给予建设性反馈的原则
给予建设性反馈的原则
?要尽量及时
?要明确提出问题
?要明确你的期望、目标和计划
?要避免主观判断性的批评
?要尊重他人（论行为，不论个性）
探讨方法
大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行，我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而已。在这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下的步骤。
1、明确问题
“我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议
问：“你将如何改进？”；“你还能做什么？”
你的建议：“你能不能度一下……”
4、讨论出一个计划，并把它写下来
“那么，我们讨论的计划是……”
5、继续对成效的考查
“让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。”
训诫方法
有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作的讨论）都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否解雇一名员工。
为了确保员工、你个人和公司的权利，在做出这一最终决定以前，你必须遵循以下步骤：
1、明确问题
“**，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”（如果你确实做过的话，请加上后一句）
2、阐明期望或目标
“你知道，本部门的工作目标是……”
3、说明后果
“由于你的工作表现欠佳，我向你提出本次斥责，我也会将此斥责写在你的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。”
4、征询员工的意见，并做出总结概括
“**，我们所讨论的是……。我相信你能做到，我期待你改进工作。”
训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作用可能导致你的公司生产率下降，士气低落，并浪费培训成本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。
1.1.1灵活的督导
灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。请记住，所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。
行为学专家肯〃布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要从两个方面分析你的员工。
动机：这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是否“想要”并相信自己能够完成该工作？
技能：这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知识和能力？
作为督导者，你的工作就是帮助员工提高他们的能力，并使他们更加自愿地出色完成工作任务。我们已经讨论过，你可以通过确立期望和目标、给予指导意见、提供反馈的方法，来提高员工的工作动机和技能。还有一点对于出色的督导同样至关重要，那就是灵活性；根据个人的现时需要和情况，决定最佳的帮助方案。随着经验的增长，你会掌握各式各样的方法和技巧来为你所用。然而，你可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理：关系模式和培训模式。
关系模式
最佳的督导者把确立目标、进行绩效讨论和表示认同作为对待所有员工的重要方法。他们试图更好地了解每一个员工——什么能激励他们？当然这还包括其他的一些方式：
?鼓励员工
?询问并倾听员工的意见和建议
?和员工共同解决问题
?表现得积极和热情
?每天记录
?经常给予表扬
３、归属感（团队精神、建议和机会）
４、职位安全感
５、工薪收入
不幸的是，大多数督导者和经理都认为工薪收入是最重要的动因。作为一名督导者，如果你着眼于前三点的话，你将会拥有一个工作积极、绩效很高的员工队伍。你会发现，通过满足员工的需求，并建立坚实的关系和信任，你能帮助他们产生对工作的新的兴趣，即使是最有经验的员工也能取得更高
的成就。
培训模式
我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验的员工提供在职培训（OJT）。如果你采用在职培训的方式，你将把更多的时间花在培训，而不是动因上。
正如我们在前面讨论过的，OJT的方式首先需要确立明确的期望和目标；接下来，督导者或是带头人需要教育和反映导那些缺乏经验的员工做好工作，完成任务。带头人应该是一名经验丰富的员工，他愿意帮助其他员工学习该工作的技能。
OJT（On the Job Training），也就是“工作岗位上的日常业务指导”十分有效，因此越来越受到现代企业重视，在《训练与指导》章节中将对此作详细介绍。
1.2绩效评估
每过一段时间，就要对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标，这就是绩效评估。
1.2.1绩效循环
对于督导者来说，绩效评估过程由五个模块（环节）组成。
绩效循环观点：认为每次绩效评估的结果是下一次绩效评估的开始。
每一次按照五个环节展开（绩效标准设定绩效观察评估或诊断绩效面谈绩效改进）
环节一：建立绩效标准
建立绩效标准是绩效评估的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，后面才会有衡量、评估的尺度。如：销售额、利润、成本指标……
环节二：观察行为
有了绩效标准后，中层经理就要在日常工作中，主动地、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。
环节三：等第评定（等第评估）
评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。
你可以对绩效进行全面的评估或以某一标准来衡量。例如，可以在公司整体绩效和他的销售收入的基础上，对一名财务公司的销售员进行评估。对于特定范围内的绩效评估，你需要参照单独的标准或目标。
例如，你需要分别从不同的角度来评估一名收银员的绩效。
在这个例子中，该收银员在前两项的工作表现很好；但是第三项就决定了正是由于他缺乏与人合作的精神，才导致了工作的延误；督导者应该在这方面对他进行指导。
所以，绩效评估的过程，其实就是一个绩效诊断的过程！除了需要对过去的工作表现作一个评价，是好的还是不好的，然后以此作为依据加以奖励或惩戒。更是为了将来的工作表现能够更好，提高组织和个人的生产力，改善工作业绩，那么，评估的关键之处就在于：
?你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？
?其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可
以弥补这些差距或“缺口”？
环节四：绩效面谈
在督导对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。
绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭”。这不但已经造成许多不必要的工作量和误解，关键是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。
?“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。
?“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。
?“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，督导才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。
?“谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。
实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”实际上是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效评估的形式。
高
工作 业绩 低
低 工作态度 高
高
工作 业绩 低
低 工作态度 高
绩效反馈面谈技巧
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
有效沟通技巧_百度文库.
