国际人力资源

第一章国际人力资源管理导论

一、人力资源的含义和特征

二、人力资源管理概述

三、传统人事管理

四、国际人力资源管理概述

五、人力资源管理的挑战

六、人力资源管理活动和职能的变化

七、战略人力资源管理

八、国际人力资源管理的趋势

九、国际人力资源管理的基础

参考书目

导入案例

上海王牌股份有限公司（一下简称上海王牌公司）从纺织业起家，创造出上品、侦罗、三尚等知名品牌，并且是中国首批股票上市公司之一。近年来，该公司依托纺织行业走向多元化，从纺织业进入科技产业、医药产业、信息产业、贸易产业与金融投资等，在投资形式上也从单打独斗转向广泛建立战略联盟。

该公司在中国所有省会城市与重要的地级城市、各大商品交易地建立了四十多处销售

分公司、办事处及配销中心，在全国拥有四

千六百多个销售分公司与专卖点，以及两万

多名员工。在国际贸易方面，该公司拥有国

家批准的流通领域外贸自主出口权，年贸易

额已达1.5亿美元，主要贸易国家从美国、日本与东南亚地区扩展到欧洲、俄罗斯、北

美洲、中美洲、拉丁关洲、非洲及中东等多

个国家与地区。

为接近美国广大市场，上海王牌公司在中美洲的洪都拉斯共和国的Comaygua工业园

区建立海外生产基地，该生产基地北临加勒

比海，拥有中美洲最好的科尔特斯港，到美

国南部各重要港口仅需3天时间，距美国南

部各航空港也仅需2个小时路程。目前该基

地的生产已形成上游向纺织纱布发展，下游

向针织、服装成衣工业延伸的产业布局，具

有针织面料印染与针织服装制造生产能力，年产印染布2 500万米、针织T恤衫500万

件，以及各种布料西裤24万条。目前此生

产基地由一位副总经理级的人员暂时管理，

公司正积极寻找一位具有语言能力、精通纺

织专业、国际贸易与内部管理的优秀人才，

未来计划派驻当地。

思考题

你认为该公司应该外派管理人才还是在当地聘用管理人才，为什么？

一、人力资源的含义和特征

1、人力资源的含义

2、人力资源的特征

1、人力资源的含义

人力，就是人的劳动能力，也可简单地称为劳动力，在这里，人力是相对物力而言的一个概念；资源，是可以带来利益的资产。

人力资源是指一定社会组织范围内的人口总量中所蕴藏的劳动能力的总和。

社会人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个社会和经济发展的劳动者的各

种能力的总和。

企业人力资源，是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总和。

2、人力资源的特征

不可剥夺性

可再生性

可开发性

时代性

可替代性

互补性

二、人力资源管理概述

1、人力资源管理的含义

2、人力资源管理的特征

3、人力资源管理的发展阶段

4、人力资源管理功能的演变

5、人力资源管理的内容

1、人力资源管理的含义

指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

2、人力资源管理的特征

系统性

时代性

联动性

二重性

文化亲缘性

创新性

3、人力资源管理的发展阶段

手工艺制度阶段

科学管理阶段

人际关系运动阶段

组织科学——人力资源方法阶段

4、人力资源管理功能的演变

档案管理阶段

政府职责阶段

组织的职责阶段

5、人力资源管理的内容

人力资源规划

工作分析

招聘

培训

绩效管理

薪酬管理

劳动关系管理

人力资源经济核算

三、传统人事管理

1、传统人事管理的含义

2、传统人力资源管理与现代人力资源管理

的区别

1、传统人事管理的含义

指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。

2、传统人力资源管理与现代人力资源管理

的区别

管理观念不同

成本——资源

管理模式不同

被动反应型——主动开发型

3）管理重心不同

事——人

4）管理方法不同

孤立的静态管理——全过程的动态管理

四、国际人力资源管理概述

1、国际人力资源管理的含义

2、国际人力资源管理的内涵

3、国际人力资源管理的特征

4、国际人力资源管理研究的主要领域

1、国际人力资源管理的含义

国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。

虽然，国际人力资源管理与常规的人力资源

管理在基本功能、常规程序上相同。但是，由于企业经营的国际化，国际人力资源管理

的所有活动都会变得更加复杂。

摩尔根(Morgan) 的定义

摩尔根(Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力

资源活动中国家类型、企业经营和雇员类型

三个方面的相互作用，其中每个方面都与人

力资源的招募、配置和使用有关。在这个模

型中有三个重要概念：①人力资源管理活

动。包括人力资源的获取、分配与使用。②

国家类型。国家类型分为东道国、母国和第

三国。东道国是指跨国公司经营国外业务的

所在国；母国是指公司总部所在的国家；第

三国是指除东道国和母国之外的与跨国公

司有劳动力供给关系的国家。③员工类型。

员工类型分为东道国员工、母国员工、第三

国员工。

2、国际人力资源管理的内涵

国际人力资源政策

外派人员管理

跨文化人力资源管理

当地人力资源管理

（1）国际人力资源政策

国际人力资源政策指的是跨国企业在海外扩张时，在国际环境下企业在国际人力资源

管理上所采取的策略手段与控制措施，以及

海外文化移植时所采取的模式。

（2）外派人员管理

跨国企业通过外派人员来管理刚设立的海外子公司，外派人员管理包括外派人员的选

拔、培训、绩效考核、薪资管理、职业生涯

管理与劳资关系等。

（3）跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理是在不同文化背景下进行人力资源管理的工作，以使得跨国企业

的管理在当地有效且合宜。

（4）当地人力资源管理

当地人力资源管理是从母公司的角度来探讨一个问题——子公司人力资源要如何管

理。

当地人力资源管理的内容包含选拔、培训、绩效考核、薪资管理、职业生涯管理与劳资

关系等，不过由于各地政治法令、社会风俗

与文化环境的不同，分公司的具体人力资源

管理也不尽相同。

3、国际人力资源管理的特征

管理的复杂性

人才本土化的客观必要性

（1）管理的复杂性

组织界限越来越模糊,管理更具弹性和适应性

全球视角的招聘与培训

解决文化冲突问题，促进文化融合

沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 更多地关心员工个人生活成为有效管理的必要内容

劳动关系的问题成为国际人力资源管理的一个重要而敏感的问题

（2）人才本土化的客观必要性

增强东道国对子公司的信任感

降低子公司的经营管理成本

有利于公司熟悉东道国市场

4、国际人力资源管理研究的主要领域

五、人力资源管理的挑战

1、人力资源环境的挑战

2、人力资源管理的挑战

人力资源管理的挑战

全球化

竞争力与人力资源的价值链

通过降低成本和加速增长来创造利润

以能力为本

广泛的变化

技术

吸引、留住和衡量有能力的优秀人才

改良并不是转型

六、人力资源管理活动和职能的变化

1、人力资源管理活动的变化

2、人力资源管理职能的变化

3、人力资源管理作用的变化

七、战略人力资源管理

1、战略人力资源管理的含义

2、战略人力资源管理的特征

3、战略人力资源管理的作用

4、战略人力资源管理三种较为普遍的研究

方法

5、舒勒的战略人力资源管理理论

1、战略人力资源管理的含义

几种主要的战略人力资源管理思想具有以下5个共同之处：

(1) 是将人力资源管理方法与企业战略理

论相结合的一种管理思想，它强调人力资源管理的战略性与整体性。

(2) 强调人力资源及其管理在企业获取竞

争优势方面日益重要的地位。

(3) 强调人力资源管理与企业高绩效目标

的直接联系。

(4) 强调通过恰当的人方资源战略与规划，

有效整合企业内外部人力资源并充分发挥其作用。

(5) 强调通过学习等方式提高人力资源对

内外部环境的适应性。

2、战略人力资源管理的特征

（1）人作为资源的重要性得到进一步加强 （2）人力资源管理直接参与组织决策的制定

（3）人力资源管理的直线功能得到了强化 （4）主动的工作方式

3、战略人力资源管理的作用

4、战略人力资源管理三种较为普遍的研究

方法

5、舒勒的战略人力资源管理理论

（1）人力资源管理哲学

（2）人力资源政策

（3）人力资源计划

（4）人力资源管理实践

（5）人力资源管理过程

八、国际人力资源管理的趋势

1、未来人力资源管理与开发趋势

2、未来人力资源管理总体发展趋势

1、未来人力资源管理与开发趋势

（1）战略人力资源开发与管理

（2）知识工作者的开发与管理

（3）组织学习与学习型组织

（4）网络化组织

（5）企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题

（6）文化培训与跨文化管理

（7）人力资源管理外包

人力资源管理外包

1）概念

2）决定外包与内部化的两个维度

3）力资源管理外包的四个判断标准

人力资源外包的概念

外包主要指企业根据总体战略的需要，整合利用其外部高价值的专业化资源，达到降低

成本、提高效率、充分发挥自身资源的战略

作用和增强企业对环境的应变能力的一种

管理模式。

人力资源管理外包(outsourcing of human resource management)是外包业务中的一

种。是企业根据需要将某一项或几项人力资

源管理工作或职能外包出去，交由其他企业

或组织进行管理，以降低人力成本，实现效

率最大化。

2）决定外包与内部化的两个维度

价值性

人力资源管理的价值性主要体现在能够帮助企业获得竞争优势或发展核心竞争力的人力资源及其管理职能方面，该价值有高、低两个水平。

稀缺性

人力资源管理的稀缺性主要是指外部市场稀缺或企业专业化程度两个方面，它也有高、低两个水平。

3）力资源管理外包的四个判断标准

A、传统型人力资源管理活动

指具有高价值、低专用性的人力资源管理职能活动。

B、外围型人力资源管理活动

主要指具有低价值，低专用性的人力资源管理职能活动。

C、独特型人力资源管理活动

主要指具有低价值，高专用性的人力资源管理职能活动。

D、核心人力资源管理活动

主要指具有高价值、高专用性的人力资源管理职能活动。

2、未来人力资源管理总体发展趋势 （1）人力资源管理将更加具有弹性和适应性

（2）组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源

（3）在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人

（4）人力资源管理更加集中于激励

九、国际人力资源管理的基础

1、跨国公司

2、跨文化

3、人力资源管理的国际化

4、人力资源管理的本土化

1、跨国公司

（1）跨国公司的定义

（2）跨国公司的判定标准

2、跨文化

3、人力资源管理的国际化

4、人力资源管理的本土化

（1）优点

（2）注意的问题

（3）人才本土化的模式

人才本土化的模式

1）渐进人才本土模式

2）初始人才本土化模式

3）扩展人才本土化模式

1）渐进人才本土模式

渐进人才本土模式的情况是指，随着子公司设立时间的越长，跨国公司会逐渐增加子公

司当地人员的人数，而逐渐减少母国外派人

员的做法。

2）初始人才本土化模式

指子公司于一开始创立时即采取高度人才本土化，母公司可能只派两三位外派高层经

理人员，其他员工则在当地招聘。

3）扩展人才本土化模式

当母公司在东道国设立子公司后，子公司规模开始扩张，并超出母公司的数倍规模时，由于人才本土化的速度相对于规模扩展比

较缓慢，因而会使母国不断地派遣外派人员

前往东道国，形成东道国与母国的员工同时

增长的情况。

第二章国际人力资源管理模式

一、国际人力资源管理的一般模式

（一）、本国中心模式

（二）、多中心模式

（三）、全球中心模式

（四）、混合中心模式

（一）、本国中心模式

1、原因

2、优点

3、缺点

1、原因

（1）充分显示母国在海外子公司中的“存在”，加强母公司对子公司的控制

（2）向子公司灌输母公司的文化特征

（3）母公司将部分经营活动转至国外的过程中，这部分经营活动技巧的转移需要靠母国人员来实现

（4）东道国暂时尚未有合适的人选担任子公司重要职务

2、优点

（1）母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标、政策及经营

（2）母国外派人员有较强的技术与管理能力

（3）母国外派人员能与母公司保持有效的沟通与联系

（4）母公司容易控制海外子公司的经营 3、缺点

（1）母国外派人员较难适应东道国语言以及社会经济、政治和法律环境。

（2）选拔、培训与维持外派人员的费用较高。

（3）会受到东道国政府的压力。

（4）极易引起文化偏见与冲突，甚至产生严重错误。

（5）有些外派人员使家庭产生关系的调整问题。

（二）、多中心模式

1、优点

2、缺点

1、优点 （1）大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本。

（2）这些当地经理人熟知东道国的社会经济、政治和法律环境以及商业惯例等。

（3）当地人的薪酬福利等费用可能较低。 （4）为当地人提供了晋升的可能性。

（5）对东道国政府本土化的需要做出了有效的响应。

2、缺点

（1）当地经理人可能不了解母公司的经营模式。

（2）当地经理人与母公司的沟通交流较容易产生障碍。

（3）母公司可能因此失去培养跨国经营人才的机会。

（三）、全球中心模式

1、优点

2、缺点

1、优点

（1）跨国公司在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源及技术，甚至是人力资源。 （2）第三国国民通常是一些有丰富国际商务经验的职业经理人，其所需的费用与母国

