房地产计划运营管理培训
房地产计划运营管理培训
2018年5月
一、方案说明
本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。
本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。
二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判
1、中国房地产开发管理的发展趋势
2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。
2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中
小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。
房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科为例，她的整体营销思路是在今后，以“合理的价格”、以最快的速度出售现有货量。万科作为行业龙头虽然在中国地产市场份额并没有占据绝对多的权重，但是它的行为会对整个行业产生相当大的导向作用。
房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！
2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。
如何在项目所在地把地产项目打造成“精致城市宜居社区”，做“名片”式项目，打造高品位“富人区”？如何实现““地王”开局，强势崛起”？如何实现“预算周期，规模制胜”？如何适应中国下一波城镇化开发的热潮？在房地产行业“战国”时代的现状和趋势下，答案只有一个：只能形成能增强竞争能力的运营机制，才成功运作。目前，大的地产商已形成完整的产业组合，在成本管理上具有独特的优势；一些经过成功营销建立了品牌的地产商，已形成气候、规模，对新的房地产开发企业的市场营销构成了压力。新地产企业地产项目如果要开发成功，就必须寻找一个差异化的突破点，那我们拼什么，其实就是拼运营管理，这也是目前房地产企业转型与洗牌所正在激战的核心竞争力，加强运营管理是在相对“低迷”时期各个开发商正在“埋头苦干”的事情。虽然还有相当大一部分地产商仍是“土八路”，但挑战已经来临：一是房地产市场在调控形势下，近几年销售面积已接近极致，产量放大，竞争加剧，正在超越房地产市场走向成熟的阶段，原来的土法上马，一块地皮建房子卖就是房地产的日子已经告别，地产行业的市场化、规范化时代已悄然来临；二是全国商品房均价正在跨越6000元/平米的门槛，客户消费心理也正在走向理性化，对地产的规划、质量、配套、性价比、投资潜力甚至地产商品牌、信誉、团队的资质及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地产企业新项目本身的成功开发需要开发团队具有极强的市场营销能力、资本运作能力、工程管理能力、成本控制能力、内部控制及团队整合能力，也就是各类资源整合能力，这需要各方面的专业团队、职业团队，并在高效、可控的管理模式下运作才能完成。
总之，对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格
的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。
三、集团地产项目开发运营管理的目标
基于股东的投资目标，并为达成股东投资目标；建议开始介入的地产项目运营管理的目标可明确为以下几点：
第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为集团公司房地产项目开发管理探索一条可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现投资股东与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及股东其他项目的开发培养人才。
第三，初步树立集团地产品牌在区域的影响力，为集团地产在区域的发展奠定一定的品牌基础。
第四，确保盈利，将本项目打造成当地标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。
四、运营管理的基本思路
在“新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。”这一中国房地产开发运营管理趋势下，为达成前述的运营管理目标，无论是是现有的地产企业，还是即将迈入这个行业的新企业，如果想在中国的房地产行业获得一条可持续发展的模式，企业必
须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。
1、运营管理的基本要点
(1)、执行项目经理负责制，项目经理对总部或股东负责；
(2)、总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状，明确责、权、利；
(3)、项目经理或项目经营班子与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。
2、主要运营流程
(1)、项目经理带领项目团队主要成员对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报总部或股东审批，以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报总部或股东审批；
(2)、项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案，报总部或股东审批；
(3)、项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括：项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报总部或股东审批；
(4)、以总部或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理或项目经营班子的主要依据，总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状；
(5)、项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；
(6)、项目经理牵头组建精干的专业团队，明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状；
(7)、项目公司每月如实形成《项目运营月报》，报总部或股东审核，以便总部或股东对项目经理或项目班子进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；
(8)、项目公司根据总部对项目公司《管控模式》的规定严格执行相关的流程和请示。
五、团队及管理
1、团队的组织设计
(1)、项目公司组织管理概述
公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成,对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。
(2)、项目公司与集团（或投资者）管控概述
2.1集团（投资者）与项目公司（项目经营团队）的责权划分
在战略、投融资、财务方面实行集权管理；
在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；
人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；
运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。
这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。
2.2 集团（投资者）与项目公司控制关系
A 、指标控制
B 、权限控制
C 、人员控制
控制内容 指标控制