有效沟通技巧 沟通的定义 : 为了设定的目标 , 把信息 , 思想 , 情感在个人或群体之间传递 , 并达成协议的过程 . 定义要素 : 目标 信息 思想 情感 协议 沟通的类型 : 沟通 语言非语言 口头距离肢体 语言接触 通过研究证明 , 在沟通中有 65%的信息是通过肢体语言传递的 . 沟通的模型 : 信息 发送者接受者 反馈
如何运用有效的沟通技巧 克服这些障碍? 1. 怎样有效的发送信息 ●决定何时发送信息 时间是否恰当 考虑接收者的情绪 ●决定何处发送信息 地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 ●决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其它形式 2. 怎样有效的接收信息,你是否具有积极的聆听的技能? ●聆听的层次 听而不闻不做任何努力去聆听
假装聆听做出假像聆听 选择性的聆听只听你感兴趣的内容 专注的聆听认真地聆听讲话,同时与自己的亲身经历做比较设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映,以理解讲话的内容、目的和情感。 利用反馈的工具,取得有效 的沟通 1反馈: 是人所做的事,所说的话 这一信息致在使行为有所改变或加强 2反馈不是: 关于他人之言行的正面或负面意见关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 3 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的正面的与建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为
不具有判断性 考虑接收者的需求 ? 4 如何接受反馈 聆听,不打断 避免自卫 提出问题,澄清事实,寻问实例 总结接收到的反馈信息,以确认对其的理解表明你将考虑如何去采取行动? 沟通的方式 沟通行为比例 40% 倾听 35% 交谈 16% 阅读 9% 书写
给予建设性反馈的原则
给予建设性反馈的原则集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
给予建设性反馈的原则 要尽量及时 要明确提出问题 要明确你的期望、目标和计划 要避免主观判断性的批评 要尊重他人（论行为，不论个性） “行为/个性”叙述式的区分 请在属于行为叙述式的句子前标明“行为”。而在属于个性叙述式的句子前标明“个性”，并改写行为叙述式。 ___________1、你的服务态度不好 ___________2、下次盘点物品时，要更小心些 ___________3、你在做工作时，十分没条理 ___________4、你说话时非常的粗鲁 ___________5、你是我们最好的人之一 探讨方法 大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行，我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而 已。在这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下 的步骤。 1、明确问题 “我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议 问：“你将如何改进？”；“你还能做什么？” 你的建议：“你能不能度一下……” 4、讨论出一个计划，并把它写下来 “那么，我们讨论的计划是……” 5、继续对成效的考查 “让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。” 训诫方法 有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做 的一切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作 的讨论）都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定 是否解雇一名员工。
全国2018年4月自考(00179)谈判与推销技巧试题及答案资料
绝密★考试结束前 全国2018年4月高等教育自学考试 谈判与推销技巧学试题 课程代码:00179 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题：本大题共22小题，每小题l分，共22分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1、谈判标的又称 A．谈判主体B．谈判客体 C. 谈判环境D．谈判信息 2、在商务谈判过程中，预示谈判各方交易合作过程的开始是 A．谈判准备B．签订协议C．谈判磋商D．谈判开局 3、在谈判中威胁对手，这属于谈判中的 A.利益冲突 B.结构性冲突 C.价值冲突 D.关系冲突 4、从谈判每一方的角度来看其利益都有改善，一方的利益的増加并不是来自另一方利益的损失，指的是 A.囚徒困境 B.双赢 C.联合收益 D.非赢即输 5、构成谈判力来源的主要因素不包括 A.补偿 B.交换 C.知识 D.烕胁