人员相比相对较低。

（3）第三国国民可能较为熟悉东道国的社会文化、经济、政治背景，而弥补了母国人

员的不足。

（4）培养了一批国际管理人员队伍，并创造出强大而统一的公司文化与非正式管理

系统。

（5）较其他模式更具有派驻多个国家的经验，提升企业通过国际人力资源管理来创造

价值的能力。

（6）减轻文化短视，提高对当地市场的反应能力。

（7）对于知识密集型产业而言，通过多元文化背景的员工在一起工作能够促使员工

从不同角度看待问题，推动思维的创新。

2、缺点

（1）东道国对经理人员的国籍有时较为敏感

（2）花费很大

（3）因此实施此种模式需要较长的时间

（4）雇用国外公民的公司必须提供复杂的书面资料而可能花费较多时间与金钱，而且

有时根本毫无帮助

（5）跨国公司的经理们可能会在公司内部引起其他同仁的不满或怨恨

（四）、混合中心模式

雇用东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才；或者依据各地不同情况，分别采用不同的策略与模式。

在发展国际化初期，大部分企业会先采用本国中心模式；公司国际化经营到达某一成熟阶段时，再采用人才本土化策略。 考虑其他相关因素

二、美国的人力资源管理

（一）美国企业人力资源管理模式的形成 （二）、美国企业人力资源管理的特征

（三）、美国企业人力资源管理的新特点 （三）、美国企业人力资源管理的新特点 1、从人力资源管理模块来看人力资源管理

的特点

2、从人力资源优化管理来看人力资源管理

的特点

1、从人力资源管理模块来看人力资源管理

的特点

（1）招聘管理

（2）绩效管理

（3）薪酬管理

（4）培训管理

（1）招聘管理

1）以详细的职务分析为基础

2）以高效的劳动力市场为依托

3）多样化的招聘渠道

4）严格、科学的甄选过程

（2）绩效管理

（3）薪酬管理

1）注重薪酬体系的外部公平性

2）强调经济性薪酬的激励作用

（4）培训管理

1）强调培训内容密切联系实际

2）专业化的培训模式

3）注重管理人员的开发

三、欧洲的人力资源管理

四、亚洲的人力资源管理

五、中国人力资源管理

六、中外人力资源管理比较

第三章国际企业跨文化管理 导入案例

明基（BenQ）在2005年10月并购了老牌通讯设备制造企业——德国西门子

（Siemens）公司的手机部门，当时号称是

复制第二个“索爱模式”，明基老总李焜耀

甚至放出了“让其他中国企业有个收购海外

企业的范例”的豪言。但是，新公司从成立

之初就持续亏损，到2006年9月截止，自

主品牌和代工手机业务已经累及亏损高达

8.4亿欧元，折合人民币约126亿。鉴于以

上及其它客观原因，明基董事会在9月28

日通过决议，决定不再投资明基在德国的手

机子公司，明基德国子公司也拟向德国政府

申请无力清偿保护（insol-vency protection），

并交出公司经营权，但保留BenQ Siemens

手机品牌及销售。“insol-vency”之词也有破

产含意在内，此一程序类似申请破产保护。

原因分析

德国人遵守制度，强调规范，服从法律。在长期积淀中，遵纪守法、界线分明成为德国

人的性格特点。在德国，劳资双方都要严格

遵守劳动法规定的工作时间。根据规定，德

国商店营业时间到晚上八点为止，周日和法

定假日营业，违反规定会受重罚，因此德国

在晚上八点以后就一片静寂。台湾地区明基

电通公司的董事长李琨耀曾说：“德国企业

员工每天习惯了下班就是再见，让他们星期

天做事情困难很大。”当初，明基并购西门

子后制定了将西门子员工每周工时延长至

40小时的条款，同时降低员工福利待遇。

对此，德国工程工会这一欧洲最大员工权益

保障组织挺身而出，强烈要求将每周工时改

为35小时，同时恢复员工待遇。面对并购

后整合的第一道难题，李琨耀专程赴德安抚

此事。但是，在工作时间和休假制度等涉及

劳资关系的问题上，中德文化冲突一直存

在，最终明基对西门子的收购案只能以失败

告终。

一、文化差异在管理上的含义

霍夫斯泰德（Hofstwd）将文化分为五个基本维度

1、权利取向

2、不确定取向

3、社会取向

4、目标取向

5、时间取向

1、权利取向（Power Orientation)

衡量一个社会对于权力在机构与组织间不平等分布接受的程度。

权力尊崇(Power Respect):倾向尊重上司的权力和威信，也就是高权力距离的社会能容

许有较大组织间的权力差距，社会成员对于

掌权者有高度的遵从，他们认为职称与地位

是相当重要的。

权力容忍(Power Tolerance):此文化特征下的社会倾向于使不平等情况尽量缩小，人们

对于职位等级较不重视，主管虽有权力，但

其决策与员工的利益必须相一致，否则高层

的决策或指令便会受到质疑与挑战。

2、不确定取向(Uncertainty Orientation)

指人们对于不确定或不明朗情况的容忍程度，一般可分为不确定性规避和不确定性接受。

不确定性规避(Uncertainty Avoidance)是指通过建立规则和架构来消除组织中的模糊

因素，并倾向支持确定、绝对的真理，以增

加安全感，减少风险。

在不确定性接受(Uncertainty Acceptance)的社会里，不确定性会带来刺激而使人们在新

的机会里成长，故人们勇于冒险，并能容忍

与自己不同的行为与意见。

3、社会取向(Social Orientation)

是社会成员倾向个人主义或集体主义的重要观念。

个人主义(Individualism)是指一个松散的社会结构中，每个人以追求个人利益为优先考

虑，人与人之间的关系较为松散，追求自己

的利益大于人际关系，只存在于允许个人拥

有充分且大量自由的社会中。

集体主义(Collectivism)恰好与个人主义相反，通常具有大家庭、宗族等良好的社会网

络，以紧密的社会结构为特色。在此结构中，

人们期望在遇到困难时，家庭或组织中的其

他成员能照顾并保护他们。在此类文化中，

羞耻心会强烈影响到个人行为。

4、目标取向(Goal Orientation)

是指人们被鼓励朝向不同目标努力的方式。目标取向分为社会文化的男性倾向和女性倾向。

在阳刚性较强的国家中，认为男性独断、强硬和追求物质的成功，应在外打拼以获取事

业上的成就，积极追求目标的达成。

阴柔性程度高的文化特点是，人们倾向被动地追求目标的达成，给予人际关系、生活质

量及对他人较多的关心。

5、时间取向(Time Orientation)

说明了不同文化对长期利益或短期利益的不同权衡。

长期导向的文化在事物的观念价值上能接受迟来的结果，且为未来的收益愿意牺牲短

期的利益，并坚持要达到的目标。

短期导向文化，强调重视过去和现在，更倾向于急功近利。

二、实施跨文化管理的作用

1、跨文化对国际企业的挑战

（1）跨文化造成的员工流失分析

（2）员工流失给国际企业造成的影响

2、跨文化管理对国际企业员工的激励（1）跨文化管理对员工激励的影响

（2）加强跨文化管理对国际企业员工激励的作用

三、处理文化差异的战略方法

1、忽略文化差异

2、文化差异最小化处理

3、从文化差异中得到竞争优势

1、忽略文化差异

这类国际企业有时候建立自己的培训中心或大学，向员工反复灌输自己的处事惯例和

行为、公司核心的信仰和价值观，但是这些

国际企业在经营过程中采用忽略文化差异

组织战略时也遇到了很多困难，最后为了满

足顾客的需要不得不进行一些本地化的改

变。

2、文化差异最小化处理

最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性，或是将各种文化孤立起来，相互隔

绝，以减少潜在矛盾的发生。而应用的主要

手段是建立全球化的企业文化，或在严格的

财务控制和报告体系基础上允许海外子公

司在管理方面实施自治。

3、从文化差异中得到竞争优势

利用文化差异的最明显的原因是对不同市场能够产生更大的敏感性。

文化多样性还可以提高组织系统的灵活性。

四、跨文化管理措施

1、多元文化认同

2、跨文化理解

3、跨文化培训

4、跨文化沟通

1．多元文化认同

当国际企业发展全球经营策略时，使公司内员工了解多元文化差异，尊重并包容文化差

异。

2．跨文化理解

跨文化理解必须能知己知彼，了解自己所处的文化与当地文化的差异，促使文化关联态

度的形成，然后以“文化移情”(Culture Empathy)的态度来理解当地文化的内涵。 3．跨文化培训

跨国公司需要建立母国与东道国两种不同文化的调整策略，以使企业的跨国经营成为

东道国的“当地化经营”，这其中最重要文

化的学习过程，即对东道国文化的学习。 4．跨文化沟通

要消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，必须发展有效的跨文化沟通。不同文化背景

的人彼此共事，应建立跨文化沟通机制。跨

国企业管理者要有意识的建立各种正式的、非正式的、有形的、无形的跨文化沟通组织

与渠道。

五、中西文化背景下的人力资源管理

1、基于美国文化背景的企业人力资源管理

2、基于日本文化背景的企业人力资源管理

3、中西管理思想下的人力资源管理

第四章国际企业人力资源战略管理

一、人力资源战略管理的含义

二、人力资源战略管理的结构

1、人力资源战略管理目标

2、人力资源战略管理原则

3、人力资源战略管理途径

三、人力资源战略管理的内容

1、人力资源规划战略

2、人力资源投资战略

3、薪酬战略

4、员工关系战略

5、优势整合战略

6企业文化战略

四、国际人力资源战略类型

1、国际人力资源战略的管理模式

2、整合一响应模式(Integration-Reaction

Model)

1、国际人力资源战略的管理模式

（1）EPRG模式

（2）IN—Dl模式

（1）EPRG模式

巴尔马特(Perlmutter，1969)采用组织设计的观点，以决策制定、评价与控制、信息流及

组织复杂性等，将跨国公司人力资源管理的

模式分成本国中心模式(Ethnocentric Approach)、多中心模式(Polycentric Approach)以及全球中心模式(Geocen…nc ApprOach)。后来希南与巴尔马特(Heenan and Perlmutte…，1979)在原先研究的基础上，通过管理导向观念，将跨国公司人力资源管

