供应链十大业务流程介绍

业务流程介绍

（供应链）

第一篇暂估业务

第二篇委托加工业务

第三篇分期收款业务

第四篇委托代销业务

第五篇受托加工业务

第六篇受托代销业务

第七篇组装业务

第八篇赠品业务

第九篇直运业务

第十篇盘点业务

第一篇暂估业务

在采购系统中，对于材料已经到达并已验收入库，但发票账单等结算凭证未到，货款尚未支付的采购业务，应于月末对材料的价格进行暂估，并按暂估价入账，等以后期间收到发票账单等结算凭证时，再将原估价冲回或进行调整。在版本中，工商业整合后，采购系统中的暂估业务视系统参数“外购入库生成暂估冲回凭证”分为两种模式，四种类型。下面进行一一讲述：

一、工业模式：即选中参数“外购入库生成暂估冲回凭证”，选中后，参数“暂估冲回凭

证生成方式“生效，可选择月初一次冲回或单到冲回。“暂估差额生成方式“只能选择差额调整，且采购系统中不支持部分钩稽。这种模式冲回的是原先的暂估入库凭证。

（一）、月初一次冲回：相关参数设置如下图：

简单举例说明流程：如某公司于2005年6月新建账套，发生系列业务。

1、在当期关联或手工录入并审核外购入库单WIN0017，期末发票没有到，进入存货核算→入库核算→存货估价入账，暂估入库序时簿，双击单据录入暂估单价。

2、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库估价入账事务类型，选择单据生成暂估凭证。借：存货科目贷：应付暂估款，凭证日期为当期的最后一天。同时注意工业模式下的凭证事务类型：

3、期末结账到下一期，自动生成冲回凭证，摘要为“估价入账---冲回”，日期为第二期间的第一天。

此时去查看原来暂估入库的单据WIN0017，发现记账标志和凭证字号已被清除。

4、如果发票第二期甚至跨多期仍未到，需重复生成估价入账凭证，结账后再自动作冲回凭证，一直到与发票钩稽。如果第二期收到发票，关联或手工录入采购发票和费用发票，并进行采购发票钩稽/补充钩稽，钩稽成功。打上钩稽标志。

如果同时到达费用发票，还要进补充钩稽。

5、到存货核算-外购入库核算中进行分配费用，再点核算，核算成功后再到存货核算-外购入库核算中进行核算，核算成功后系统自动生成一张只有金额没有数量的暂估补差单。点钩稽，查看钩稽日志，发现暂估补差单的金额=采购发票和费用发票金额-暂估入库金额，日期和发票日期相同。如果发票的金额等于暂估入库的金额，则不会生成暂估补差单。

6、再进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库事务类型，（注意只有是钩稽期间是当前会计期间的发票才选择这个模板生成凭证）系统会按暂估的入库单和暂估补差单生成入库凭证（虽然系统生成的暂估补差单不需单独生成凭证，但是和原入库单一起生成凭证的）,借：原材料（采购发票上不含税金额和应计入成本的费用）借：应交税金—进项税额（采购发票上的税额和费用发票上可供抵扣的税金）。注意此时去查看原来暂估入库的单据WIN0017，发现记账标志和被打且已有凭证字号。

注意：如果当时没有到达费用发票，在当时只要点核算

再点钩稽，查看钩稽日志时，

外购入库补差单金额=采购发票金额-暂估入库金额。结账到下一期，等到第三期或之后才到达费用发票的，进行补充钩稽后，再进行入库分配核算时，点钩稽查看日志，发现是产生一张入库类型的成本调整单。金额即为费用发票上金额，按分配分式数量或金额分配给外购入库单上的各行物料，以确认各物料实际应承担的费用.

对这一成本调整单同样要做账，进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择费用发票补充钩稽事务类型,设置好费用发票补充钩稽凭证模板，对这成本调整单生成凭证。以保证仓存与总账数据相等。

后面的步骤同上。

（二）、单到冲回：相关参数设置如下图：

简单举例说明流程：如某公司于2005年6月新建账套，发生系列业务。

1、在当期关联或手工录入并审核外购入库单WIN0017，期末发票没有到，进入存货核算→入库核算→存货估价入账，暂估入库序时簿，双击单据录入暂估单价。

2、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库估价入账事务类型，选择单据生成暂估凭证。借：存货科目贷：应付暂估款，凭证日期为当期的最后一天。

3、期末结账到下一期，此时不会自动生成暂估冲回凭证。

4、如果第二期收到发票，录入采购发票和费用发票，并进行采购发票钩稽/补充钩稽，钩稽成功。如果发票第二期甚至跨多期仍未到，都不作任何处理，直到收到发票再来钩稽核算。

如果同时到达费用发票，还要进补充钩稽。

5、到存货核算-外购入库核算中进行分配费用，再点核算，核算成功后再到存货核-外购入库核算中进行核算，核算成功后系统自动生成一张只有金额没有数量的暂估补差单。点钩稽，查看钩稽日志，发现暂估补差单的金额=采购发票和费用发票不含税金额-暂估入库金额，日期和发票日期相同。如果发票的金额等于暂估入库的金额，则不会生成暂估补差单。