6、对谈判者从达不成协议的替代选择中所获得的价值衡量被称为是 A.保留价格 B.交易价格 C.期望价格 D.底线价格 7、谈判人员素质结构的核心层是 A.才 B.学 C.识 D.体 8、下列选顶中，不属于谈判团队成员的是 A.主谈人 R谈判负责人 C.陪谈人 D.后勤人员 9、在谈判的价格磋商中，卖方可能会说：“你们期待多少折扣？”这种陈述属于有效威胁特征的 A.终结性 B.具体性 C.抽象性 D.表述的清晰性 10、在跨文化谈判中，更习惯釆用较直接沟通方式的国家是 A.法国 B.美国 C.日本 D.俄罗斯 11、以下选顶中，不属于成功推销人员的外在特征的是 A.整洁的仪表 B.清晰的谈吐 C.处变不惊 D.全力以赴 12、推销人员应把自己看成是“贩卖幸福”的人。这说明理想的推销人员应具备 A.强烈的敬业精神 B.宽广的知识面 C.良好的服务态度 D.敏锐的观察能力 13、适用于产品类型较多，技术性强的推销人员的组织结构是 A.区域式结构 B.顾客式结构 C.产品式结构 D.复合式结构 14、从对销售机会的认识程度上来看，可将其划分为 A.偶然性销售机会和非偶然性销售机会
管理学-反馈的技巧
第11讲反馈的技巧 【本讲重点】 反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧 反馈的意义 反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示： 图11-1 信息反馈示意图 不作反馈的后果 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。 给予反馈的技巧 针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。 具体、明确 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 【例一】 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈评述 “任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？”这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈评述
给他人的工作提出反馈的三原则
x给其他人的工作提供反馈很需要技巧，一不小心就可能适得其反。态度坦诚是一个大前提，此外最重要的3个原则是：高度具体；提供的建议要有可扩展性，适用于未来 的其他项目；要起到鼓励作用，尽管有错误就要批评，但不能尖刻过头让被批评者心 灰意冷以至于破罐子破摔。 For writers, no days drag on longer than days without feedback from your editor. You’ve sent him a 1,200-word document that reflect some facet of your very self, and your editor will be returning it to you with comments and criticisms. He may suggest a different tone. He may suggest you amputate paragraphs that “aren’t doing anything.” Some editors rewrite your sentences for you. Very rarely will an editor remark that what you’ve done is just fine as is. 对写作的人来说，最难熬的时间莫过于收到编辑反馈的时候。你发去一篇真情实感的1200字短文，编辑会回复一些意见和不足。他可能会建议换种语气来写。或者删掉那些“没什么意义的”段落。某些编辑会给你改写。但很少有一位编辑会反馈说：你的 作品“堪称完美”。 When I began writing professionally, that’s what I thought I wanted: an editor’s immediate approval. Creating something for public consumption made me feel naked, and reassurance that I was on the right track was welcome. But it didn’t take long for me to realize that feedback that risked hurting my feelings was more constructive in the long run. It could help me improve, for one. My friends could be relied upon to tell me my work was wonderful. A useful editor would tell me nice try, but try again. Or I see what you’re trying to do here, but it’s not coming across. 在开始职业写作时，我一心想要立即获得编辑的认可。我对创作公众消费文学毫无经验，因此很希望得到其他人的鼓励，让自己确信走在正确的轨道上。但很快我便意识到，那些看似伤感情的反馈，从长远来看反而更有建设意义。