理的模式划分成四种。即由原先的三类型再

增增加区域中心模式(Regiocentric Approach)，形成所谓的EPRG模式（见表

4—1）。

（2）IN—Dl模式

卡姆奇(Kamoche，1996)从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中要注意

平衡协调与控制(整合)，以及弹性与灵敏度

(差异化)。整合(Integration)与差异化

(Differentiation)程度不同的国际人力资源

管理战略，依整合(IN)与差异化(DI)分成四

个象限，分别是高IN低Dl、高IN高Dl、

低IN低Dl与低IN高Dl。在此四个象限中，依据战略导向、职业生涯管理、人员任用、社会化与管理形态的不同，国际人力资源管

理战略与操作的选择也不相同（见表

4—2）。

2、整合一响应模式(Integration-Reaction

Model)

（1）泰勒模型

（2）斯奈依德观点

（3）谢斯与艾希吉观点

（4）子公司国际人力资源战略形态

（1）泰勒模型

在整合——响应架构下，泰勒等学者(Taylor et

al．，l996；Janssens，2001)认为，国际人力资源战略管理导向基本上有三种模式(Approach)（见表4—3）：

A适应型(Adap-tive)

B输出型(Exportive)

C整合型(Integrated)

（2）斯奈依德观点

施奈特(Schneider，1988)基于全球整合和地方差异化两个维度将跨国公司国际人力资源战略划分为:

A “地理中心型人力资源战略”

高度全球整合和高度地方差异化

B“母国中心型人力资源战略”

高度全球整合和低度地方差异化

C“多元中心型人力资源战略”

低度全球整合和高度地方差异化

（3）谢斯与艾希吉观点

谢斯与艾希吉(Sheth and Eshghi，1989)以一致性(Consistency)与本土化两项维度来划分国际人力资源战略，并提出在不同情况下的适用性问题。他们认为，在专门的服务业、高科技产业，以及重视公司形象的零售业等产业较容易采用“一致性”的战略；相对地，“本土化”乃是要应对当地政府的规定、工会结构、当地员工、消费者、股东的文化差异所实行的战略.根据此两项维度可将国际人力资源战略分成以下四种形态:

A专特性人力资源战略

低度的一致性与办图画需求，适用于出口导向型且国际化程度不搞的公司

B分权化人力资源战略

高度的本土化与低一致性，适用于国外技术合资或授权的公司

C全球性人力资源战略

低度的本土化与高度的一致性，适用于特许零售业、专门的服务业和高科技产业

D伞状型人力资源战略

高度本土化与一致性

（4）子公司国际人力资源战略形态

台湾学者庄正民、赵必孝(1993)通过对台湾跨国公司的实证研究，提出国际公司子公司的人力资源战略可以按“遵从母制”与“当地响应”两个维度，来区分嘉瑞罗与马丁内斯(Jarrillo and Martinez，1990)提出的子公司的战略形态将子公司国际人力资源战略形态分为三类：

A接受型：一致性需求程度高

B自主型：本土化程度高

C主动型：一致性和本土化程度都高

五、人力资源战略管理的流程

1、内外环境分析

2、人力资源战略管理的制定

3、人力资源战略管理的实施

4、人力资源战略管理的评估

六、人力资源战略管理主体

1、人力资源战略管理主体的能力

2、人力资源专家

3、直线经理

4、有关专家

5、人力资源总监

七、中外企业人力资源战略管理比较

1、我国企业人力资源战略管理的现状

2、美国企业人力资源战略管理的特点

3、中外企业人力资源战略管理的比较分析

•第五章国际企业招聘管理

•一、招聘管理的含义和作用

•1、招聘管理的概念

•2、招聘管理的内容

•3、招聘管理的作用

•二、招聘管理的原则、职能和发展

•1、招聘管理的原则

•2、招聘管理的职能

•3、招聘管理的发展

•三、国际企业人力资源的招聘渠道

•(1)挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得经验的本国公民。

•(2)经过东道国的分公司教育和培训，并取得经验的东道国的人才。

•(3)从第三国中选拔国际人才。

三种渠道获得的人力资源也有各自的优缺点（见表5—1）

•四、国际企业招募人力资源的方法

•内部招聘

工作公告、员工技能库、内部提名、员工举荐、公司内部临时人才储备、继任计划

•外部招聘

广告招募、员工推荐、校园招募、人才交流会、公共服务机构、网络招募

•

•

•

•五、国际企业人员甄选的标准

外派人员选拔的因素

（一）个人因素

1、工作本身因素

2、非工作因素

（二）环境因素

1、国家与文化因素

2、跨国公司因素

•1、工作本身因素

•（1）专业技术与管理能力

•（2）独立性与稳定性

•（3）语言能力

•（4）文化的敏感度与适应能力

•（5）国际驱动力

•2、非工作因素

•（1）双薪家庭问题

•（2）外派人员的性别问题

•（3）亲属照顾

•（4）子女教育

•（5）当地资源

•六、内派人员的趋势

一些跨国公司开始在全球招聘管理者，并派遣他们到母公司担任中高层主管，称为内派人员(Inpatrites)，也就是被派到跨国公司母公司担任高级管理职务的其他国家公民

•七、人才本土化历程的员工生涯发展

•1、外派人员升级化

•2、外派人员本土化

•3、本土人才国际化

•1、外派人员升级化

当外派人员完成国外任职后，跨国公司通常会将外派人员召回国，少数则派遣到另一个国家。对于大多数外派人员而言，最担忧的是外派工作是否会对职业生涯发展造成影响，以及对于新工作与环境变迁的再适应。跨国公司进行人才本土化，即代表母公司的外派人员将被取代，因而可能会引起这些外派人员的反感。但倘若在进行人才本土化的同时，提升他们的工作能力，并辅助其制定职业生涯发展规划，将使他们更乐意配合公司实行人才本土化的政策。

•2、外派人员本土化

外派人员担负着母公司与子公司之间的沟通桥梁，也就是扮演母公司文化的传译者，并且还需要向母公司传递子公司的信息。因此，外派人员对母国与东道国文化都必须有深入且正确的了解。为加速子公司人员的本土化，跨文化培训可使外派人员更有效地适应与了解当地文化。

•3、本土人才国际化

为加速人才本土化的进程，许多跨国公司会通过设立“培训中心”或“企业大学”来培养当地人才。人才本土化的条件之一就是当地的人才培育工作必须落实，使新一代的人才梯队能顺利接班，提升国际化的素养，推进人才本土化的进程。

•

•

•

•第六章国际企业绩效管理•内容提要

•一、绩效的内涵及其影响因素

•二、绩效考核的内涵及其价值评价系统体系

•三、国际企业人员绩效评估模式

•四、国际企业人力资源绩效考核的方法

•五、绩效管理的内涵和要素构成

•六、影响国际企业绩效管理的主要因素

•七、绩效管理系统的评价标准

•八、绩效管理实施流程

•一、绩效的内涵及其影响因素

•1、绩效的内涵

•2、绩效的影响因素

•二、绩效考核的内涵及其价值评价系统体系

•1、绩效考核的内涵

•2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系

•三、国际企业人员绩效评估模式

•1、财务比率评估模式

•2、经济增加值(Economic Value Added，EV A)模式

•3、利益相关者评估模式

•4、平衡记分卡(Balanced Scorecard，BSC)模式

•5、标杆基准(Benchmarking)模式

•6、关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)评估模式

•1、财务比率评估模式

•（1）理论基础

•（2）缺陷

•（1）理论基础

企业作为利润最大化的实体，最终的经济成果体现为利润的增加和资产的保值增值，因此利

用净资产收益率、资产保值率等财务指标最能有效反映企业一定时期的经营业绩。

•（2）缺陷

•不能揭示企业未来的增长潜力

•财务指标不能反映外部环境变化，包括市场环境变化和竞争对企业经营造成的影响•规则具有导向性

•财务指标不能用来衡量公司经营战略的完成情况

•忽略了对权益资本成本的确认和计量

•容易受到经营者的操纵

•不符合整体利益最大化的战略目标

•2、经济增加值(Economic Value Added，EV A)模式

•（1）核心理念

•（2）特点

•（3）局限性

•（1）核心理念

EV A体系的核心理念是经营绩效评价应计算权益资本的成本。经济增加值(EV A)等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入，其实质也就是对公司净利润进行调整，扣除公司权益资本的机会成本。

•（2）特点

•考虑了权益资本的成本，反映了企业的真实盈利水平以及员工的真实工作绩效

•将股东财富与企业决策联系一起

•显示了一种新型的企业价值观

•（3）局限性

•不能完全解决会计信息失真的问题

•有可能会导致员工为增加当期EV A而减少长远投资，或为保证EV A而避免进行决策，

使企业丧失发展机遇

•EV A指标不能完全揭示企业未来的增长

•3、利益相关者评估模式

•（1）利益相关者的构成

•（2）设计战略业绩评价系统的步骤

•（3）优缺点

•（1）利益相关者的构成

•所有者

•供应商

•顾客

•雇员

•社区

•政府

•（2）设计战略业绩评价系统的步骤

•①确定组织的基本目标

•②明确在组织实现其基本目标时组织利益相关者的作用和角色，而这决定了组织的第

二层次目标

•③明确利益相关者在支持组织战略、发挥其应有作用时，所要求的回报

•④明确如何度量组织目标和利益相关者的角色

•（3）优缺点

利益相关者评估模式能够较为全面地考虑各利益相关者对公司的要求，从而分解得出对员工的绩效目标要求。但这种模式由于涉及到过多的利益相关主体，因此，在通过组织的基本目标衍生出组织的第二层次目标时，在实际操作上并不那么容易。而且，由于要考虑这么多的相关因素，因此，在员工绩效评价指标上面，往往会显得比较杂乱，无法突出重点。

•4、平衡记分卡(Balanced Scorecard，BSC)模式

•（1）理论基础

•（2）平衡记分卡的四个度量角度

•（3）平衡记分卡的特点

•（1）理论基础

利润最大化是短期行为导向的，而企业应致力于追求通往未来的核心竞争能力，这也是企业真正的战略目标所在。

•（2）平衡记分卡的四个度量角度

•财务视角

•顾客视角

•内部过程视角

•学习成长视角

•（3）平衡记分卡的特点

•比较全面

•具备企业诊断功能

•将绩效指标与公司战略联系起来，具备明显的战略管理功能

•平衡记分卡是一个开放式的结构

•5、标杆基准(Benchmarking)模式

•从绩效评价的角度来讲，标杆基准为企业和员工提供的是衡量绩效的参考标准。按评价

的目的，标杆基准有以降低成本为目标的成

本驱动标杆基准和优化过程的过程驱动标

杆基准。成本驱动标杆基准的着眼点是企业

的成本指标，而过程驱动型标杆基准的着眼

点是过程和效率。

•具体到国际企业而言，在标杆基准的选取上面，一方面，要考虑各个分支机构之间在帮

助企业整体战略目标实现上的贡献比较，另

一方面，又必须要考虑各个分支机构的独特

情况。因此，到底是选择国际企业内部的其

他分支机构作为标杆，还是选取本土其他同

行企业作为标杆，或者是选择任何其他具有

可比性的企业作为标杆，这取决于国际企业

的具体战略目标。

•6、关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)评估模式

•（1）基本思想

•（2）跨国经营企业绩效评估模式包括的维度

•（3）国际企业分支机构管理人员绩效评估指标体系框架

•（1）基本思想

公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，员工应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高生产效率。