权限控制 人员控制
信息控制
控
制
内
容 指标控制 权限控制 人员控制 信息控制 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标； 收入、利润两项指标为主；
对流动资产质量实行指标监控、考核管理。对项目公司
的应收帐款、其他应收款、预付货款、存货（四项流动资
产）实行压缩指标控制，完成情况列入资产经营责任奖惩
考核范围； 控制指标还包括费用、工资总额等。项目公司的工资总额由集团公司统一核定，每月报送工资报表清册。 制定权责手册，，详细地规定项目公司的权限范
围。项目公司在权限范围内自主经营，超过权限的
或未予明确的，由集团审批决策；
项目公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并、招投标等重大决策均由总部审批； 项目公司的审计部由总经理与财务总监双重领
导；
预算：期初项目公司向集团财务部门上报预算。
财务部门审批，并依此对项目公司进行年终考核；
资产管理：非经营性资产的购置、处置、报废在
限额以上报集团审批。
D 、信息控制
(３)、集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架
控
制
内
容 指标控制 权限控制 人员控制 信息控制 每月初，项目公司向集团公司财务部报送财务
报表及财务状况说明书；
项目公司每季上报四项流动资产（应收帐款、
其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况； 各公司每月报送工资报表清册； 集团财务总监审核项目公司的财务报告，并报
送集团董事会。财务总监定期向集团董事会、监事
会报告公司的资产运作和资金收支情况；
项目公司总经理每月向集团进行述职。
重大事项，进行专题汇报。 控
制
内
容 指标控制 权限控制 人员控制 信息控制 项目公司董事由集团（投资者）委派。项目公
司CEO 由集团委派；
集团或公司董事会派驻财务总监或审计特派员往所属企业,实施财务监控； 所属项目公司的总会计师、财务经理实行集团总部委派制；
项目公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需
事先征求财务总监意见；
总部人力资源部会同财务部对项目公司的财务
负责人进行任免考核奖惩。
集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架
集团公司与地产项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现集团公司对地产项目公司的有效管控模式的重要内容之一，下表是集团对项目公司的权责划分框架，具体事项划分需要分项细分。
集团与项目公司责权划分的框架
项目项目内容集团项目公司
战略规划集团总体战略目标规划制定
确定集团对项目公司的发展战略，对执行情况进行重点监
控
提出项目公司的发展建议
项目公司战略目标和规划制定和调整项目公司战略规划。为集团制定和调整项目公司战略规划提供支持。
年度经营计划制定审批项目公司年度经营计划。拟定项目公司年度经营计划。
经营计划实施结果考核
组织考核项目公司经营计划实施结果并对相关责任者进行
奖惩。
按照集团要求提供客观的经营业绩信息数据，并对公
司中层及以下人员进行奖惩。
投资管理土地储备投资土地储备可行性研究及立项申报。
协助总部进行土地储备信息的收集；
配合土地储备可行性研究及立项申报。
项目投资管理
投融资项目决策论证，监控项目运行情况，对项目实施审
计并考核。
组织实施和管理项目运作的全过程，确保实现项目投
资效益目标。
财务金融管理项目融资管理审批项目公司的融资计划，为项目公司融资提供支持。根据项目需求进行融资分析与决策，并组织融资。预算管理审核和审批项目公司的预算提案，考核和评价执行情况预算编制、调整和执行，对执行效果的分析和建议。资金管理
批准预算外资金的使用；监控资金使用状况，并监督、审
计
资金使用计划申请报备，资金的使用管理
审计管理实施常规审计和专项审计；接受审计，配合提供相关资料及信息。根据审计意见
10
审计整改意见的落实和监督。进行整改
人力资源管及组织
管理人力资源规划
制定公司人力资源规划（包括项目公司中层管理人员）；
审核项目公司人力资源规划。
根据公司的总体规划，制定项目公司人力资源规划，
并组织实施。
高层管理人员任免任免项目公司高层管理者。提供考察信息，提供业绩评价信息。
项目公司中层管理人员（部
门经理及以上）及关键岗位
人员调配
项目公司中层管理人员任免的核准；
提供中层管理人员考察评价信息，决定项目公司中层
及以下人员的任免。
财务系列垂直管理。
组织结构管理论证、审核和审批项目公司组织结构及定岗定编方案提出组织结构的设计和调整方案及定岗定编方案
薪酬管理
审批项目公司薪酬实施方案；
按照集团统一的薪酬框架制定项目公司的薪酬实施
方案及年度薪酬总额预算；
对项目公司的薪酬总额进行核定；执行薪酬方案并接受集团专业指导
监控薪酬制度的执行情况。
绩效管理
对项目公司及项目公司高层进行绩效考核；
拟定项目公司的绩效管理制度；并按总部审批后的方
案执行绩效管理
审批项目公司绩效管理制度；提供中高层的绩效相关信息，配合总部进行考核。
监控项目公司绩效管理的执行情况
项目决策项目拓展和论证
负责公司目标区域的信息搜集和基础研究，为公司发展提
供新的项目建议；组织项目可行性论证，编制报告；
收集分析本区域内的项目信息为总部提供新项目建
议；
组织专家团队（战略与投资委员会）对项目论证分析结论
进行听证
参与本区域内的项目可行论证；配合论证测算并提出
本区域内拓展项目主要经济指标。
项目定位策划组织项目定位研究，审批项目策划参与项目策划，提出项目策划建议。
运营管理及监控设计管理监督项目设计管理、设计单位的选择；
负责项目设计管理、设计单位的选择。负责施工图设
计管理
11
负责按图组织施工及施工过程中的技术管理；
对项目经济指标实现、产品定位功能等有影响的重大设计变更，组织论证和审批。负责设计变更的常规管理及权限内设计变更的审批，对重大变更及时报备集团并参与论证。
项目工程管理工程管理规范和技术标准的建立；
负责按照公司制定的工程管理规范组织施工项目，实
现进度、质量和成本目标
对项目的施工重大施工责任问题进行审查，对相关责任人
进行惩罚
项目成本管理建立成本管理体系，审核目标成本；
按目标成本体系实施成本动态管理，确保目标成本的
实现；编制目标成本。
对项目的目标成本和影响项目经济指标的重大成本变动进
行审批，并对项目目标成本执行情况进行监察和考核。
对项目成本实施进行后评估
招标采购管理制定招投标采购管理制度、建立供应商数据库负责项目采购计划和预算的制定
审批项目公司组织的招标文件，参与并审批项目公司组织
的定标工作
按照公司的招投标采购管理制度，组织项目公司权限
内的招标管理及采购工作；制定项目的采购计划和预
算
组织项目公司权限外的招投标采购工作
收集本区域内供应商和价格信息，丰富公司供应商和
价格信息库
对采购过程中的违规、违纪事项进行查处
营销管理审批项目营销策划方案、销售方式、价格策略并监控销售
过程中价格执行情况
组织制定项目营销策划，确定销售方式，制定价格策
略，负责销售管理，实现销售目标。
审批确定营销服务商负责营销服务商的选择
运营监控对项目公司的运营项目目标实行全面考核和监控；
配合公司的监察工作，根据整改要求进行整改对发现的问题要求限期整改并跟踪整改效果。
12
2、团队组织架构
(1)、项目公司组织架构
(2)、项目公司各部门主要职能规划
项目工程部设计管理
工程管理
项目合约部
成本管理
合同管理招标采购管理
项目销售部营销管理销售管理客服管理
项目财务部财务管理
项目办公室（综合部）
行政管理人力资源管理计划管理企业文化管理
3、团队各部门人员控制及部门职责市场营销部（4）总经理（1）
副总（3）
合约部（4）综合管理部（3）财务部（4）
项目董事会
(1)、团队各部门人员控制