这些反馈可以帮我提高。如果我只想听好话，可以去找我的朋友。一位令我受益的编辑会跟我说：不错，但我 们再试试这样写。或是：我明白你想表达什么，但这里没说清楚。 Thinking about how to give good feedback is important because so much can go wrong. Speak too harshly and people might quit their project. Deliver your opinions too gently, too obliquely, and they might not recognize that you’re actually delivering some trenchant criticism. As a young book editor myself, I made the mistake of rambling on to a writer about all the many little things I thought could be improved in his manuscript when the real truth was I thought it was ill-conceived from the ground up and beyond salvaging—only I was too big of a coward to say so. I stopped giving these lengthy but small-bore critiques that ignored the big picture when someone returned months later with a freshly revised manuscript, with all those little things addressed, sure now that nothing stood between him and a book contract. Unfortunately in this case I hadn’t even given him any advice that would help him improve his craft, not really. I’d only wasted months of his time. We both ended up feeling bad, though I’m sure he more than m e. 仔细考虑一下如何才能提供好的反馈，这非常重要，因为处理不当可能适得其反。言 辞过于苛刻，可能会令对方心灰意冷。而如果你过于委婉，他们可能不会意识到你实
调音经验5、专业反馈抑制器的使用技巧
5、专业反馈抑制器的使用技巧 一、反馈抑制器的作用 既然要了解反馈抑制器的作用，我们当然有必要了解下声反馈的产生和声反馈的抑制方法。 （一）、声反馈的产生 我想作为我们音响师来说，最令我们头痛的就是声反馈问题了，而声反馈产生的原因又是多种多样的，大体上导致音响系统中产生声反馈的原因主要有以下3种： 1、第一个是由拾音器产生的：也就是话筒拾取的声音经过扬声器发出来之后，这种声音又通过扬声器的直接或间接辐射再一次进入话筒，如此话筒和扬声器之间就会形成了一个环路。当这种信号被不断的循环放大，超出了一定范围，产生了正反馈并形成振荡，这样声反馈就产生了。实际上一套音响系统能发出的音量是有一定限制的，就像一个气球要是给它吹太多的气它就会爆炸一样，我们也不可能给一套音响系统无限制的增加音量而不产生问题。 2、第二个是系统内部出现的声反馈：一般是由效果通道引发的。比
如在一个调音台里我们从AUX 1-2发送信号给效果器，经过效果器处理后假如输出了2路信号输入到了调音台的23-24路，那么此时23-24两个通道中的AUX 1-2旋钮就不要再打开了，否则刚才经过效果器处理后的信号就又流回到了效果器里，如此AUX和效果器之间就又形成了一个循环，当环路电平增益超出了一定范围，这样也会产生声反馈。 3、第三个原因是乐队乐器产生的声反馈：一般出现在电吉他和电贝司上，因为这两种乐器里面也装有拾音器，自然也有可能产生声反馈。通常情况是在此乐器无人操作时，而此乐器的音量又正常的通过了扬声器，没有关掉，此时受扬声器所发出音量的震动，在某些频率上产生了频率共振，当超出一定范围时，也会产生声反馈。因此当乐队乐器在无人操作时，我们应该把相关乐器的音量关掉，一个可以减少噪音，一个就是避免声反馈。 （二）、声反馈的抑制方法 1、最早处理声反馈的方法是采用移频器,就是把将要产生声反馈的频率点移开一些，以达到避免声反馈的目的。但采用此方法会严重的损害音质，因此现在已经很少使用。 2、后来音响工作者经常使用多段模拟房间均衡器来抑制声反馈，但
有效反馈的技巧