•（2）跨国经营企业绩效评估模式包括的维度

•文化适应

•文化利用

•创新学习

•内部流程

•顾客满意

•财务收益

•（3）国际企业分支机构管理人员绩效评估指标体系框架

在明确了国际企业员工绩效评估的六个维度之后，将企业的战略目标分解，分别归类于六个维度之下，并建立相应的绩效评估指标体系。（见表6—1）

•四、国际企业人力资源绩效考核的方法

•1、排序法

•2、配对比较法

•3、图表法

•4、强制分布法

•5、目标管理法

•6、关键事件法

•7、行为定位评分法

•8、描述法

•9、360度绩效反馈计划

•1、排序法

•（1）简单排序法：针对某一项指标，将评估对象按最好到最差顺序排列。

•（2）交叉排序法：首先，列出评估对象名单，接着，从名单中删去评估者不十分了解、

不便加以区别和排列的人，然后，再用一张

表，将表现最好的员工和最差的员工选出

来，分别放在第一位和最后一位，然后，在

剩下的员工中，再选出一名最好的和一名最

差的，把他们分别放在第二位和倒数第二

位，依此类推，直到把评估对象排列完毕为

止。

•2、配对比较法

配对比较法是将每一个被考评员工都与小组或团体中的其他员工进行比较，而不是仅仅按照一定的顺序依次比较。（见表6—2）

•3、图表法

首先要求确定出与被评估者的工作相适应的几项基本评估要素，然后对应于各项评估要素列出各种程度的选择项。当对员工进行绩效评估时，相对应于每个评估要素，对员工的工作表现确定出一定的程度，然后对各个要素上的评估结果进行汇总，即可得出该员工总的绩效评估结果，见表6—3。

•4、强制分布法

将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的人员绩效评估方法。实施强制分布法，首先要确定分类等级以及相应的人数，然后将员工按照绩效归人某一等级当中去，见表6-4。

•5、目标管理法

目标管理法是通过考察员工工作目标达成程度来实现人员绩效评估的一种方法。目标管理法一方面强调员工工作成果的重要性，另一方面还强调个人和组织目标的一致性，尽量减少员工将工作重点移向偏离组织目标方向的情况。目标管理法的实施步骤如图6—5所示。

•6、关键事件法

使用关键事件法进行绩效评估，就是将注意力集中在那些区分有效和无效工作绩效关键行为方面。评估者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，向员工指明他有哪些被期望的或不被期望的行为。

•7、行为定位评分法

•这种方法综合了关键事件法和图表法的主要要素：考评按某一序数值尺度对各项指标

打分，不过，评分项目是某人从事某项职务

的具体行为事例，而不是一般的个人特质描

述。

•行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩

效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或

无效果行为的一些具体事例。

•8、描述法

它要求评估者针对员工前面一个阶段的工作，写一份记叙性材料，描述员工的所长、所短、过去的绩效以及未来的潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

•9、360度绩效反馈计划

•（1）优点

•（2）步骤

•五、绩效管理的内涵和要素构成

•1、绩效管理的内涵

•2、绩效管理的要素构成

•六、影响国际企业绩效管理的主要因素

•1、多样化的员工来源

•2、不完全可靠的数据

•3、时间差别和地理分割

•4、企业的跨国战略

•5、当地环境状况

•七、绩效管理系统的评价标准

•1、工作业绩考评

•2、工作行为考评

•3、工作能力考评

•4、工作态度考评

•八、绩效管理实施流程

•1、绩效计划阶段

•2、绩效实施阶段

•3、绩效评价阶段

•4、绩效反馈阶段

•

•

•

•第七章国际企业激励与薪酬管理•内容提要

•一、国际企业激励机制的设计

•二、影响国际企业薪酬构成的因素

•三、东道国员工的薪酬管理

•四、外派员工的薪酬管理

•五、国际企业薪酬体系设计流程

•一、国际企业激励机制的设计

•1、美国企业员工激励机制设计

•2、日本企业员工激励机制设计

•3、国际企业员工激励机制的启示

•二、影响国际企业薪酬构成的因素

•1、影响国际企业薪酬制度构成的内部因素•2、影响国际企业薪酬制度构成的外部因素

（1）制度因素

（2）经济因素

（3）人文因素

•三、东道国员工的薪酬管理

•1、国际企业对于东道国员工薪酬管理的具体做法

•2、东道国员工的薪酬管理需要注意的问题•3、东道国员工薪酬管理的趋势

•1、国际企业对于东道国员工薪酬管理的具体做法

•（1）员工工资的支付方式

可以采取固定工资制，也可以采取计时、计件工资制，使报酬额随劳动量变化而变化•（2）奖金发放依据

个人绩效表现、团队绩效表现以及东道国分支机构的经营状况

•（3）额外补贴的发放

颁发实物、提供各种免费服务以及为员工解决具体的生活困难。

•（4）支付币种的选择

通常采取以东道国当地货币为主要币种•2、东道国员工的薪酬管理需要注意的问题•（1）需要分析国内外文化的差异，尽量减弱母国文化在薪酬机制中的支配地位。

•（2）在分析了国内外文化的差异之后，应当确保公司的薪酬策略能够融人当地文化，

得到准确无误的实施。

•（3）需要重视有关薪酬的信息交流。

•3、东道国员工薪酬管理的趋势

•（1）对于东道国的文化理念日益重视

•（2）各国的薪酬管理实践由于跨国公司的参与而日益多样化

•（3）注重加强内部公平性管理

•四、外派员工的薪酬管理

•1、制定外派员工薪酬政策时的主要考虑因素

•2、外派员工薪酬的构成

•3、外派员工基本工资计算方法

•1、制定外派员工薪酬政策时的主要考虑因素

•（1）外派工作期限

•（2）人员流动性

•（3）薪酬的公平性

•（4）实际购买力

•（5）成本控制

•2、外派员工薪酬的构成

•（1）基本工资

•（2）出国服务奖励

•（3）国外工作津贴

•（4）福利政策

•（1）基本工资

•是国际薪酬的重要组成部分。公司可以次采用母国货币、东道国货币或者这两种货币结

合的方式支付。

•基本工资金额确定的一个普遍原则是至少维护外派人员应当得到的利益，避免他们因

为在他国工作而蒙受经济损失。

•（2）出国服务奖励

•A流动工作奖金

•B满期工作奖

•（3）国外工作津贴（见表7—1）

•A海外津贴

•B住房补贴

•C生活补助

•D搬迁费用

•E子女的教育费

•F探亲补助

•G额外赋税补贴

•（4）福利政策

国际企业在考虑外派人员的福利管理时，需要解决如下一些主要问题：

①母国的福利方案是否要照搬到国外的分支机构中去?

②外派人员应该享受母国或派出国的社会保障体系，还是东道国的社会保障体系?

③如果将外派人员置于母国或派出国的福利方案中，但这样做不会得到课税减免，那么，公司该如何选择?

④如果将外派人员置于东道国的福利方案中，那么，是否需要补偿东道国福利方案没有涵盖的内容?

⑤东道国有关经营活动终止的法律法规是否会影响外派人员福利的享受?

•3、外派员工基本工资计算方法

•（1）母国基准法

•（2）派出国基准法

•（3）东道国基准法

•（4）折中法

•（5）四种方法的特点比较

•（1）母国基准法

•1）优点

•2）缺点

•1）母国基准法的优点

•A有利于实现外派员工群体中的报酬公平

•B有利于促进员工的国际流动

•C管理简单

•2）母国基准法的缺点

•A不利于促进由低工资国家向高工资国家的员工流动

•B薪酬成本非常高昂

•C打击东道国本土员工的工作积极性

•（2）派出国基准法

•1）特点

•2）优点

•3）缺点

•1）派出国基准法的特点

•A基本目的是保持与派出国相同的生活水平，外加财政奖励

•B派出国的支付款和福利是本方法的基础

•C通过调节派出国的薪酬计划来平衡在东道国的额外支出

•D以增加财务激励(如外派人员艰苦津贴)的方式使薪酬计划具有吸引力

•E是国际企业最常用的方法

•2）派出国基准法的优点

•A为在不同国家或地区任职的相同国籍的外派人员提供了平等待遇。

•B由于外派人员的薪酬与派出国的薪酬结构挂钩，强调了待遇平等，因而使外派人员

的回国安排变得更为容易。

•C可以避免外派人员在不同的国家或地区之间流动时每次都要调整工资。

•D便于沟通和理解。

•3）派出国基准法的缺点

•A可能会在不同国籍的外派人员之间以及外派人员和东道国员工之间造成相当大的

•薪酬差距。

•B对由低生活水准国家向高生活水准国家派遣员工造成障碍。

•C管理上的复杂性。

•（3）东道国基准法

•1）前提条件

•2）优点

•3）缺点

•1）东道国基准法的前提条件

•A公司要对东道国的当地市场有较好的了解，了解东道国从事相应工作的当地人员的收入水平以及这种收入水平的购买力，而这需要通过市场调查获得数据。

•B公司应有一个严格的工作评估体系，对雇员将要承担的工作进行评估，从而确定相应的薪酬水平。

•2）东道国基准法的优点

•A有利于实现同工同酬。

•B有利于外派人员积极融人当地文化，充分实现国际生活的价值。

•C如果东道国的工资水平高于母国工资，则能有效吸引母国人员或第三国人员。

•D简洁明了，易于理解。

•1）东道国基准法的前提条件

•A不利于企业按其需要调派雇员到海外任职。

•B国籍相同但派遣地不同的外派人员所获得的薪酬会有差异。

•C当东道国的薪酬水平低于派出国的薪酬水平时，会对员工的外派意愿产生消极影响。

•D若东道国的薪酬水平高于派出国，那么，东道国基准法会对员工的回国造成麻烦。

•E当雇员在不同国家之间调动时，需要相应处理其工资变动问题。

•（4）折中法

将派出国基准法和东道国基准法相结合，根据派出国工资的一定比例确定一个基准额，再根据东道国工资的一定比例来确定一个基准额，两者相加，便是外派员工的基本工资。这种做法集中了以上两种方法的优点，同时，又能减弱其缺点，有利于外派员工的国际流动，但操作起来比较复杂。

•（5）四种方法的特点比较（见表7—2）

跨国经营企业在不同的发展阶段，会选择不同的外派员工基本工资计算方法。

•一般而言，当公司最初开始涉足国际经营的时候，公司一般会采用母国基准法。

•一旦公司的国际经营得以巩固，国际企业会较多采用派出国基准法和东道国基准法。

•随着公司进一步发展成为真正的全球性经营实体，折中法就成了一种较好的选择。

•五、国际企业薪酬体系设计流程

•1、根据企业战略规划，选定薪酬管理模式

•2、市场薪酬调查

•3、职位比较

•4、职位评价

•5、确定薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成，画出薪酬曲线

说明：“+”表示优于，“一”表示劣于，“*”表示不能比较。结果在分别进行比较之后，发现A的得分最高，B次之，E 再次之，C再次之，D最差，故绩效由好到差依次为A、B、E、C、D