在不考虑开发中期组建销售团队的前提下，开发本项目需要的是在房地产开发（甲方）工作过5年以上的，各专业的精英，大致需要一支25人左右的团队，计为：工程5人（土建2、水电1、市政园林1、资料商务1），市场营销4人（策划管理2、销售管理2），成本5人（土建预算2人，安装预算2人、商务及招标管理1人），财务4人（财务经理及资本统筹1人、会计2人、出纳1人）、人力资源1 人、行政及档案管理2人、后勤1人，高层管理3人（1人负责全面并分管工程、成本，1人负责行政、人力团队、开发报建，1人负责市场营销及客服），公司财务由总公司直管。
在公司第一期开始销售前2个月，需另组建一支大约8人左右的销售团队。
(2)、团队各部门职责
2.1综合管理部工作职责
A、企业制度管理
—在公司管理文件基础上起草公司的各项管理制度、工作流程；
—协助做好对制度、工作流程的审核和管理；
—做好制度、流程的修订、完善、优化；
—做好制度流程的宣传、学习、推行；
—协助做好制度流程的监督执行工作，对各违反制度、流程的行为及时纠正并提出处理意见。
B、人力资源管理
—负责编制、执行、维护人事管理制度；
—组织新员工的招聘工作；
—组织内部员工的游转调配；
—劳动合同管理；
—组织实施员工培训工作；
—组织公司部门及员工绩效考核工作；
—按人力资源管理规定实施薪酬管理。
C、计划管理
—组织公司各部门编制公司整体、年度、月度工作计划，并组织将计划分解到各部门；—负责制定本部门相关的整体、年度和月度计划；
—负责对公司各部门的计划执行情况进行及时跟踪、指导、分析和总结；
—负责组织半年度以及特殊情况下的计划调整。
D、档案管理
—负责起草档案管理办法；
—统筹、组织、检查各部门文件管理、归档；
—负责公司档案的保存、整理、归类、鉴定、销毁等档案管理工作（磁介质、纸介质）；—负责档案借阅、调用登记、管理。
E、保密管理
—进行公司保密教育和日常保密监督检查。
—建立健全逐级保密工作责任制度。
F、文秘及信息宣传管理
—负责处理和起草各类公文、信息简报和报告，并执行文件督办工作；
负责与政府部门、上级单位和社会单位之间的公文传递；
督办公司领导交办的事项；
—协助公司各项重大活动安排和落实。
—协助、配合组织公司的对外宣传工作；
—组织部门、员工文宣稿件的收发、整理；
—协助审查公司对外宣传文稿；
—负责企业经营信息管理体系的建立，改进信息收集、沟通方式；
—制订并组织实施公司信息化建设（自动化办公）、信息系统改进等方案。
G、合同及法律事务管理
—协助公司领导正确执行国家和地方的法律、法规和政策，对公司重大经营决策提供
法律意见；
—负责收集、整理法律法规和政策信息，并提出应对策略；配合处理公司所有法律纠纷；
—配合外聘律师的选择、聘用、管理和服务评价。
H、报批报建与设计配合
—负责土地出让、用地许可证、开发资质等非工程类前期报批报建；
—配合办理项目实施所必须的其他各项报批报建工作；
—负责必要的对外协调、沟通工作，维持社会关系，及时反馈政府征询意见。
I、行政管理
—组织公司会务及对外接待工作；
—负责组织总经理办公会议，并起草有关会议纪要和决议；
—负责管理和发放相关会议的会议纪要和决议；
—管理公司各类固定资产，采购与发放办公用品。
—公务车辆的运行、维护与保养；
—负责网络和电话运行管理；
—公司文档资料的归集、整理、保存；
—其他后勤工作，包括办公区秩序维护，保安、保洁管理。
2.2市场营销部工作职责
A、产品策划与推广
—收集市场信息，定期进行综合分析，编制综合市场调研报告；
—组织项目策划工作，编制项目策划定位报告；
—编制项目营销指导书；
—根据公司下达的销售经营目标，编制项目营销推广方案，并组织实施；
—负责项目品牌推广，宣传活动的策划及实施监督；
—合作伙伴管理：对营销合作商进行招标选择、签约，监督和指导营销合作商的工作并控制成本；
—负责媒体资源的整合和利用以及媒体关系的维护。
B、销售管理
—目标管理：制定公司年度销售目标和销售计划，并予以跟踪控制；
—销售流程、回款管理：根据政策变化，不断优化销售流程，对销售代理公司进行督
导管理，同时协调银行、律师、房地局、建委等单位，保证销售流程的顺畅、回款指标及时完成；
—销控及价格管理：制订销售总体、分期价格方案及价格调整方案；
—库存管理：根据市场情况，整理可售资源，调整销售策略；
—信息及档案管理：组织完成销售信息统计工作及销售档案管理工作；
—销售现场管理：对销售现场进行管理，解决销售过程中出现的问题；
—培训管理：要求销售代理公司根据市场及项目进展情况定期培训；同时对物业公司人员进行阶段性礼仪及项目培训。
—组织开盘销售的各项准备工作；负责销售面积的测绘工作；制订、审核开发项目的销售合同文本；
—客户认购、签约、按揭、房产证办理、面积补差、房屋交付等销售后续事务；
—入住管理：准备并发放入住销售类文件，并对入住现场进行包装；
—受理客户投诉，协调相关部门不断优化工作流程，保证客户维修工作及时处理，避免恶性投诉事件发生及客户满意度下降；
—进行客户满意度评估，促进公司产品和服务品质的提升。
C、前期物业管理
—项目前期物业管理；
—项目物业跟踪、顾问、协调；
—入住前物业筹备及其验收接管工作；
—受理房屋保修申请，协调有关部门完成房屋维修工作；
—商户物业服务。
D、其他
—负责办理销售许可证等营销类报批报建手续；
—参与建筑、景观、卖场、样板房等各阶段设计方案的评审工作，提供专业意见；
—参与工程竣工验收工作。
2.3工程部工作职责
A、工程管理
—负责做好项目现场的各项前期准备工作，包括项目周边情况了解、地质勘察和三通一平等工作；
—负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行定期检查；
—组织施工组织设计以及施工方案的评审；
—组织现场按施工进度计划施工，监控施工进度计划的实施，针对具体问题及时提出进度整改措施并落实执行；
—负责对项目现场施工进行日常巡视以及定期不定期检查，督促项目按施工进度执行，对现场出现的质量安全隐患问题、进度滞后及时提出整改；
—组织处理现场出现的质量安全事故，对重大质量安全事故形成案例；
—组织现场签证的及时处理；
—负责组织项目例会，沟通、协调施工过程中各类问题；
—对项目现场施工情况，编制月度报告，进行月度总结分析；
—组织施工各阶段的工程验收；
—负责对工程进度款和材料设备款项支付的审核；
—督促施工单位搞好现场安全管理，监督监理单位作好安全监理工作；
—对安监部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。
B、成本监控
—制定《材料设备采购计划》并组织按采购计划实施工程承包商和材料设备供应商的采购；
—负责对材料封样的现场管理；
—参与甲方分包单位及甲方供货材料的招投标工作，并全过程参与决策；
—组织甲供材料设备验收，收集材料证明资料和办理相关手续；
—确认现场签证，办理设计变更，对工程结算的初审；
—汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况；
—协助成本部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。
C、设计管理
—配合市场营销部进行市场调研和客户群、市场、产品的定位，参与成本分析、经济测算与风险评估；
—收集设计单位信息，组织设计单位资格审查；
—负责拟定设计招标文件，组织选择设计单位的发标、开标、评标；
—组织设计合同的洽谈、评审或会签；
—根据市场、产品定位以及公司成本控制计划，组织系统配置条件，编制设计任务书；
—负责向综合管理部提供相关手续办理中需要的技术资料、技术支持和服务；
—负责建筑设计管理和园林景观设计管理；
—精装样板间设计管理；
—负责设计进度和质量的监控和设计过程中的成本管理，组织相关部门对各设计阶段成果进行评审；
—确保施工图符合设计规范和产品定位；
—负责提供项目建设中的技术支持和服务，解决现场提出的技术问题，参与项目各种技术交底和答疑；
—负责设计变更的技术把关，组织相关部门进行设计变更论证。
D、工程报批报建管理
—参与项目建议书、可研报告的编制、报批及其它相关工作；
—负责大市政、四源协议的签订；
—参与方案的确定申报；
—申报并取得规划证、开工证；
—负责人防、环评、消防、卫生防疫、交通、绿化、防震、防雷等专项报批；
—负责临水、临电报批及正式电、市政水接入手续办理；
—负责进行钉桩、放线、验线等工作；
—负责配套公建方案申报；
—负责规划验收；