有效反馈的技巧 对管理者而言，反馈是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于下属来说，这是一个自我职业发展的机会。然而，现实的管理实践中，反馈为何总是出现问题？管理人员能做些什么来提高反馈效果？ 关注业绩 业绩应该是管理人员提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。当反馈成为达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。 反馈成为常态 管理人员应该试着经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现;碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题： 1、具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他的意图进行评价。避免以“你总是……或”“你从来都不……”这样的话开头； 2、该行为产生的影响。告诉下属他的行为对你、你的团队或业务带来的影响； 3、你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。 不要认定自己总是对的 即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。 因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工原意被你的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。 提出问题 为了使自己和员工都从反馈中有所收益，可以提出下面这些问题，帮助员工
给予建设性反馈的原则
给予建设性反馈的原则 ?要尽量及时 ?要明确提出问题 ?要明确你的期望、目标和计划 ?要避免主观判断性的批评 ?要尊重他人（论行为，不论个性） 探讨方法 大多数员工都想把工作做好，你能想像会听到一名员工说“我不行，我希望失败”吗？人都会犯错误，一些员工只是需要额外的帮助而已。在这种情况下，和他们一起坐下来进行私人性的谈话，并遵循以下的步骤。 1、明确问题 “我想和你谈一下上班迟到的问题；这让人难以接受，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见，交说明你的指导建议 问：“你将如何改进？”；“你还能做什么？” 你的建议：“你能不能度一下……” 4、讨论出一个计划，并把它写下来
“那么，我们讨论的计划是……” 5、继续对成效的考查 “让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。” 训诫方法 有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作的讨论）都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否解雇一名员工。 为了确保员工、你个人和公司的权利，在做出这一最终决定以前，你必须遵循以下步骤： 1、明确问题 “**，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”（如果你确实做过的话，请加上后一句） 2、阐明期望或目标 “你知道，本部门的工作目标是……” 3、说明后果 “由于你的工作表现欠佳，我向你提出本次斥责，我也会将此斥责写在你的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。” 4、征询员工的意见，并做出总结概括 “**，我们所讨论的是……。我相信你能做到，我期待你改进工作。” 训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作用可能导致你的公司生产率下降，士气低落，并浪费培训成本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。 1.1.1灵活的督导 灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。请记住，所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。 行为学专家肯·布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要从两个方面分析你的员工。 动机：这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是否“想要”并相信自己能够完成该工作？ 技能：这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知识和能力？
有效的沟通技巧.
有效的沟通技巧 完整的沟通过程：信息发送、接收、反馈【管理名言】面对面的沟通是最好的沟通方式 沟通的过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。在发送、接收和反馈的过程中，我们需要注意的问题是：怎样做才能达到最好的沟通效果。 有效发送信息的技巧 在沟通过程中，首先，看一看信息的发送。请注意，这里指的信息，包括信息、思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在发送信息的时候，需要注意以下几个问题： 问题1 选择有效的信息发送方式（How） 当你在工作中要发送一个信息，首先要考虑到用什么方法去发送，而这些发送方法是我们在工作中经常用到的方法。