表6-3图表法示例

被评估者：职务：工作单位：评估人：评估日期：

评估人：

被评估者意见：评估时间：

国际人力资源管理

国际人力资源管理 随着全球化的不断发展，跨国企业和国际组织面临着越来越复杂和 挑战性的人力资源管理问题。国际人力资源管理（International Human Resource Management）作为一门学科，旨在帮助企业和组织有效地管 理和发展他们在全球范围内的员工团队。本文将探讨国际人力资源管 理的重要性、挑战以及成功的关键因素。 一、国际人力资源管理的重要性 在全球化时代，企业和组织面临着跨文化、跨国界和跨时区的人力 资源管理挑战。国际人力资源管理的重要性体现在以下几个方面： 1. 跨文化管理：国际人力资源管理需要处理来自不同文化背景的员工。不同文化之间的价值观、行为习惯以及管理风格存在差异，而国 际人力资源管理要求管理者具备跨文化沟通和理解能力，以确保员工 在异国他乡能够适应和融入工作环境。 2. 多样性管理：跨国企业和国际组织往往拥有来自不同国家、不同 背景的员工团队。国际人力资源管理需要关注和管理员工的多样性， 包括但不限于性别、种族、宗教等方面的差异。合理处理多样性问题，能够提高员工的满意度和团队的绩效。 3. 全球招聘与选拔：国际人力资源管理涉及到全球范围内的招聘和 选拔工作。招聘合适的全球性人才是关键，需要采用科学、公平的方法，同时考虑到员工的文化背景和能力要求。

4. 国际员工培训与发展：国际人力资源管理需要为跨国员工提供相 关的培训和发展机会，以提高员工的专业能力和国际竞争力。在培训 和发展方面，应根据员工的特点和需求制定个性化的计划。 二、国际人力资源管理的挑战 国际人力资源管理在实践中面临许多挑战，以下是一些常见的挑战： 1. 跨文化沟通障碍：由于文化差异，跨文化沟通障碍成为国际人力 资源管理的主要挑战之一。语言、价值观和非语言的差异可能导致误 解和冲突，因此要求管理者具备良好的跨文化沟通技巧。 2. 法律和法规的复杂性：不同国家和地区的劳动法律和法规存在差异，国际企业需要遵守当地的法律和规定。了解并遵守这些法律是国 际人力资源管理的重要挑战之一。 3. 跨国团队管理：跨国团队由来自不同国家的员工组成，时区和地 理上的分散会带来时间协调和协作的困难。有效的团队管理和沟通对 于跨国团队的成功至关重要。 4. 跨国员工福利管理：不同国家对员工福利的要求和标准也存在差异，国际人力资源管理需要根据当地法规和员工需求制定合理的福利 政策，以确保员工的福利和满意度。 三、国际人力资源管理的成功关键因素 成功地管理和发展全球员工团队是国际人力资源管理的核心目标。 以下是实现成功的关键因素：

国际化的人力资源管理

国际化的人力资源管理 随着全球化和互联网的不断发展，世界上的企业和机构越来越需要管理全球员工和资源。在这样的情况下，国际化的人力资源管理越来越成为企业的重要组成部分。本文将探讨国际化的人力资源管理的重要性，以及它对企业发展的影响。 第一部分-国际化的人力资源管理的重要性 如何管理一个多语言和多文化的员工团队已经成为现代企业管理的关键课题。随着越来越多的公司在全球范围内开展业务，需要用一种全球化的方式来管理人力资源。这就是国际化的人力资源管理的重要性所在。它能够帮助企业在招聘、培训、评估、管理和激励员工方面更好地开展工作。以下是国际化的人力资源管理的几个主要原因： 1.协调全球人才与企业战略 国际化的人力资源管理需要考虑到不同地区和国家的文化和法律，因此它能够协调全球人才和企业战略。这一点对于全球化企业而言尤为重要。人力资源管理部门需要制定一套全球标准，来调节各个地区和国家的人力资源管理政策，以保证企业在全球范围内发挥最大的协同效应。 2.促进多元文化与多语言交流

当企业有全球范围内的员工时，多元文化和多语言交流就成为 了重中之重。国际化的人力资源管理能够帮助企业在全球范围内 推广多元文化和多语言交流。这一点能够促进彼此间的交流，减 少跨文化沟通障碍，提高员工的工作效率和满意度。 3.加强员工的多元能力 一个拥有国际化人才的团队能够向其他文化展示自己的价值， 并更好地理解全球化的业务。国际化的人力资源管理能够帮助企 业加强员工的多元能力，支持员工在全球环境下取得成功。这一 能力可以帮助员工更好地适应、理解和利用来自不同地区的资源 和信息，提高工作效率和多元技能。 第二部分-国际化的人力资源管理对企业的影响 除了国际化的人力资源管理的重要性之外，它对企业的影响也 是非常大的。以下是几个关键影响因素。 1.提高员工满意度和减少人员流失 通过国际化的人力资源管理，企业能够为员工提供与个人价值 观相符的管理和多元文化的工作环境。这一策略能够大幅提高员 工满意度，并减少人员流失。为员工提供多样化的职业发展机会 和培训，是增加员工满意度和减少人员流失的另一种方法。同时，企业能够保留优秀人才，提高企业创新和生产力。 2.提高企业的全球竞争力

国际人力资源管理

国际人力资源管理 在当今全球化的时代，国际人力资源管理扮演着至关重要的角色。随着跨国公 司的兴起和国际经济的蓬勃发展，各国企业面临着越来越复杂的人力资源管理挑战。本文将探讨国际人力资源管理的意义、挑战以及有效的应对策略。 首先，国际人力资源管理的意义不言而喻。随着全球化的深入发展，企业在国 际市场上的竞争变得更加激烈。国际人力资源管理不仅仅是招聘和培训员工，更是建立和维护一个高效的全球团队的过程。通过有效的国际人力资源管理，企业能够吸引、留住和激励全球范围内的优秀人才，提高企业的竞争力和创新能力。 然而，国际人力资源管理也面临着一系列的挑战。首先是跨文化管理的挑战。 在不同国家和地区，人们有着不同的文化背景、价值观和行为习惯。这就需要企业在管理跨国团队时，注重文化差异的理解和尊重，以避免文化冲突和误解的发生。其次是法律和劳工关系的挑战。不同国家有着不同的劳动法和劳工关系制度，企业需要遵守当地法律法规，同时与当地工会和员工建立良好的关系。最后是语言和沟通的挑战。在国际团队中，语言障碍可能会成为沟通和合作的障碍，企业需要提供语言培训和建立有效的沟通渠道，以确保信息的传递和团队的协作。 为了应对这些挑战，企业可以采取一系列的策略。首先是建立全球人力资源团队。这个团队由具有跨国管理经验和跨文化沟通能力的人员组成，负责制定和执行跨国人力资源战略。其次是定制化的培训和发展计划。企业可以根据不同国家和地区的员工需求，设计相应的培训和发展计划，以提高员工的技能水平和职业发展机会。此外，企业还可以建立全球人才库，通过内部选拔和跨国调动，激励员工的积极性和创新能力。 除了上述策略，企业还可以借助信息技术来提升国际人力资源管理的效率和效果。通过建立统一的人力资源管理系统，企业可以实现全球范围内的人力资源数据共享和信息交流。此外，企业还可以利用云计算和大数据分析等技术，对全球人力资源进行智能化管理和决策支持。

国际人力资源管理理论与实践

国际人力资源管理理论与实践第一章国际人力资源管理概述 随着全球化的不断发展，企业的国际化步伐也在逐步加快，国 际人力资源管理的重要性也变得越来越凸显。国际人力资源管理 是指在跨国企业或跨国劳工市场中，对于人力资源进行规划，招募，培训以及管理的过程。国际人力资源管理不同于传统的人力 资源管理，它需要考虑到不同国家的文化，法律，语言以及地理 等方面的差异，同时也需要关注到全球商业环境的变化。 第二章国际人力资源管理的挑战 国际人力资源管理所面临的挑战非常多，首先是文化差异问题。由于每个国家的价值观和文化不同，国际企业所招募的员工，不 可避免地就会具有不同的背景，并且可能会对组织的文化产生影响。其次是法律问题。每个国家的劳工法规不尽相同，合规性和 遵守不同国家的法规和规定，是国际人力资源管理的重要挑战。 最后是语言和沟通问题。人员的招募和组织需要进行跨国沟通， 此时语言和文化之间的差异经常会导致问题。 第三章国际人力资源管理的实践 在国际人力资源管理的实践过程中，企业首先需要进行人力资 源的规划，根据公司的战略和目标，确定组织的人力资源需求。 接着是招聘和选拔过程，以此来确保企业拥有适合的员工，然后

企业需要为员工提供培训和发展机会，以帮助其不断提高技能和 知识水平。在人力资源管理的过程中，企业需要密切关注员工的 工作表现，通过评估和反馈来进一步发展员工。最后，在国际人 力资源管理的过程中，企业也要确保符合各个国家的法规要求。 第四章国际人力资源管理的最佳实践 国际人力资源管理的最佳实践主要包括以下几个方面：一是建 立适应多元文化的组织文化并承受其差异。二是确保全球一致和 标准化的人力资源管理政策并回应当地的需求和文化因素。三是 招聘和选拔适合组织的人才，这需要企业结合当地的文化环境和 市场特点，来定制有效的招募策略。四是提供适当的培训和发展 计划，为员工提供能够满足其专业发展要求的机会和资源。五是 实行有效的绩效管理，建立绩效目标和时间表，以便更好地衡量 员工的贡献和目标达成情况。六是关注和管理员工的风险和健康 问题，确保员工的安全和健康。 第五章结论 随着全球经济不断发展，国际人力资源的管理变得更加重要和 复杂。对于企业来说，如何在多元文化和法规环境下，成功实践 国际人力资源管理，已经成为了关键因素之一。企业需要根据当 地文化差异、市场条件和法规要求，在管理和发展全球人才方面，寻求最佳实践方法。这样一来就可以充分利用人力资源，提高组 织整体的业绩和竞争力，为全球商业带来更多贡献。

国际化人力资源管理

国际化人力资源管理 是随着全球化的发展而日益受到关注的一个领域。在这个全球化的时代，企业对于跨国业务、跨文化的管理和协调能力越来越需要。如何有效利用和管理企业的人力资源，成为了人力资源管理者所面临的重要挑战。 一、国际化的定义 在企业经营和发展的过程中，很少有能够避免跨国、跨文化的交流和合作。这就要求企业的人力资源管理必须顺应全球化的趋势，从企业内部管理到人员配备和聘用，都必须面向全球化，注重跨文化交流和合作，因而被称为国际化人力资源管理。简而言之，这就是一种在不同文化背景下，有效管理人力资源，提高企业绩效的管理形式。 二、国际化人力资源管理的意义 1.有利于企业的国际化战略实施。 随着全球化的发展，企业的发展也日趋国际化。人力资源是任何企业发展的关键要素，如何管理人力资源，成为了企业国际化战略实施中不可忽略的部分。 2.有利于企业资源的优化配置。

企业人力资源的优化配置是企业得以发展的重要前提。人力资源管理要求企业在全球市场中对人才的追逐和引进，既能在国际市场中发挥自身的长处，又可以有效地控制人力成本，从而实现资源的优化配置。 3.有利于企业成本的控制。 人力资源管理是企业成本控制的重要手段。在跨国业务中，企业面临的成本是巨大的，如果不能有效地对人力资源进行管理，将会对企业的成本控制造成严重的影响。 4.有利于企业文化的塑造。 在国际化的过程中，企业面临着不同文化的碰撞和融合。人力资源管理者必须能够有效地处理不同文化之间的矛盾和冲突，构建跨文化合作的良好氛围，从而推动企业文化的发展和塑造。 三、国际化人力资源管理的方法 1. 建立跨文化团队。 在国际化的过程中，企业需要建立跨文化团队，吸收不同文化背景和专业