—完成专项验收；
—配合完成业主入住工作。
E、工程资料管理
—及时收集国家地方相关法律法规、工程技术规范规程等相关资料，为工程开发正常有序进行提供政策法规支持；
—广泛收集新材料、新技术、新工艺资料，为公司相关决策提供技术支持；
—广泛收集施工、监理、咨询等相关单位信息，为公司优选合作单位提供支持；
—对工程资料进行收集整理并及时归档；
—做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。
F、其他
—现场关系协调管理。
2.4成本合约部工作职责
A、项目成本策划（目标成本的策划）
—组织收集项目公司所在区域的成本信息，完善区域成本的基础数据；
—负责项目论证阶段的成本估算工作；
—负责组织项目初步设计、施工图设计和二次设计各阶段的经济性评审；
—参与编制项目工程界面分判计划、材料设备采购分判计划、专业工程分判计划，并据此组织项目采购招标计划和专业工程分判招标计划的编制工作。
B、组织实施项目成本的动态管理和监控
—建立项目公司动态成本信息台帐，收集、整理项目公司相关范围的成本信息；
—收集和录入项目动态成本信息台帐，并进行汇总分析，提出目标成本的调整建议；
—定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况要及时反馈相关部门及董事会（投资者）；
—负责权限内设计变更、现场工程签证的造价预算和会签，权限外上报审核；
—结合本部的专业知识对成本的动态控制提出本专业的控制方案及建议。
C、预、结算管理
—参与设计评审，编制项目设计概算修正书、施工图预算书、《目标成本指导书》；
—负责组织项目工程的预算、结算；
—如果预结算外包，则负责组织外包方的招投标和合同谈判；
—组织协调造价咨询公司与甲方及承包单位的预、结算工作，组织本部人员审核咨询造价公司的设计概算、施工图预算、工程结算；
对于合同外的签证、洽商变更根据合同进行分类，严格控制不合理的签证及洽商进入结算。
D、工程款支付管理
—负责工程进度款支付审核、工程竣工决算支付审核；
—配合工程部门编制进度付款计划，并建立资金支付台帐，监控工程进度款的支付；
—负责工程建设类资金计划的审核；
—负责对设计变更、工程签证结算支付进行复核。
E、成本分析及效益评估
—负责组织项目工程直接投资和实际决算的对比分析、分析已完工项目的工程成本经济指标，评价项目经济效益，完成项目成本工程的评估报告并将成本数据录入成本信息库；
房地产公司培训计划
房地产公司培训计划 篇一：房地产公司培训计划 (一)基本要求职业道德要求：以公司整体利益为重，不因个人目的而损害公司的利益和形象；遵守公司各项规章轨制；为人诚实、朴重。基本本质要求：具备强烈敬业精神，有团队合作的意识。礼仪仪表要求：着装得体，干净整洁；公司有统一制服时应着制服；仪容端庄，精神丰满，坐姿端庄。 专业常识要求一、了解公司的历史和项目的特点；2、了解当城市规划、地理、交通、通信、人口分布等；了解当地房地产市场的供求状况，楼宇的分布、特征及其发展商的历史、实在的力量、违景等；掌握房地产市场开发各环节(设计、建造、发卖和物业管理)的基本常识；有一定的营销常识和技巧，懂得市场调查和阐发的方法；熟悉国家和地方房地产的有关政策和法例；了解一定的财务常识 (三)常识面要求尽可能开拓常识面，多了解建筑、历史、天文、地理、生理、逻辑等方面的常识。努力培养观察、阐发和判断问题的能力。生理本质要求具备信心、恒心和沉着，不畏坚苦和挫折。服务规范及要求原则：树立顾客周全服务
的观念，顾客就是上帝。以诚实、友好和热情的态度服务顾客。培训目的熟悉公司情况，提高售楼员的职业道德水准，树立全新服务意识和观念；培养售楼员独立操作能力，增强售楼员对房地产专业常识的了解；学会促销手段，掌握售楼技巧和礼仪常识，提高业务水平，适应市场需要；售楼人员工作职责一、严格遵守《员工手册》及公司的各项规章轨制。 2、遵守作息时间，严禁迟到、早退、无故旷工，如若发现，按人事管理轨制执行。3.上班时间一丝不苟，不大声喧哗、吃零食、看书，不逛街或外出办其它事，如有违反，按轨制罚款。上班时间配戴工牌着工装。注意自己的言谈举止、时装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度，做好发卖工作。如有时会需请假，按照公司要求写请假申请，经公司领导批准后方可休息。使用电话语言简练、礼貌，不能永劫间占用电话，或哄骗电话谈工作以外的事，影响客户来电的接听。做好售楼处、样板房的卫生及花草的护理工作。熟练掌握本楼盘情况，耐心讲解、运用专业常识和技巧，力争每个客户。认真填写定金单、认购书、检查单价、平面或物体表面的大、总价、补定日期、付款体式格局有没有纰缪。主动热情接待客户，对客户的外表、言行举止，按照自己的判断力，在心中作出"市场定位"，阐发客户来此的目的、购房档次，然后"有的放矢"的向客户推荐，主动哀求客户留下
关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
房地产培训计划方案(1)
西安长流房地产营销策划有限公司 关于内部员工培训计划方案 为改善公司员工知识结构，端正工作态度，增强员工的服务意识，提升员工综合素质与服务水平，提高员工业务技能,提高工作效率，满足公司的发展需要，更好的完成公司的各项工作计划与工作目标，特制定培训方案如下： 一、培训讲师 （一）讲师成员：行政人事部、魏明、赵乐、段宏强、王彦红、黄伟、王引红 二、培训人员 公司全体员工 三、培训目的 （一）提高员工综合素质、责任意识和风险意识，提高工作效率，提升公司的经营管理水平。 （二）培训员工相关专业知识及日常问题的解决能力。重点针对业务员进行系统培训，从业务拓展、市场营销、后续服务等各个环节，整体提升业务员素质及形象。 （三）提高员工向心力、凝聚力，打造一支素质高、团结协作能力强的团队。 四、销售经理培训内容 （一）企业简介及文化、规章制度 （二）管理经验及带团队技巧 (三) 价格谈判及分析逼定的技巧 (四) 合同签订及售后服务（权证过户及贷款的操作流程） 五、销售人员培训内容 （一）企业简介及文化、规章制度 1、职业素质及生涯规划的培训 2、个人形象及礼仪的培训 3、公司规章制度及员工职业操守 （二）行业基础知识及业务流程 1、行业概念 2、房地产基础知识 3、业务流程 （三）精细跑盘及要求 1、精细跑盘要求及业务流程 （四）房源开发及客户开发 （五）房源实堪、客户接待、跟进、电话约看 （六）带看及带看操作技巧 (七）网络端口及房管家的使用
(八)税费计算 (九)价格谈判及分析逼定的技巧 (十)合同签订及售后服务 (十一)权证过户及贷款的操作流程 六、行政人事部培训内容 （一）、企业简介及文化、规章制度 1、职业素质及生涯规划的培训 2、个人形象及礼仪的培训 3、公司规章制度及员工职业操守 4.其他培训内容根据个人岗位职责进行相关培训 七、培训方式 课件演讲、投影仪观看、经验借鉴和讨论等。 八、培训时间 销售人员培训每月6次，销售经理每月2次，行政人事部每月4次，具体时间已通知为准。 九、培训效果评估 采用考试、问卷调查、访谈、等手段，对培训过程的前、中、后进行培训效果的评估，并出具培训效果评估报告，以便及时改进。 十、注意事项 （一）不可迟到、早退，不得请事假（特殊情况除外），擅自缺席。 （二）培训期间禁止随意出入，手机必须调至静音状态。 （三）培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。 （四）培训时应作好笔记，不得做与培训无关的事。 （五）培训结束后，每一个参加培训的员工都需要写一份培训心得和填写培训反馈表。 西安长流房地产营销策划有限公司 行政人事部 二○一五年五月三日
房地产营销人员培训计划
培训计划 培训大纲 一）由**介绍公司背景及成长历程、公司在市场中的形象、企业理念及企业精神、企业进展目标、公司规章制度 二）房地产专业知识培训 三）产品篇（介绍本项目情况） 四）市场调查 五）置业顾问具备的差不多素养和仪容仪表要求 六）销售流程解讲 七）销售技巧培训 八）客户的分类及解决的方法 九）销售中注意的问题 十）房产销售中的常见问题及解决方法 十一）销售专业礼貌用语