想一想，你在工作中，经常通过哪些方法与别人沟通？有电话、E-mail、传真、也有面对面的会议沟通等方式。 ◇发送信息首先要考虑选择正确的方法 在我们沟通的过程中，我们为了完成一个良好的沟通效果，首先要选择正确的方法，因为不同方法之间的差距是非常大的。在任何一次沟通的过程中，我们都会发送信息、思想和情感。 ◇发送方式要根据沟通内容偏重度来选择 例如：你的一份报告传给你的同事或交给你的上级，更多的是一种信息的沟通；我们在和客户一起沟通的过程中，更重要的是为了增加你和客户之间的感情和信任，这个时候，信息是次要的，情感是主要的。所以说，在我们选择方法的过程中，首先要考虑到我们的内容本身是以信息为主还是以思想和情感为主，根据这两个不同内容来选择合适的方法。 介绍几种常用的信息发送方式： (1)电子邮件 现在越来越普及的一种方法就是E-mail（电子邮件）。电子邮件日益得到了最广泛的应用，已经成为一种非常流行并且常用的沟通方式。现在许多员工上班的第一件事就是打开电脑，看一看自己的电子邮件。那么电子邮件是属于语言沟通还是肢体语言沟通呢？回答是电子邮件是一种典型的书面语言沟通。
会议中的沟通与反馈技巧介绍
会议中的沟通与反馈技巧介绍 会议中的沟通 3种沟通图画 1．沟通漏斗 图5-1 沟通漏斗 沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉了20%，你说出来的只剩80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景的关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。 这就是所谓的沟通漏斗，它的吞并功能可谓强大。然而，这样的漏斗现象
时时刻刻发生在我们周围，真的非常可怕。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。 2．沟通金三角 图5-2 沟通金三角 沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式。由图5-2所示，在三角形的底端，“自己”和“对方”在两边说话，你谈你的事儿，我谈我的事儿，这种沟通只是在对话，是不会成功的；只有在金三角的顶端，只有开会沟通的双方采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地的为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现成功的沟通，所以沟通的关键在于换位思考。 3．沟通的冰山模式 图5-3 沟通的冰山模式 沟通的冰山模式反映了两个人或者两组人在谈话时，谈的是同一个话题，
但是大家说出的内容只是冰山露出水面的部分，而对方真正想表达的东西大部分隐藏在水面以下。冰山露出水面的部分只占整个冰山体积的5%～20%，隐含在水面以下的冰山体积，即对方真正想说却没说出的内容则占到80%～95%。 有效沟通原则 沟通的成功得益于在沟通时，双方都有明确的沟通目标，并且有明确的时间约束。在沟通过程中，彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。只有掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。 造成沟通困难的因素 如何建立信任
课堂教学中有效的教师反馈原则与方法
课堂教学中有效的教师反馈原则与方法 实现课堂教学的根本转变是新课改的必然要求，而动态生成的课堂教学离不开有效的教师反馈。本文所探讨的教师反馈主要是指教师在课堂教学情境中采用言语、非言语等形式对来源于学生的信息作出回应。如何在课堂教学中充分运用有效的教师反馈，这是课堂教学顺利进行的关键环节，是教师教育智慧的核心 表现。笔者基于教师反馈在课堂教学中的重要价值，集中探讨了有效教师反馈应秉承的原则，并尝试探讨了实施有效教师反馈的若干方法。 一、有效教师反馈的秉承原则 课堂教学中有效教师反馈的灵魂，是教师“随机应变”的本领，因而不可能模式化、条理化。然而有效教师反馈虽无规范，却有实践标准，教学实践成为检验有效教师反馈的唯一标准。有效教师反馈的实现必然遵循情境原则、情感原则和启发原则。 （一）情境原则：波澜起伏 这是课堂教学中有效教师反馈的重要基石。“每个情境都有它自己的调子，不管老师如何精心地准备一堂课或一个情境，似乎任何一个教学情境都总是会出现某种不确定性。”有效教师反馈应体现了教师生机勃勃的创造力，展现出教师的智慧和才华，因“境”制宜，随“机”应变，而不是因循守旧，墨守成规。就这个意义而言，教学就是“即兴创作”。
波澜起伏的情境原则要求：有效教师反馈在形式上注重多元 性，内容上强调适宜性，时间上遵循及时性，空间上突出起伏性。需要特别指出的是，在内容上，教师应该从知识与技能、态度、情感与价值观、过程与方法等多维度给予反馈，形成学生品性的“百花齐放、百家争鸣”。“你真了不起，敢于向全班朗读最好的同学发出挑战。”教师巧妙地提升孩子自信心，有利于培养顽强的意志和进取心，塑造创新人格。 （二）情感原则：春雨润物 这是课堂教学中有效教师反馈的本真再现。情感原则就是指教师在课堂教学时，根据学生特定的实际出发，动之以情，拨动学生心弦，激发学生情感，达到导之以行的目的。“有的放矢，切中学生的思想症结和情感盲点，深入浅出，虚实相映”，充分凸显教师反馈的力量，就如“春雨润物”必将促使师生在课堂生态环境中得到情操熏陶。 情感是课堂教学必须思考的原点。有效教师反馈的最终归宿是师生之间的交流。所以，有效教师反馈在“合理”的同时，必须始终饱含情感。实质上，有效教师反馈就是通过引导学生产生情感共鸣，来促进学生思维的转接或延续，使学生的心理常常处于一种“跃跃欲试”的积极状态，从而成为师生学习、研究和追求真知的原动力。 （三）启发原则：抛砖引玉 这是课堂教学中有效教师反馈的灵魂展现。从根源来看，它是