国际人力资源管理概述

国际人力资源管理概述 国际人力资源管理是面向全球性的管理理念，主要是围绕招聘、培训、福利、绩效管理、多元文化等人力资源管理方向进行研究和实践。随着全球化的发展，国际人力资源管理在企业管理中的重要性越来越突出。下面本文将从国际人力资源管理的定义、管理策略、管理方法、管理挑战等几个方面深入分析。 一、国际人力资源管理的定义 国际人力资源管理简称IHRM，指的是跨国公司对其全球 员工的管理和开发策略，以确保员工能够充分发挥其才能和技能，并实现国际化和全球化发展目标，同时还要满足各国不同的文化和规范。 国际人力资源管理涉及到相关的管理活动，如招聘、培训、绩效管理、薪酬、福利、背景调查、国际劳动法等方面的管理，这些管理活动是在考虑了全球文化和法律上的差异后制定的。 二、国际人力资源管理的管理策略 针对不同国家和地区的文化和法律要求，国际人力资源管理需要针对不同的国情和文化差异制定不同的管理策略。具体而言，国际人力资源管理主要有以下策略： 1. 根据公司的业务发展战略，设置不同的管理目标和指标，例如员工招聘的国际化，员工培训的多元化等。

2. 设定全球标准的职业发展计划和人力资源策略，针对 不同国家和地区的人员需求，制定相应的管理策略和方法。 3. 确定公司文化和全球团队意识，为开展国际业务提供 有力的支撑，减少文化冲突。 4. 了解各国的文化、法律和国情，为员工提供相应的福 利政策，确保员工的生活和工作都得到保障。 5. 提供全球性的行政支持，提高工作效率和生产效益， 加强公司的竞争力。 三、国际人力资源管理的管理方法 国际人力资源管理的方法主要参照全球公司的成功实践。这些做法在国际人力资源管理方面已经得到了验证。具体方式如下： 1．合理开展跨文化培训。为了确保员工具备跨文化沟通 所需的知识和技能，国际公司必须密切跟进员工的培训帮助和文化交流。 2．建立全球人力资源寻找和建设网络。跨国公司需要建 立人才库，并建立全球网络，以便在各地方寻找最优秀的人才，从而提高员工的招聘质量和多元化。 3．建立全球薪水体系。国际公司需要考虑有价值的员工 支付，针对不同地区制定相应的薪资标准来吸引和留住最好的人才。

国际化企业中的人力资源管理策略

国际化企业中的人力资源管理策略随着全球经济一体化的加速，企业国际化已经成为了企业发展的重要战略之一。然而在国际化过程中，企业面临着一系列的挑战，其中最具挑战性的便是人力资源管理。因为不同国家、不同地区的文化背景、法律法规、劳动力市场等各个方面都有很大的差异，如何对全球范围内的人力资源进行有效的管理，是所有国际化企业必须要解决的问题。 在国际化企业中的人力资源管理策略，需要从以下几个方面来进行思考和制定： 一、多元化文化背景下的员工招聘与选拔 在国际化企业中，员工来源的多元化和文化背景的差异将是企业所需要面临的挑战。在不同的国家和地区，员工的求职渠道和文化价值观有所不同，因此，企业需要制定不同的招聘策略和选拔标准，以适应不同地区市场的需求。 例如，在东亚地区，许多企业注重面子和名誉，不会随意更换工作。因此在招聘时，企业需要更注重员工绩效及人品，在薪酬

激励方面也需要有相应的优惠政策。而在欧美地区，则更重视员 工的能力和专业素养，因此需要制定更加细致的选拔标准。 二、国际化企业中的多文化融合与管理 在全球经济一体化的背景下，国际化企业中的员工多来自不同 的文化背景，如何在这样的环境下开展工作是一个很重要的问题。 在日常管理中，企业需要考虑员工的文化背景，了解员工之间 的文化差异，并针对不同的文化习惯制定相应的管理政策。例如，尊重员工的信仰、宗教或风俗习惯，在集体活动中考虑不同文化 习惯的差异等等。同时，企业还需要注重建立跨文化的交流机制，提高文化融合度及工作效率。 三、国际化企业中的员工培训与发展 在国际化企业中，员工的职业发展需要更加注重跨国发展和文 化适应。企业需要为员工提供诸如语言、文化、行业知识等相关 的培训机会，以帮助员工成功适应企业的国际化发展。

国际人力资源管理概述

国际人力资源管理概述 国际人力资源管理是指一个机构或组织在全球范围内开展人力资源管理的各种活动。随着全球化的进程加速，越来越多的企业和组织开始在国际市场上拓展业务，这就要求他们对人力资源管理进行国际视角的规划和实践。在全球化的大背景下，企业需要制定适应性更强、更能适应不同文化与法律环境的人力资源管理策略。 国际人力资源管理的目的是为了满足企业在全球运营中的各种需求，包括招聘、培训、薪酬管理、福利和社会保障等。与传统的国内人力资源管理相比，国际人力资源管理不仅要考虑公司本身的需求，还需考虑更广泛的社会和文化背景和政治生态。因此，全球人力资源管理需要更高的策略素养和更强的跨文化能力。 企业在制定国际人力资源管理策略时需考虑以下要素： 1.文化差异：企业在不同地区、甚至在同一地区的不同国 家和地区拓展业务，要考虑到不同国家和地区的文化因素。企业要制定符合当地文化的管理策略，避免出现文化冲突和误解，营造一个良好的公司文化氛围。 2.语言和沟通：企业在全球范围内运营，要解决语言和沟 通问题。企业需要建立一个统一的、支持多语言沟通的人力资源系统，用不同的语言进行培训和沟通。企业还应该维护一个、用不同语言书写的人力资源文档库。

3.法律和法规：企业的国际人力资源管理策略要遵循当地 的法律法规。企业需要雇佣当地员工，制定符合当地法规的薪酬标准和福利制度，遵守当地的税收政策等。 4.管理平台：企业需要建立一个统一的、可靠的、与当地 相关法规相符合的管理平台，用来管理所有国际人力资本，包括薪酬信息、员工数据和各类培训及开发等。管理平台不仅要保护个人信息的安全和保密，还要满足不同国家和地区的税法和法规的要求。 5.招聘与培训：企业的招聘与培训计划应针对个别国家和 地区的现实情况进行计划，考虑当地文化与语言，制定符合当地市场的薪酬计划，确保工资和福利待遇与当地相当。 6.员工关系：企业要运作一个能够活跃员工关系的机制， 为满足其员工在职业生涯中的想法和发展需求提供相应的支持。对于全球公司来说，建立良好的员工关系是至关重要的。 总之，国际人力资源管理是企业在全球范围内开展各种人力资源管理活动的必要手段，也是企业在全球市场上竞争的重要保障之一。因此，企业需要建立统一的、符合当地法律法规和文化背景的人力资源管理策略，并专门设立相应的团队，协助跨国企业实现卓越的业务成果。

人力资源国际化策略

人力资源国际化策略 在当今全球化的背景下，企业在开展国际业务时，人力资源的国际 化策略变得至关重要。人力资源国际化策略是指企业通过招聘、培训、绩效管理等手段，将国际化要求融入到人力资源管理中，以此提升企 业在全球市场中的竞争力。 一、国际人才引进与招聘 为了适应企业的国际化需求，人力资源部门需要与相关部门合作， 制定有效的国际人才引进和招聘策略。首先，企业可以通过设置海外 招聘渠道或与国际人才中介合作，广泛地寻找适合的国际人才。其次，招聘过程中需注重国际化背景和能力的考察，以确保招聘到具备国际 视野和跨文化沟通能力的人才。 二、跨文化培训与交流 人力资源部门应为员工提供跨文化培训和交流机会，提高员工的国 际化素养。跨文化培训可以包括语言培训、跨文化沟通技巧、国际商 务礼仪等内容，帮助员工更好地适应不同国家和地区的工作环境。此外，定期组织国际间的员工交流活动，可以增进员工之间的互信和合 作意识，促进跨文化团队的协作效果。 三、融合本土化与国际化 在人力资源国际化策略中，重视融合本土化与国际化是至关重要的。企业应充分了解各国家和地区的文化、法律和人才特点，根据每个国 家的具体情况进行针对性的管理和政策调整。同时，企业需要确保在

跨国管理中保持一致性，即在国际化的同时，维护企业文化的核心价 值观，并且为企业在全球市场上树立有利于发展的统一品牌形象。 四、全球绩效管理与激励 在人力资源国际化策略中，全球绩效管理和激励机制的建立也是非 常重要的一环。企业需要建立科学、公平的跨国绩效评估体系，根据 不同地区的业务目标和文化背景，制定相应的考核指标和激励措施。 通过与全球各地员工进行有效的绩效沟通和奖励激励，可以激发员工 的工作动力，提升整体团队的业绩。 五、国际化人才培养与晋升 为了满足企业国际化发展的需要，人力资源部门需要制定针对国际 化人才的培养和晋升计划。通过开展国际轮岗、项目经验积累等方式，提供员工的国际化成长机会。同时，建立国际人才的晋升通道和选拔 机制，让优秀的国际化人才能够获得更多的发展机会。 六、国际化人力资源信息化 随着信息技术的不断发展，人力资源信息化在企业的国际化进程中 起到了重要的支撑作用。企业可以借助人力资源管理系统，实现跨国 范围内员工信息的集中管理和共享。此外，人力资源部门还可以通过 人才管理平台和在线培训平台等方式，提供便捷的国际化人力资源服务，以满足员工在全球范围内的工作需求。 结语

国际人力资源管理模型

国际人力资源管理模型 随着全球化进程的加速和国际企业的不断增多，愈发受到重视。国际人力资源管理是在全球范围内管理、协调和发展跨文化团队的过程。它涉及不同国家、不同文化背景下的员工，以及跨国企业在全球范围内的管理策略和实践。在这种复杂多变的环境下，国际人力资源管理模型成为企业在全球市场中取得成功的关键因素之一。 国际人力资源管理模型的研究不仅可以帮助企业更好地了解不同国家和地区的文化差异，还能指导企业在全球范围内有效管理人力资源，提高员工绩效和满意度。本文将从理论和实践两个层面来探讨国际人力资源管理模型的相关内容，分析其特点、优势和挑战，同时探讨如何运用国际人力资源管理模型来实现企业在全球市场中的成功。 首先，国际人力资源管理模型具有多样性和跨文化性的特点。在国际化的背景下，企业不可避免地涉及到不同国家和地区的员工，他们可能有不同的文化、语言、价值观和工作习惯。因此，企业需要根据员工的文化背景和特点来制定相应的管理策略，以促进员工之间的沟通和协作。在这种情况下，国际人力资源管理模型需要具备多样性和跨文化性的特点，才能更好地适应全球化的需求。 其次，国际人力资源管理模型的优势主要体现在其能够提高员工绩效和满意度，增强企业在全球市场中的竞争力。通过科学合理地制定国际人力

资源管理模型，企业可以更好地激励员工，提高他们的工作效率和绩效。同时，国际人力资源管理模型还可以帮助企业培养和留住优秀的人才，提高员工的满意度和忠诚度。这些优势将为企业在全球市场中赢得竞争优势提供有力支持。 然而，国际人力资源管理模型也面临着一些挑战。首先是文化差异和语言障碍，这些因素可能会影响员工之间的沟通和合作，加剧团队的不稳定性和冲突。其次是法律法规和的不同，不同国家对于劳动力市场和劳工权益的法律法规可能存在差异，企业需要在制定国际人力资源管理模型时考虑到这些因素，避免触碰法律底线。 让我们总结一下本文的重点，我们可以发现，国际人力资源管理模型 是全球企业在管理全球人力资源时的重要工具，它具有多样性和跨文化性的特点，能够提高员工绩效和满意度，增强企业的竞争力。然而，企业在应用国际人力资源管理模型时需要考虑到文化差异、语言障碍、法律法规等因素，以确保其在全球市场中取得成功。在未来的研究中，可以进一步深入探讨国际人力资源管理模型在不同行业和不同国家的适用性和效果，为企业在全球化进程中提供更有效的管理策略和实践经验。