二）专业知识培训 1）房地产建筑基础知识 房屋建筑概述 通常认为，建筑是建筑物和构筑物的总称。其中供人们生产、生活或进行其它活动的房屋或场所都叫做“建筑物”，如住宅，学校，办公楼等，人适应上也称之为建筑。而人们不在其中生产，生活的建筑，称为“构筑物”，如水坝，烟囱等。 建筑的分类 按建筑的使用性质分，可分为：工业建筑、农业建筑、民用建筑：其中民用建筑包括A、居住建筑：又可分为公寓，花园住宅，新建住宅，新式里弄，旧式里弄，简屋；B、公共建筑。 按建筑规模和数量分，可分为：大量型建筑；大型性建筑。
按建筑层数或总高度分，可分为：低层建筑；多层建筑；小高层建筑；高层建筑；超高层建筑。 房屋建筑结构承重形式 钢结构、钢筋混凝土结构、钢和钢筋混凝土结构、砖混结构、砖木结构、其它结构（竹结构、木结构、竹木结构）。 1. 叠砌式（6F以下建筑）：用于居住、办公、学校、 医院。 2. 框架式：20F左右的住宅及办公楼。 3. 剪力墙式：高层。 4. 筒体式：大跨度、大空间、超高层。 建筑物的构造组成 就常见的民用建筑而言，大致有基础、墙或柱、楼地层、楼梯、屋顶、门窗六个差不多组成部分。通风道、垃圾道、烟道、壁橱等建筑配件及设施，可依照建筑物的功能要求设置。 1. 基础：位于建筑物的最下部，埋于自然地坪以下， 承受上部传来的所有荷载，并把这些荷载传给下面的土层（即地基）。 基础是房屋的要紧受力构件，其构造要求是牢固、稳定、耐久、能经受冰冻、地下水及所含化学物质的侵蚀，保持足够的使用年限。
房地产运营管理主要内容
房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。
听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS 所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。 但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战，没有着眼于项目全过程开发进行筹划，
2020房地产培训计划方案文档3篇
2020房地产培训计划方案文档3篇2020 real estate training program document
2020房地产培训计划方案文档3篇 小泰温馨提示：本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。便于学习和使用，本文下载后内容可随意修 改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：20xx房地产培训计划方案范文 2、篇章2：20xx房地产培训计划方案范文 3、篇章3：20xx房地产培训计划方案范文 随着我国经济的快速发展，房地产业也保持着良好的发 展态势。下面是有20xx房地产培训计划方案，欢迎参阅。 篇章1:20xx房地产培训计划方案范文 房地产行业前几年最中国是最火的行业，房价节节攀升，房地产行业迎来了大发展时刻，可是也产生了很多的泡沫经济。随着全球金融危机的到来，中国的房地产行业迎来了很大的考验，房子卖不出去，房价步步走低，导致中国经济的发展也出现很大的放缓。国家正在想出各种办法来促进内需的消费，希望能够快速的增长中国的经济。
20XX年是我们**地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划： 一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、 增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。 二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场 不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持）。 三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新 员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好
房地产公司培训方案
房地产公司培训方案 2012年XX房地产有限公司培训方案一、培训背景概述： 围绕公司“追求卓越，互利共赢”的企业文化精神，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、知识层次，从整体上优化公司人才机构，培养具有高素质的人才，增强企业在房地产行业中的综合竞争力。 二、培训的指导思想工作即培训，通过培训——工作的结合，使员工发生有益于 公司发展的变化， 提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效。 三、培训目标 1 、实现企业战略目标 2、提高员工的绩效，综合素质的提高。 3、把培训塑造成一种文化，认同培训。 四、培训需求调查与分析为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定该方案 时，进行培训需求调查 在公司员工中发放培训需求表。根据需求表、公司2013年总体计划，特制定此培 五、培训具体内容 在培训内容上，根据需求调查基础上，每月举行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容可以分为公司统一组织和各部门、中心单独开展培训。 根据培训人员不同，把我公司人员培训分为：管理人员、专业技能人员、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）管理人员培训
管理人员可分为高、中、基层管理干部，中高层管理培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力。基层管理干部的重点在于管理制度的培训，有效团队建设，企业文化了解上，生产实践等管理技能培训。 培训方式有以上几种: 1（参加各种研修班、研讨会、公开课，提高管理技能。由培训部提供相关资讯，或由管理人员提出培训部组织，; 2（集中讨论与自学相结合，掌握新咨询，了解行业动态; 3（负责对下属提供学习和管理的机会，提高整个部门业务能力的提高; 4（参加拓展训练，提高团队协作、创新能力。（二）专业技能人员专业技能人员培训重点在于人员的创新思维能力，专业技能的提高，其中对于企业文化的认可，忠诚度的培养方面 培训方式有以上几种: 1.选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能; 2.继续教育学习; 3.内训方式选择上着重素质与能力上的提高 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，人事行政部备案。 培训方式有以下几种: 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，对一些操作技能，安全生产等进行培训， 培训部组织和跟踪考核; （四）新员工岗前培训
置业顾问培训方案
房地产置业顾问培训方案 培训目的： 1、熟悉公司情况，提高售楼员的职业道德水准，树立全新服务意识和观念； 2、培养售楼员独立操作能力，增强售楼员对房地产专业知识的了解； 3、学会促销手段，掌握售楼技巧和礼仪知识，提高业务水平，适应市场需要； 培训内容： 第一章礼仪规范制度 第二章房地产基础知识培训 第三章房地产市场调研 第四章电话礼仪及技巧 第五章业务流程与策略 第六章房地产销售技巧 第七章个人素质和能力培养 第八章员工守则及职责 培训原则： 理论培训课时按照每2小时为一节，课时间20分钟休息;主管人员定期监督抽查培训人员培训笔记； 定期安排全面了解现阶段的房地产市场行情，并对竞争项目做详细的调研报告；相互讨论分享市场调研心得； 熟悉项目3公里范围内所有配套，总结优劣势； 对培训的内容以不定期的书面及情景模拟形式考核，考核通过方可上岗。