有效的沟通技巧方案
有效沟通技巧 姓名: ____________ 日期: ____________
沟通的定义: 为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程. 定义要素: 目标 信息 思想 情感 协议 沟通的类型: 通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的. 沟通的模型: 信息 发送者 接受者 反馈 沟通 语言 非语言 口头 书面 距离 方向 肢体 语言 身体 接触
如何运用有效的沟通技巧 克服这些障碍？ 1. 怎样有效的发送信息 ●决定何时发送信息 时间是否恰当 考虑接收者的情绪 ●决定何处发送信息 地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其它形式 2. 怎样有效的接收信息，你是否具有积极的聆听的技能？ ●聆听的层次 听而不闻不做任何努力去聆听 假装聆听做出假像聆听 选择性的聆听只听你感兴趣的内容 专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较 设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。 心得笔记 利用反馈的工具，取得有效的沟通 1反馈： 是人所做的事，所说的话 这一信息致在使行为有所改变或加强 2反馈不是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 3 如何给予反馈 明确、具体、提供实例
平衡积极的正面的与建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 心得笔记 4 如何接受反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，寻问实例 总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 心得笔记 沟通的方式 沟通行为比例 40% 倾听 35% 交谈 16% 阅读 9% 书写 有效沟通的四个原则： 1. 有明确的沟通目标 2. 重视每个细节 3. 要达到你的至少一个目标 4. 适应主观和客观环境的突然变化 沟通的四大特点： 随时性－我们所做的每一件事情都是沟通 双向性－我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性－信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性－沟通的结果是由双方决定的 无效沟通可能会导致的结果：倾听 交谈 阅读 书写
【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则
绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
积极反馈的技巧和步骤
积极反馈的技巧和步骤 反馈能让对方知道他们的工作行为与表现的效果如何。积极的反馈明确地告诉团队成员，他们哪些工作做得很棒，以及为什么值得表扬。同时，积极的反馈还能鼓励团队成员继续这样做下去。而建设性的反馈通常被称为指导（coaching），能在任何行为或表现带来严重后果之前纠正它们。本章将讨论5种反馈形式，如何给予积极的和建设性的反馈，以及如何接受团队成员的反馈。 5种反馈形式 经理人最常使用的5种反馈形式分别是： 1.消极的反馈 2.无言的或没有反馈 3.与工作无关的积极反馈 4.积极的反馈 5.建设性的反馈 积极反馈的技巧 下面是提供积极的反馈的一些技巧： 1.及时。在事情发生之后，应该尽可能迅速地提供反馈，最好是在几天之内有所反应。如果一个经理人说“记得去年你……”，积极的反馈就失去了说服力和重要性。此外，经理人也会失去团队成员的尊敬与信赖。 2.确切。如果经理人希望某些行为持续地发生，他们就应该在给出反馈的时候表达得更确切一些。经理人说得越具体，某种行为或行动越有可能重复地发生。
经理人应该避免笼统的说法，比如“做得不错”，“有你在身边真好”，或者“你在那个项目上表现非常出色”。在前面的例子中，范例1、3和4就表达得非常确切。 3.描述影响力。绝大多数团队成员都希望知道自己的工作与更大的项目，或更广阔的蓝图之间有何关联，比如是否契合部门或企业的目标。把对于影响力的描述与积极的反馈结合起来，会使反馈更有意义。下面就是一个这样的例子：“辛西娅，我们可以卖给这个客户更多的新模型，因为你作的分析让他们相信自己能赚钱。这样一来我们部门今年销售新模型的目标就可以实现了。”在前面的例子中，范例1、3和4中都包含对于影响力的描述。 范例1：我们一定能签下一份更棒的合同。 范例3：这样我们就能比预期更快地把制程提交给烟草公司了。 范例4：你帮助公司更好地满足了顾客的需要。 4.避免布置更多的工作。当经理人给团队成员提供积极的反馈时，不应该给大家布置更多的工作，尤其是在同一个时间布置同一种类型的工作。否则，团队成员可能会感觉自己做得越好，得到的惩罚越多。 5.不要做过了头。很多经理人在提供积极的反馈时都走向了极端，他们给团队成员太多积极的反馈了。在这种情况下，反馈的重要性和影响力都会降低。我曾经与一位经理人共事过，他在给团队成员积极的反馈时做过了头，无论大家早上来上班、参加某次会议，还是吃完中饭准时回到办公室，他都会提出表扬。这就是做过了头。在提供积极的反馈时应该适可而止，只在员工真的做得很出色，或确实改善了自己的表现或行为时才这么做。