国际化人力资源管理的挑战与策略

国际化人力资源管理的挑战与策略 随着全球化的推进，越来越多的企业开始在国际化背景下开展业务。对于这类企业来说，国际化人力资源管理是一件极其重要的事情。然而，相较于国内企业，这类企业要面对更多的挑战。在本文中，我们将深入探讨国际化人力资源管理的挑战和策略。 一、文化和语言障碍 对于国际化企业而言，来自不同国家和地区的员工在一起工作，文化和语言方面的差异无疑是最大的挑战之一。不同国家和地区的员工的思维方式、价值观、行为方式等都会有所不同，这可能导致沟通和协作的障碍。同时，不同的语言也会导致交流的问题。 针对这种情况，企业需要采取一些策略来解决文化和语言障碍。首先，在国际化人力资源管理中，企业需要培训员工跨文化沟通的能力，了解不同国家和地区的文化差异。其次，企业需要为员工提供语言培训课程，以提高他们的语言能力。 二、招聘和人才储备 招聘和人才储备是国际化人力资源管理中的另一个重要挑战。对于国际化企业而言，招聘全球性人才是非常困难的，因为不同国家和地区的劳动力市场情况和文化环境都不同。此外，企业还需要建立有效的人才储备机制，以防止关键职位出现空缺。 为了解决这个问题，企业可以采取一些策略。例如，建立一个全球性的招聘渠道和网络，以吸引全球性人才。另外，企业还可以建立合作关系，与各国和地区的高等教育机构和专业人才交流机构合作，以抓住最新的市场动态。 三、跨文化管理

国际化人力资源管理中的另一个挑战是跨文化管理。企业需要在不同国家和地 区的员工中，进行员工价值观和文化差异的管理。 为了解决这个问题，企业需要推行跨文化管理制度。企业可以通过制定公司的 价值观和文化。并通过邮件或者其他管理系统来宣传和强调员工价值观和文化。企业在汇报和审核制度方面设置更加严格的标准和程序来解决跨文化管理。 四、薪酬和福利管理 对于国际化企业，薪酬福利管理也是一项重要的任务。在不同的国家和地区， 工资水平和税收政策不尽相同。此外，企业还需要提供合适的福利项目，以满足员工的需求。 为了解决这个问题，企业可以采取一些策略。首先企业应该建立透明的薪酬制度，并针对不同国家和地区的不同工作岗位制定不同的薪资方案。其次，企业应该在福利项目上有所创新，通过规划丰富的员工福利，提高员工的工作意愿和生活幸福感。 五、知识产权保护 最后，对于国际化企业来说，知识产权保护也是一项重要任务。在不同的国家 和地区，知识产权保护的法律和法规也有所不同。此外，企业还需要保证员工的知识产权得到充分保护，以尽可能避免盗窃行为发生。 为了解决这个问题，企业可以加强知识产权保护的力度，在不同国家和地区建 立专门的机构或团队监控和维护公司的知识产权。同时，在与员工签订合同的时候，明确规定知识产权的归属，以保证知识产权的保护。 总结 国际化人力资源管理是一项非常复杂的任务。企业需要注意文化和语言障碍、 招聘和人才储备、跨文化管理、薪酬和福利管理、知识产权保护等方面的问题。只有在这些方面采取相应的策略，企业才能在全球竞争中占据优势。

国际人力资源管理的案例分析

国际人力资源管理的案例分析 I. 简介 国际人力资源管理是指企业在全球范围内管理和利用其人力资 源的过程。在国际化的背景下，企业需要把握全球化发展的机遇，构建全球化的人力资源管理体系。 II. 中国供销集团在国际化过程中的人力资源管理 中国供销集团是中国最大的农产品流通企业，也是中国最大的 供销合作社。 1. 人才战略规划 尽管成立时间远远较晚于国际企业，但中国供销集团从成立之初，就强调了人才的重要性。早在1995年，团党组书记、董事长 吴新雄就提出了“科学发展、人才优先”的理念，人才战略规划得 到了初步构建。 2. 国际人才引进 随着中国供销集团在国际化进展，企业需要更加广泛而深入地 开展招聘活动。同时，企业还需要在外部环境影响下不断提高自 身管理和经验，尤其是在人才管理方面。 3. 企业人才培养

中国供销集团注重人才的培养和发展。中国供销集团实施了许 多具有代表性的人才培养计划，旨在提高员工的专业技能和领导力。企业采用多种方法进行培训，包括岗位培训、企业经理培训、海外研修等。 III. 赛默飞世尔公司在国际化过程中的人力资源管理 1. 人才招聘 赛默飞世尔公司在全球范围内拥有7万多名员工，业务覆盖 100多个国家和地区。赛默飞世尔公司一直注重人才选拔。通过传统的人才招募渠道，赛默飞世尔公司也采用了虚拟的招聘渠道， 如社交媒体，并与各大高校建立紧密的联系，招募全球90多个国 家的学生参加暑期实习计划。 2. 人才管理 赛默飞世尔公司注重员工满意度和员工参与程度的提高。通过 员工调查，企业了解员工的需求和看法，并实施改进计划，以优 化工作环境，并提高员工的工作效率和生产力。赛默飞世尔公司 还为员工提供晋升和职业发展的机会，并给予他们开放式的工作 环境，鼓励员工创新、实践和积极贡献。 3. 国际化中的人才管理 在赛默飞世尔公司的国际化过程中，企业实施了全球化的人力 资源管理策略。企业尝试在不同国家和地区实施标准化的招聘和

国际人力资源管理的最佳实践与案例分享

国际人力资源管理的最佳实践与案例分享 随着全球化的不断发展，企业面临着跨国经营和多元文化管理的挑战。在这个背景下，国际人力资源管理成为了企业创造竞争优势的重 要因素。本文将介绍一些国际人力资源管理的最佳实践，并分享一些 成功的案例。 一、招聘与选拔 国际化的企业需要以全球视野来招聘和选拔员工。它们通常会采取 多种招聘渠道，如在线招聘平台、人力资源公司以及跨国招聘会。同时，企业也将注重选拔员工的跨文化沟通能力和适应能力，以确保他 们能够适应不同国家和地区的工作环境。 以Procter & Gamble（宝洁）为例，该公司在全球各地开展大规模 的招聘活动，并且注重选拔具有国际背景和跨文化经验的候选人。这 样的做法帮助宝洁打造了一个多元化和国际化的团队，有效推动了公 司在不同市场的业务发展。 二、员工培训与发展 为了适应多元文化的工作环境，国际化企业需要为员工提供跨文化 培训和发展机会。这种培训通常包括跨文化沟通、文化意识以及国际 业务知识等方面的内容，旨在提升员工的全球视野和跨文化能力。 IBM是一家在全球范围内实施全球人才开发计划的企业。他们为员 工提供了广泛的培训课程，帮助他们适应各个国家和地区的工作环境。

通过这样的培训和发展机会，IBM的员工能够更好地适应不同文化，并在全球范围内开展业务。 三、绩效管理与激励 国际化企业需要采用灵活的绩效管理和激励机制，以激励和激发员工的工作动力。这些机制通常会考虑不同国家和地区的文化差异和法律法规，确保公平和公正。 谷歌是一个以绩效为导向的企业，他们实施了一套灵活的绩效管理和激励机制，根据员工的贡献和表现来确定薪酬和晋升。这种机制在全球范围内推行，不论员工所在的国家或地区如何，他们都能够获得公平和公正的待遇。 四、员工关系与沟通 国际化企业需要建立良好的员工关系和沟通机制，以帮助员工理解企业文化、价值观和工作目标。这样的机制可以有效促进公司内部的团队合作和知识共享。 思科是一个注重员工关系和沟通的企业。他们通过定期的员工沟通会议、内部社交媒体平台等方式，与员工保持沟通和交流。这种开放和透明的文化有助于企业内部各个团队之间的合作和协作。 五、跨国人力资源管理的挑战与应对 尽管国际人力资源管理的最佳实践能够帮助企业有效应对全球化的挑战，但仍然存在一些困难和挑战。

国际化人力资源管理中的问题与对策分析

国际化人力资源管理中的问题与对策分析 随着全球经济的发展，越来越多的企业开始将目光投向国际市场，这也带动了国际化人才的需求。国际化人力资源管理是一个重要的课题，旨在提高跨国企业的绩效和竞争力。然而，在国际化人力资源管理过程中，存在许多问题和挑战。本文将探讨这些问题，并提出解决方案，以帮助企业在国际化人力资源管理中更好地应对挑战。 一、语言和文化差异 当企业在国际市场上拓展业务时，语言和文化差异是最常见的问题之一。企业需要了解不同文化背景下的沟通方式，礼仪和商务习惯，以避免文化冲突和误解。此外，语言障碍可能会妨碍跨国企业的沟通和协调。 解决方案：企业应该建立跨文化人际关系和培训计划，包括对不同文化的了解和尊重，以及语言课程，以提高员工跨文化沟通和协调能力。同时，企业也可以利用翻译和即时通讯工具跨越语言差异，实现有效的沟通和协调。 二、招聘和留住国际化人才 招聘能力强的人才，是企业在国际市场获得成功至关重要的条件之一。然而，招聘高素质的国际化人才也面临着大量的竞争和

高额的薪资待遇。同时，企业需要通过合理的薪酬体系和职业发展路径来留住国际化人才，提高企业的稳定性和竞争力。 解决方案：企业需要在招聘国际化人才时，打造吸引人才的品牌形象，提供优质的工作体验，包括培训机会和职业发展空间，并提供有竞争力的薪酬待遇。当引进人才以后，企业需要建立一系列的福利制度和权益保护措施，以保持人才的留存。 三、利用更全面的技术支持 全球化趋势下，企业需要更多依靠技术手段来提高效率和生产力。国际化的企业需要用先进的管理软件、云存储和协同工具来进行信息共享和沟通。技术支持对于国际化人力资源管理过程是至关重要的，它可以帮助企业在人力资源管理中实现数字化化和自动化。 解决方案：企业可以投资于多功能的人力资源管理软件，以优化员工管理、招聘和培训计划。同时，企业可以为员工提供便捷的协同工具，以增强沟通和协调能力。这些技术工具可以为国际化企业提供方便和高效的环境，同时也可以进一步改进企业的绩效，提高工作效率和效果。 四、跨国法规和安全问题 在国际市场上操作涉及许多法规和政策问题，这使得企业需要花费更多的时间和资源处理与之相关的纷争和争议。跨国企业可

国际人力资源管理的发展趋势与研究热点分析

国际人力资源管理的发展趋势与研究热点分 析 随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，国际人力资源管理也面临着新的发展 趋势和研究热点。以往，人力资源管理集中在管理员工的薪资、福利和招聘，如今，它扩展到了更广泛的范围，涉及企业文化、员工发展、多元化和全球化等多方面的问题。 一、国际人力资源管理的发展趋势 1. 全球化趋势：随着全球化的不断推进，企业面临着全球招聘和国际化团队管 理的挑战。笔者认为，企业应该重视全球化的趋势，并积极采取措施，吸引和留住跨国人才，并着眼于文化多元化的管理方法。 2. 性别平等：在现在的人力资源管理中，性别平等问题已经成为了研究的热 点之一。在这个问题上，笔者认为，企业应制定相应的政策，鼓励女性参与到高层管理职位中，并从根本上解决性别歧视问题，为员工提供平等的机会和待遇。 3. 多元化管理：员工的文化、种族、信仰、性别等方面的差异也越来越受到人 力资源管理的关注。企业的人力资源管理应该更多地关注员工的多样性，制定相应的政策和措施来鼓励多元文化的交流和融合。 二、国际人力资源管理的研究热点 1. 灵活的雇佣关系：随着新兴行业的发展和劳动力市场的变化，研究雇佣关系 变得更为紧迫。灵活的、非正式的雇佣关系变得越来越普遍，这对人力资源管理带来了新的挑战。因此，如何制定针对不同类型员工的灵活的雇佣政策，已成为人力资源管理的热点问题之一。