培训内容 开篇企业文化 第一章礼仪规范制度(29页） 一、案场工作纪律 二、销售礼仪规范 三、服务用语规范 四、电话接待规范 五、现场接待规范 六、迎接礼仪知识 礼仪规范制度.doc 第二章房地产基础知识培训（38页） 一、房地产的概念 二、房地产的特征 三、房地产的市场体系 四、房地产的类型 五、房地产的买卖问题 六、房地产的专业名词 七、房地产的面积的计算 房地产基础知识培 训.doc
第三章房地产市场调研（3页） 一、房地产市场调研的含义 二、房地产市场调研的重要性 三、市场调研的内容 四、市场调研的方法 房地产市场调研.d oc 第四章电话礼仪及技巧（2页） 一、接听电话规范要求 二、电话跟踪技巧 电话礼仪及技巧.d oc 第五章业务流程与策略（20页） 一、现场接待客户 二、项目介绍及带看现场 三、谈判 四、客户追踪 五、签约 六、入住 七、售后服务 房地产销售的业务 流程与销售策略.doc
20xx房地产培训计划方案模板(完整版)
方案编号：YT-FS-4765-43 20xx房地产培训计划方 案模板(完整版) Develop Detailed Rules Based On Expected Needs And Issues. And Make A Written Plan For The Links To Be Carried Out T o Ensure The Smooth Implementation Of The Scheme. 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart
20xx房地产培训计划方案模板(完整 版) 备注：该方案书文本主要根据预期的需求和问题为中心，制定具体实施细则，步骤。并对将要进行的环节进行书面的计划，以对每个步骤详细分析，确保方案的顺利执行。文档可根据实际情况进行修改和使用。 房地产行业前几年最中国是最火的行业，房价节节攀升，房地产行业迎来了大发展时刻，可是也产生了很多的泡沫经济。随着全球金融危机的到来，中国的房地产行业迎来了很大的考验，房子卖不出去，房价步步走低，导致中国经济的发展也出现很大的放缓。国家正在想出各种办法来促进内需的消费，希望能够快速的增长中国的经济。 20XX年是我们**地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，
在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划： 一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。 二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。 三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司
房地产计划运营管理培训心得
房地产计划运营管理培训心得 上周日公司聘请赛普公司副总经理李妍给我们公司各职能部门全员进行了一天的房地产计划运营管理的培训，我自己很有幸参加了此次培训，收获颇丰，让我对房地产的计划运营管理有了系统而全面的认识，深刻理解了计划运营管理在地产管理中的重大作用，下面我对自己的学习和心得做一下总结。 首先知道计划运营管理体系是致力于经营目标达成的管理体系。通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。若要实现高效的运营管理，就要分别做好计划管理、决策管理、成果管理及信息管理。 通过讲师的讲解我知道了大的地产公司的计划经营管理一般是经过了起步、规范、精细三个阶段，而我们公司是处在这个发展的第二阶段--规范阶段，第二阶段的主要标志性内容是，一个目标、两类计划、两个工具、三个驱动，我们公司的各个职能部门已经健全，计划管控开始分级管控，有项目开发三级节点，有计划运营会议。虽然我公司已经处于计划运营管理的第二阶段，但是我们还是处在第二阶段的起步阶段，个别管理措施还不能很好的运作和开展，例如我们公司的绩效考核机制还未真正实施，各部门职能划分还有部分混乱，工作闭环执行不彻底等一些问题，虽然存在着问题但是公司是向着大的正确的方向在走，也给我们员工指明了发展的方向。 做一份好的年度经营计划运营书应具备的条件首先是要和公司
的战略目标高度一致，有效推动目标或策略的落地，重点考虑下一年度，同时又为后面几年做好铺垫，并且要重点突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一贯的经营管理思路；行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确；不需要庞大的整体年度经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司年度运作的目标。通过对年度经营计划运营书的制定好学习，我理解到制定一份好的年度运营计划对一个地产公司对本年度工作指导和切实完成的重要性，是公司规范发展的有力法宝。 在这次培训中我们重点学习了标杆企业的项目三级节点管理，三级节点管理是房地产计划管理的有效手段，一级节点的确定是基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定，一般有20-40个节点。一级节点又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点，一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司管理层对项目开发决策的判断依据。二级节点是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作，一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同，一般80-200个节点。三级节点是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定细化工作推进计划，它主要由项目的职能专业负责推进。一般情况下项目的三级计划是按“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职能工作，而将二级计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，成为项目业务职能
房地产项目公司运营管理制度思路
房地产项目公司运营管理制度思路
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
某房地产中介公司新人培训计划课程安排
学习成就未来,努力换取成功 某房地产中介公司新人入行培训计划课程安排 2013年房地产形势正在复苏，公司中介业务部应当抓住这市场拓展之年，强化人才储备，以下为新人入行培训方案： 一、企业介绍及企业文化宣讲（两个课时120分钟） 由公司中介部总经理亲自授课，主要围绕着公司的创立目的，公司的企业愿景及对员工未来的职业发展规划进行宣讲。通过一个课时的企业文化宣讲让 新入行员工迅速了解公司的业务范围及现状，对公司有基本认知。 二、公司规章制度介绍（两个课时120分钟） 由公司行政部经理进行介绍，除了总公司要求的基本规章制度以外，须对二手房中介部的部门规章进行详细介绍，协助新入行员工迅速建立公司各项规章制度的遵守意识。 三、业务精神的培养（三个课时180分钟） 由公司二手房市场总监进行授课，主要目的是培养新入行员工的业务战斗精神、敬业精神，建立“我要成功”的优良职业素养。业务精神打造旨在协助员工对乐业、敬业、勤业有充分的认识，建立行业信心并热爱自己马上要从事的事业。 四、老员工分享（一个课时60分钟） 选取三名公司优秀员工上台为新入行员工进行分享，分享他们从事二手房中介工作以来的一些成功体会。要求尽量围绕从事二手房事业以后给自己带来的哪些好的变化（如经济、为人处事、生活等方面）。同时，通过老员工分享告诉新入行员工未来的工作充满挑战但更充满了机遇，坚持总将成功！ 五、房地产专业知识学习（三个课时180分钟） 要成为一名优秀的房地产经纪人，就必须掌握足够多的房地产专业知识，在三个课时的时间里，我们无法完全让一个新人变成房地产专家，但可以把一些基础知识灌输给他们，授课人可以在网上搜集此类内容，可结合本地房地产综合门户晒房网https://www.wendangku.net/doc/7716700309.html,对城市楼盘分布及各楼盘小区做详细介绍,并学习网站经纪人店铺操作技巧,同时在其他房地产类专业网站上下载一些诸如房地产分摊、得房率、绿化用地等基础行业术语进行学习。 六、二手房销售技能学习（三个课时180分钟） 分行经理及优秀业务主管进行授课。主要掌握如何跑盘、洗盘、配房及与客户有效沟通的方式，发掘客户的真实需求和隐藏需求，掌握瞬间与客户建立信任感，拉近距离的能力；学
