空有限公司（PO）China Postal Airlines 山西省航空公司（8C）Shanxi airlines 南航（集团）贵州航空有限公司（CZ）Guizhou airlines

GE公司组织结构

美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。GE公司的组织结构如图2所示。其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。企业的文化是以推进6 SIGMA管理为主，同时加强知识交流、知识管理。企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE公司总部的领导成员。日常管理运作。GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。 1 3月份召开环境、安全会议。5月份召开组织结构及人事调整会议。6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。10月份召开再次审议

未来规划会议。11月份召开纪检审查及培训会议。财务管理主轴线。GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。各类财务人员共计7500多人。公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。为其工作的成员包括 4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析

航空公司薪水和组织结构

匕匕厶冃、?咅 1.运行板块 1.1飞行总队

1.1.1 负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2 落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3 公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4 参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5 负责公司航空安全教育工作； 1.1.6 指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2 航空安全监察部 1.2.1 制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2 组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3 负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4 负责公司航空安全教育工作； 1.2.5 制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3 飞行技术管理部 1.3.1 制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2 负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3 负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4 公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5 负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6 对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4 培训部 1.4.1 根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2 所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3 组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4 公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4 在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5 运行质量管理部 1.5.1 负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2 组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3 负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4 负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5 参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6 负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理； 1.5.7 负责旅客、货主投诉处理工作； 1.5.8 组织公司各部门编写和修订公司标准化制度。 1.6 运行控制中心