管理反馈原则
管理反馈原则：现代管理要求配置精通专业的管理反馈人员，建立完备的反馈机构，保持畅通的管理反馈信息通道。 管理反馈的具体形态： 1.依据其对管理系统运动状态的影响，可分为正反馈和负反馈。 正反馈：如果给定信息同真实信息之间的差异具有发散性，即加剧了管理系统正在进行的运动，并促使其趋于稳定的状态，或者破坏其稳定状态，这种情形称为正反馈。 负反馈：如果给定信息同真实信息之间的差异具有收敛性，即倾向于阻止管理系统正在偏离目标的运动，并促使其趋于稳定状态，这种情形叫做负反馈。 2.依据其对管理系统效用的有无，可分为有效反馈和非有效反馈。 有效反馈：有利于管理系统的及其内部诸要素的功能和目标，可以帮助其获得某种明显效益的那些反馈活动。 非有效反馈：对管理系统无效甚至有害的反馈活动。 3.依据其同管理系统整体目标的关系，可以分为简单的反馈、程序 反馈、追踪反馈、最优化反馈等。 简单反馈：如果管理系统整体目标是一个常量，那么对其后果的反馈就属于简单反馈。简单反馈主要适用于小系统的信息传递和控制。 程序反馈：如果管理系统整体目标是一个随时间变化而作常态变化的函数，那么对其活动后果的反馈就属于程序反馈。程序反馈是管理系统程序控制的重要环节和手段。 管理系统如何才能获得真实有效的反馈信息？ 首先，建立健全管理系统的信息反馈机构。 其次，要使管理信息及时、准确、有效地反馈回来。这就要求 1.要有灵敏的感受器 2.要具备畅通无阻的信息输入渠道 3.要具备高效能的比较器或综合分析系统。 4.要有强有力的效应器。
反馈原理指什么 管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反馈问题。反馈是控制论的一个极其重要的概念。反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果……反馈在原因和结果之间架起了桥梁。 这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一个共同的功能目的，所以反馈又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远不断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏、准确和有力的反馈。这就是现代管理的反馈原理。 [编辑] 反馈原理的分类 反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减少。反馈的最终目的就是要求对客观变化做出应有的反应。在运用反馈方法对管理系统进行控制时，情况是多种多样的。 如果系统所给的目标是一个常量，这样的控制叫“简单控制”；系统所给的目标是一个随时间而变的函数，那么，这样的控制称为“程序控制”；系统给的目标是一个随其他变量而变的函数，这样的控制称为“跟踪控制”；如果系统给的目标是达到某一函数的极值，这样的控制就是“最佳控制”。在现代化管理中，均运用反馈原理，从而显著改善企业管理系统的功能，提高企业效率，增强企业内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进企业良性循环。 [编辑] 理论提出的背景 自1978年中国改革开放以来，国有企业的改革探索，从理论到实践，有关各界做了大量工作，改革取得了很大进展。人们的思想观念、经济体制、经营机制、管理制度等发生了深刻的变化。国家确定国有企业改革的方向是建立现代企业制度，推进企业公司化改造，股份制改造和企业集团建设，强调搞好国有企业要贯彻“三改一加强”。 党的十五大把深化国有企业改革确定为全党重要而艰巨的任务，号召“要坚定信心，勇于探索，大胆实践，力争到二十世纪末大多数国有大中型骨干企业初
绩效沟通中的反馈技巧
绩效沟通中的反馈技巧 [摘要] 绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。 [关键词] 绩效管理绩效反馈 一、前言 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。 绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。 二、绩效反馈目前普遍存在的问题 绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。 1.对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。 2.对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估;有的员工可能会因此产生升职和 加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心
绩效面谈反馈原则
绩效面谈反馈原则 绩效面谈反馈的原则 1、直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 感谢您的阅读！