房地产销售部培训计划-工作计划
房地产销售部培训计划-工作计划 房地产销售部培训计划-工作计划 20XX年11月中旬，人力资源部在全公司范围内进行了年度培训需求调查。该培训需求调查主要对公司的培训现状和培训需求进行了调查。 通过这次调查明确了以下几个20XX年度培训工作需要注意的方面： 1.培训时间的安排。根据培训现状、培训需求分析，20XX年的培训时间应尽量安排在一天以内，尽量少占用周日休息时间。 2.培训对象的确定。缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升。培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工作中。 3.培训的形式。减少枯燥的课堂讲授，增加和现有工作项目相关的案例分析、研讨会等培训形式，以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。 4.培训的内容。职业化、专业化应是20XX年度培训的主题。无论是普通员工还是中层管理人员，自我减压、时间管理、沟通技巧等职业素养的培训都应列入20XX年度的培训目标。对于专业的培训，则必须和项目、工程紧密结合，从公司实际工作的实践出发引入课程。 第二部分年度培训计划概述：
在年度培训需求调查分析的基础上，人力资源部结合公司20XX 年培训工作的实际开展情况，确定了下列20XX年度的公司培训工作重点： 一、建立学习型组织——加快内部培训师的培养 建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造XXX核心竞争力的必由之路。结合目前公司的实际情况，建立完善公司内部培训师制度，逐步培养一只内部培训师队伍。 二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能 在实施公司战略人才培养-“雄鹰”计划的基础上，对中高层管理人员进行重点培养，通过各种培训方式，全面提升其管理能力。 三、结合项目实际，适度理论提升——切实提高技术人员专业水平 为了摆脱专业培训单纯理论讲授，与公司实际结合不紧密的缺陷，20XX年度准备采用新的培训方式，即根据各项目的实际需要，聘请行业专家深入公司2天(或1天)，紧跟项目，以解决项目实际问题，然后用1天时间有重点的进行理论提升。 四、逐步实施培训效果评估管理办法——切实提高各种培训效果 对于公司的各种培训全面推行一级评估，大力推广二级评估，逐步尝试三级评估。 第三部分年度培训内容： 一、建立学习型组织——加快内部培训师的培养
2020房地产培训计划方案
2020房地产培训计划方案 本文是关于2020房地产培训计划方案，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 20xx房地产培训计划方案范文1 房地产行业前几年最中国是最火的行业，房价节节攀升，房地产行业迎来了大发展时刻，可是也产生了很多的泡沫经济。随着全球金融危机的到来，中国的房地产行业迎来了很大的考验，房子卖不出去，房价步步走低，导致中国经济的发展也出现很大的放缓。国家正在想出各种办法来促进内需的消费，希望能够快速的增长中国的经济。 20XX年是我们**地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划： 一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。 二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。 三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以
培训计划书--员工培训与开发
工商0902 0509101225 陈敬平 福州卓越房地产经纪人培训计划书 一、培训意义 自20世纪80年代后期以来，随着房地产交易量日益扩大，房地产经纪人从业人员队伍迅速发展成为一支数以十万计的职业大军，在房地产开发、销售、租赁、购买、投资、转让、抵押、置换及典当等各类经济活动过程中，以第三者的独立身份，从事顾问代理、信息处理、售后服务、前期准备和咨询策划等工作，而且其从事的职业活动也随社会经济发展而进一步拓展，从规划设计、建造运筹、经营促销到物业管理的咨询策划，全方位地融入房地产经营开发的全过程，对促进房地产业的正常发展，日益发挥着不可替代的巨大作用 二、培训目的 1.提高员工对于企业文化的认知和对企业发展目标的认同。 2.培养员工正确的思考模式以树立创造高绩效行为准则的观念。 3.打造优秀的专业销售团队以最丰富的培训课程留住人以先进的制度管理人以良好的店内氛围吸引人。 4.通过培训、实操、考核再培训、再考核循环重复不断提升员工的专业素质以达到单店良性循环发展不断扩大经营规模。 三、培训要素 （一）为何（训练的目的何在）？ ●提高员工对于企业文化的认知和对企业发展目标的认同 ●打造优秀的专业销售团队以最丰富的培训课程留住人以先进的制度管理人 以良好的店内氛围吸引人 ●通过培训、实操、考核再培训、再考核循环重复不断提升员工的专业素质以 达到单店良性循环发展不断扩大经营规模 （二）何人？（受训与授课的人） 受训对象 ●针对刚入职至3个月的新经纪人 ●入店4个月至6个月的成熟期员工 ●针对销售经理、店长、交易中心经理 授课教师 ●人力资源经理 ●门店经理 ●产权部经理 （三）何时？（训练的时间） 训练的时机 ●新进房产经纪人进入公司后立即训练 ●在职成熟期员工一年至少进修1到2次 ●销售经理、店长、交易中心经理一年至少进修1次 ●新进经纪人的训练时间为一星期到数月不等 ●在职成熟期员工进修教育约7至10天 ●销售经理、店长、交易中心经理进修教育3天至7天
房地产管理培训手册管理咨询相关资料
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 一、赛普管理咨询有限公司简 介 (2) 二、培训课程内容说 明 (3) 1．1 房地产组织战略与运营管理 1．1．1 房地产战略与组织管控模式 (3) 1．1．2 房地产标杆企业卓越管理模式 (5) 1．1．3 房地产卓越的流程管理 (8) 2．2 人力资源与绩效管理类 2．2．1 房地产绩效管理（含绩效考核) (10)
2．2．2 房地产企业绩效管理与激励 (12) 2．2．3 房地产人力资源管理 (14) 2．3 房地产专业类管理 2．3．1 房地产设计管理 (15) 2．3．2 房地产工程管理 (17) 2．3．3 房地产工程项目管理 (20) 2．3．4 房地产采购、招标和合同管理 (24) 2．3．5 房地产成本精细化管理 (27) 2．3．6 房地产计划管理 (30) 2．3．7 土地投资分析与决策 (31) 2．3．8 房地产市场决策 (33)
2．3．9 开发商角度的房地产营销 (35) 2．3．10 房地产营销策划 (37) 2．3．11 房地产营销人员培训 (39) 三、培训需求 表 (41) 四、我们的部分客 户 (42) 一、赛普管理咨询有限公司简介 只有专注才能专业，只有专业才能卓越－ 我们专业从事房地产管理咨询和培训，咨询的业务范围包括：战略梳理及分解、房地产组织管控、业务流程管理、人力资源与绩效薪酬管理。 我们已经为包括万科、金地集团等200多家知名房地产提供管理咨询－自2002年启动深圳万科流程管理项目以来,我们已经为万科集团、深圳万科、北京万科、沈阳万科、天津万科、上海万科、南京万科、成都万科、广州万科、东莞万科、佛山万科提供了流程管理或绩效管理优化的咨询服务，我们也已
房地产策划培训讲义简要