2. 知识管理：随着知识经济的到来，知识的获取和管理变得越来越重要。如何发现、分享、应用、传输和保护知识，已经成为人力资源管理的重要课题之一。 3. 绩效评估：绩效评估是人力资源管理中至关重要的一环。如何利用更科学的方法来评估员工的绩效，并用有利于企业发展的方式来激励和奖励员工，已成为人力资源管理研究的热点。 综上所述，国际人力资源管理的发展趋势和研究热点是多方面的，企业需要重视员工多样化和知识管理等方面的问题，以适应全球化和经济转型的挑战。同时，国际人力资源管理的形势也会随着经济环境和企业发展的变化而不断变化。因此，企业需要时刻关注最新的发展趋势和研究热点，为实现企业的长远目标打下坚实的基础。

人力资源的国际化挑战与机遇

人力资源的国际化挑战与机遇在全球化的背景下，人力资源管理面临着许多挑战和机遇。为了应对全球化带来的影响，人力资源部门需要具备跨国经营的专业知识和技能，以确保企业能够在国际竞争中取得优势。本文将探讨人力资源的国际化挑战与机遇，并分析应对这些挑战的策略。 一、人力资源国际化的挑战 1. 文化差异: 在跨国企业中，人力资源部门需要面对来自不同国家和地区的员工，这意味着不同的文化背景、价值观和工作习惯。管理多元文化的团队需要具备跨文化沟通和冲突解决的能力。 2. 语言障碍: 跨国企业往往使用不同的语言进行沟通，人力资源部门需要解决跨语言沟通带来的困难，例如招聘、培训和绩效管理等方面。 3. 法律与法规: 不同国家和地区的劳动法律与法规存在差异，人力资源部门需要熟悉并遵守当地的就业法律，以确保企业的合规性。 4. 跨国人才招聘: 在全球范围内寻找和吸引高素质的员工是一个挑战。人力资源部门需要发展全球招聘策略，包括制定招聘渠道、筛选机制和面试流程，以确保选拔到最适合企业的人才。 5. 薪酬与福利管理: 不同地区的薪酬水平和福利待遇存在差异，人力资源部门需要平衡各地员工的薪酬和福利，以确保公平性和员工满意度。

二、人力资源国际化的机遇 1. 全球招聘与调配: 人力资源国际化为跨国企业提供了更广阔的人才市场。通过在全球范围内招聘和调配员工，企业可以获取更丰富的技能和经验，提高创新能力和竞争力。 2. 跨国合作与知识分享: 人力资源国际化促进了不同地区之间的合作和知识分享。跨国企业可以通过员工间的交流和合作，分享最佳实践和经验，推动全球各地的业务发展。 3. 多元文化管理: 跨国企业的多元文化团队能够带来更多的创意和创新，促进多元观点和决策的形成。人力资源部门可以通过培养文化敏感性和跨文化沟通技巧，促进团队合作和共享价值。 4. 学习和发展机会: 人力资源国际化给员工提供了更广阔的学习和发展机会。跨国企业通常拥有全球化的培训和发展计划，员工可以通过参与国际项目和培训，提高自己的专业能力和国际竞争力。 三、应对人力资源国际化的策略 1. 培训和发展: 人力资源部门应制定全球化的培训和发展计划，提供跨文化沟通、领导力和国际业务知识等方面的培训，以提升员工的全球素养。 2. 跨国人才管理: 人力资源部门应建立全球人才库，为企业的人才管理提供支持。通过跨国调配和扶持计划，激励和挖掘优秀的国际人才，实现人才的有效流动和共享。

国际人力资源管理职业资格证书

国际人力资源管理职业资格证书 【国际人力资源管理职业资格证书】 1. 引言 国际人力资源管理职业资格证书，是一种能够证明个人在人力资源管 理领域专业能力的认证。随着全球化进程的加速和企业国际化发展的 需求，国际人力资源管理职业资格证书的重要性日益凸显。本文将从 国际人力资源管理职业资格证书的意义、获取途径、影响因素、个人 价值等方面进行深入探讨。 2. 国际人力资源管理职业资格证书的意义 国际人力资源管理职业资格证书具有权威性和国际认可度，可以证明 持有者在人力资源管理领域具备专业知识和技能。这为个人在求职、 拓展职业发展空间、提升薪资待遇等方面提供了有力支持。国际人力 资源管理职业资格证书还能够帮助企业筛选和选拔具备专业素养的人才，提升企业整体竞争力。 3. 获取国际人力资源管理职业资格证书的途径 目前，国际人力资源管理职业资格证书的获取途径主要包括国际专业 协会认证、国际考试认证和学术机构认证等。不同的证书获取途径对 应不同的考试或培训要求，个人可根据自身情况和发展需求进行选择。

4. 影响国际人力资源管理职业资格证书的因素 影响国际人力资源管理职业资格证书的因素主要包括证书的知名度和 认可度、考试或培训的难易程度、持有证书的人数和地域分布等。这 些因素在一定程度上影响了证书持有者的综合竞争力和个人发展空间。 5. 国际人力资源管理职业资格证书的个人价值 持有国际人力资源管理职业资格证书，对个人来说意味着专业能力的 认可和提升，有助于提升个人在职场中的竞争力和待遇水平。持有国 际人力资源管理职业资格证书，还能够为个人在国内外企业间的跨国 求职和职业发展提供有力支持。 6. 个人观点与理解 在我看来，国际人力资源管理职业资格证书是人力资源管理从业者提 升专业能力和个人价值的有力工具。随着全球人才流动的增加和企业 对于专业人才需求的提升，持有国际人力资源管理职业资格证书将成 为未来人力资源管理从业者必备的通行证。 7. 总结 国际人力资源管理职业资格证书的重要性不言而喻，它不仅是个人专 业发展的保障，更是企业人才选拔和管理的重要参考。个人应在深入 了解证书意义和获取途径的基础上，结合自身发展规划，合理选择适 合自己的国际人力资源管理职业资格证书，不断提升专业素养，为个

人力资源国际化趋势

人力资源国际化趋势 随着全球化的不断深入，人力资源国际化成为了一种不可逆转的趋势。在这个全球化的时代，企业需要拥有国际化的人力资源管理策略，以适应多样化的文化、传统和法规差异。本文将探讨人力资源国际化 的趋势，并分析其对企业发展的意义和挑战。 一、背景介绍 随着全球化进程的加速推进，企业面临着国际市场竞争的压力和多 元文化的融合。人力资源国际化是企业在这样的背景下迫切需要解决 的问题。它涉及到招聘、培训、薪酬福利、绩效评估等方面的管理活动，旨在构建一个具有全球竞争力的人力资源体系。 二、1. 多元化的人才供给 随着国际交流的增加，人才的流动也日益频繁。企业在招聘人才时，可以通过国际化的渠道获取更广泛的候选人资源。这样的多元化人才 供给，不仅可以提升企业的创新能力，还可以降低招聘成本。 2. 弹性的工作时间和模式 随着全球化时代的到来，传统的九-to-五的工作模式已经不再适用。跨时区合作和异地办公成为了越来越普遍的现象。因此，企业需要更 加灵活的工作时间和工作模式，以满足跨国企业的需要和员工的工作 需求。 3. 跨文化的沟通与协调

国际化的企业需要面对不同文化背景的员工，这就需要人力资源管 理者具备跨文化沟通与协调的能力。他们需要了解不同文化的价值观、习俗和行为规范，以便更好地管理员工，避免文化冲突和误解的发生。 4. 国际化的人才培养 人力资源国际化也要求企业在培训和发展方面提供更加国际化的机 会和平台。企业需要为员工提供跨国培训和交流项目，帮助他们提升 跨文化沟通与合作的能力，培养跨国企业的管理人才。 三、人力资源国际化的意义 1. 提升竞争优势 通过引进来自不同文化、具有不同经验和思维方式的人才，企业可 以提升其创新能力，从而在全球市场中获得竞争优势。在多元文化的 碰撞中，创造出更多的商业机会和创新思路。 2. 实现组织的全球一体化 人力资源国际化是实现企业全球一体化的重要手段。通过建立国际 化的人力资源管理体系，企业可以更好地进行全球资源的整合和协同，提高组织的运作效率和响应能力。 3. 增强员工的职业发展机会 跨国企业的发展为员工提供了更多的国际化职业发展机会。员工可 以通过跨国培训、交流项目等方式，增进自己的职业技能和知识，提 升自己在全球化时代的竞争力。

人力资源国际劳动标准的法律解读

人力资源国际劳动标准的法律解读近年来，随着全球化的发展，人力资源国际劳动标准越来越受关注。这一标准旨在保护劳动者的权益，规范劳动关系，促进可持续发展。 本文将对人力资源国际劳动标准进行法律解读，探讨其中的主要内容 和相关法律依据。 一、国际劳工组织的角色和作用 国际劳工组织（ILO）作为联合国的专门机构，致力于提倡社会 正义和维护工人权益。其主要职责包括制定劳动标准、提供政策建议 和提供技术支持。国际劳工组织通过国际公约、推荐和宣言等文件， 规范了全球范围内的劳动关系。 二、国际劳工组织的核心公约 国际劳工组织的核心公约共有8个，其中包括禁止强制劳动和儿 童劳动、保障工作安全和健康、确保工人权益、确保平等工资和工时 等方面的规定。这些公约为国际劳动标准的制定提供了基础。 三、全球范围内的劳动标准 除了国际劳工组织的核心公约外，全球范围内还存在着其他劳动 标准。例如，联合国全球契约倡议、OECD的员工指南和企业社会责 任等。这些标准旨在引导企业在全球范围内营造公平、可持续的劳动 关系。 四、人权法律框架对劳动标准的支持

国际人权法律框架为劳动标准提供了法律基础。《联合国人权宣言》、《经济、社会和文化权利国际公约》等文件明确规定了劳动者 的基本权益。此外，各国宪法和劳动法也对劳动标准进行了具体规定。 五、国际劳动标准的落实与监督 国际劳工组织通过监督机制来确保各国落实劳动标准。其监督机 制包括国别监督、技术合作和政策支持等。此外，民间社会组织、工 会和跨国公司等也发挥着重要的监督作用，推动国际劳动标准的贯彻 执行。 六、全球劳动力的流动性与挑战 随着全球化的加速推进，劳动力的跨国流动日益频繁。这带来了 一些挑战，如移民劳工权益的保护、劳动力市场的不平等、文化差异 引发的纠纷等。国际劳动标准在解决这些问题上起到了积极的作用。 七、劳动标准的未来发展方向 未来，国际劳动标准将不断发展和完善。随着数字经济的兴起和 新兴职业的涌现，劳动标准需要适应新的形势和挑战。同时，跨国公 司的责任和义务也将成为国际劳动标准关注的焦点。 结论 通过对人力资源国际劳动标准的法律解读，我们了解到国际劳工 组织及其核心公约的重要性，认识到全球范围内的劳动标准的多样性 和复杂性。只有通过国际合作和各方努力，才能更好地保护劳动者的 合法权益，推动可持续发展的目标的实现。