房地产策划讲议 策划是没有固定的思路，可变的情况实在太多，唯有靠个人平日累积的经验及吸收市场的资讯，活学活用。所以通过与发展商/同事/部门的交流、个案研究、实际经验的过程等，才是我们以后学习的主要渠道。 此培训计划分八个部分： 一、策划是什么 二、一般策划流程 三、策划报告的内容及分类 四、销售工具种类 五、活动 六、广告 七、营销策划常见的失败因素 八、房地产开发项目运作程序（投资商） 一、什么是策划 （1）策划从字面上看：“策”是计策，划：是规划，筹划等。，《孙子兵法》中：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，……”提出庙算概念： 庙算：庙：指古时战前君主在宗庙里举行仪式,商讨作战计划。其大意是，开战之前就预计到胜利的是因为筹划周密，得胜的条件多。条件充分、算计周密的，就能取胜。这里强调的是事前的计划和运筹帷幄。按道理来说策划从古就有， 只是名称不一样而已，古代策划者就是军师，谋臣良将，古代的策划者：诸葛亮、李斯、刘温等，为君王做国家大事的谋划，而现代的策划是为企业和商家做运营方面的谋划和计划，说到底策划人员就要作为参谋的角色出现。你也不是决策者，你是决策支持者。 先举几个例子： “见事不疑，疑事不为，详虑而后行”(孔子)或刘伯承元帅的慎思断行 , “运筹帷幄之中，决胜千里之外。”(孙子兵法·公孙丑上) “条条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找这条路。”“策划是一种程序，在本 质上是一种运用脑力的理性行为。”（美国哈佛企业管理丛书）以上所举例 子可以说是古今中外有关策划的一些代表性名言，古人强调“谋”，很是实在、比较直接，今人则更加感性，说白了,策划就是寻找一条最佳的路，是一种感性的比喻，而老外则秉承其一贯的理性思维，给出了一个理性定义 拿三国时的诸葛亮来说，他干的活就是策划，而关羽、张飞、赵云担当的就是现
房地产内训标杆房企运营管制体系解密与经验借鉴内训-中房商学院1.doc
房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学院１ 房地产内训:标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训 【课程背景】 房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训，如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同?项目开发计划与企业经营计划无法接轨，到底谁决定谁?项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪?如何提升计划目标达成率?绩效考核与计划挂钩时，一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核?计划管理考核如何与绩效考核结果对接?如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险？ 中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点，敬请关注！ 【讲师介绍】 谯老师:中房商学院房地产培训网高级顾问，房地产投资领域资深从业人士;曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。 曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过1２年。他从
事投资工作十多年来，经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、２００多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题;从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。 【学员对象】 地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人;工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等 【课程大纲】 一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索 1．房地产标杆企业的运营管理理念 ２.房地产标杆企业的运营管理内涵 (1)运营绩效管理(设定-跟踪-评估) （２)时间节点管理(项目进度计划管理) (３)质量管理(成果管理) (4)决策管理(运营会议管理)
(完整版)年度某房地产公司培训计划
XXX2011年度培训计划 摘要 在2010年度培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司2011年度的培训工作重点是： 1、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只XXX自己的内部培训师队伍。 2、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员的管理技能。 3、结合公司2010年度各个项目开展情况，根据设计、研发和工程区域的实际工作困难点，引入高水平的专业老师跟进项目1-2天，在了解项目的基础上进行理论提升。 4、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。 本计划包括：公司级内训21场，共259课时（内部培训师系列培训4次，合计12天，84个课时；管理技能理论提升系列培训3次，合计6天，72个课时；结合项目的专业提升培训5次，合计10-15天，70-105个课时。新员工入职培训2次，合计4天，28个课时；职业素养培训2次，合计2天，14个课时；外出拓展训练2次，合计4天）。外出学习96人次，共192天课时，外出考察120人次，共240天课时，费用预算总182.95万元。
目录 第一部分前言 (3) 第二部分年度培训计划概述 (3) 第三部分年度培训内容 (4) 第五部分年度培训计划表 (7) 第六部分年度培训费用预算 (8)
第一部分前言 2010年11月中旬，人力资源部在全公司范围内进行了年度培训需求调查。该培训需求调查主要对公司的培训现状和培训需求进行了调查。（调查详细内容参见附件《2010年度培训需求调查分析报告》） 通过这次调查明确了以下几个2010年度培训工作需要注意的方面： 1.培训时间的安排。根据培训现状、培训需求分析，2010年的培训时间应尽量安排在一天以内，尽量少占用周日休息时间。 2.培训对象的确定。缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升。 3.培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工作中。 4.培训的形式。减少枯燥的课堂讲授，增加和现有工作项目相关的案例分析、研讨会等培训形式，以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。 5.培训的内容。职业化、专业化应是2010年度培训的主题。无论是普通员工还是中层管理人员，自我减压、时间管理、沟通技巧等职业素养的培训都应列入2010年度的培训目标。对于专业的培训，则必须和项目、工程紧密结合，从公司实际工作的实践出发引入课程。 第二部分年度培训计划概述 在年度培训需求调查分析的基础上，人力资源部结合公司2010年培训工作的实际开展情况，确定了下列2011年度的公司培训工作重点： 一、建立学习型组织——加快内部培训师的培养 建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造XXX核心竞争力的必由之路。结合目前公司的实际情况，建立完善公司内部培训师制度，逐步培养一只内部培训师队伍。 二、提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能 在实施公司战略人才培养－“雄鹰”计划的基础上，对中高层管理人员进行重点培养，