6、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，首先选择外购入库暂估冲回事务类型，冲回上期暂估凭证，即借：存货科目（红字）贷：应付暂估款（红字）。凭证日期为当期间的最后一天。

7、再选择外购入库事务类型，（注意只有是钩稽期间是当前会计期间的发票才选择这个模板生成凭证）系统会按暂估的入库单和暂估补差单生成入库凭证（虽然系统生成的暂估补差单不需单独生成凭证，但是和原入库单一起生成凭证的）,生成凭证，以确认实际的采购成本。即借：原材料（采购发票上不含税金额和应计入成本的费用）借：应交税金—进项税额（采购发票上的税额和费用发票上可供抵扣的税金）。

注意初始化前的暂估单据，无论选项如何，均采用单到冲回的方式。如2005年5月24日的入库单据，结束初始化后，自动打上记账标志，即不用再做暂估入账凭证，但是没有凭证字号。

等发票来了钩稽核算后，选择外购入库暂估冲回事务类型生成冲回凭证。此时原暂估入库单据去掉了记账标志。

再选择外购入库事务类型，生成凭证，此时去查看原暂估入库单，会把这个凭证字号反填上去。

以上两种方式主要区别在于：前者下月初自动生成冲回凭证，如果发票跨了几期才到，要反复生成暂估入账凭证，反复冲回，直到发票来了之后钩稽核算。后者是只要生成一次暂估入账凭证，等到发票到了钩稽核算后，再手工选择外购入库暂估冲回事务类型生成冲回凭证。

二、商业模式：即不选中参数“外购入库生成暂估冲回凭证”，参数“暂估差额生成方式

“生效，可选择差额调整或单到冲回，采购系统中支持部分钩稽，参数“暂估冲回凭证生成方式“无效。这种模式冲回的是原先的暂估单据。

(一)差额调整：相关参数设置如下图：

(二)

暂估差额生成方式要谨慎选择，一旦结束初始化，此处不可再修改。

简单举例说明流程：如某公司于2005年6月新建账套，发生系列业务。

1、在当期关联或手工录入并审核外购入库单WIN0017，期末发票没有到，进入存货核算→入库核算→存货估价入账，暂估入库序时簿，双击单据录入暂估单价。

2、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库（单据直接生成）事物类型，选择单据生成暂估凭证。借：存货科目贷：应付暂估款。凭证日期为当期间最后一天。注意商业模式下的凭证事务类型：

注意此时启用前的暂估单据也能过滤出来，但是无须暂估入账，因为这些单据在启用后自动为记账状态。也是等到发票来了再钩稽核算，后面的操作同启用后的暂估单据。

3、结账到下一期，这一期间、第三期…还没收到发票，则可以暂不做处理，只有等到采购发票或费用发票到了，再进入采购系统录入发票，并进行采购发票钩稽/补充钩稽，钩稽成功。

4、再到存货核算-外购入库核算中进行核算，核算成功后系统自动生成暂估补差单。如果发票的金额等于暂估入库的金额，则不会生成暂估补差单。暂估补差单的金额=发票金额-暂估

入库金额，日期是当期第一天。再点钩稽，可以看到相关的钩稽单据和产生的外购入库补差单。这一补差单在出库核算—核算单据查询中也能查到。

5、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库（单据直接生成）事物类型，选择暂估补差单生成凭证。

选择采购发票（发票直接生成）事物类型，如果有费用发票，选择采购费用发票（发票直接生成）事物类型，生成凭证。即对单据、发票分别选择模板生成凭证。

这一方式下各模板可利用“应付暂估款”这一过渡性质科目。各模板的设置可参考如下：暂估时：借：存货科目贷：应付暂估款

产生的补差单：借：存货科目（产生的补差额），贷：应付暂估款（产生的补差额）

采购发票/费用发票凭证模板：借：应付暂估款，应交税金---进项税，贷：应付账款。（二）、单到冲回：相关参数设置如下图：

简单举例说明流程：如某公司于2005年6月新建账套，发生系列业务。

1、在当期关联或手工录入并审核外购入库单WIN00057，期末发票没有到，进入存货核算→入库核算→存货估价入账，暂估入库序时簿，双击单据录入暂估单价。

2、进入存货核算-凭证管理-生成凭证，选择外购入库（单据直接生成）事物类型，选择单据生成暂估凭证。借：存货科目贷：应付暂估款。凭证日期为当期间最后一天。

注意此时启用前的暂估单据也能过滤出来，但是无须暂估入账，因为这些单据在启用后自动为记账状态。也是等到发票来了再钩稽核算，后面的操作同启用后的暂估单据。

3、结账到下一期，这一期间、第三期…还没收到发票，则可以暂不做处理，只有等到采购发票或费用发票到了，再进入采购系统录入发票，并进行采购发票钩稽/补充钩稽，钩稽成功。

4、再到存货核算-外购入库核算中进行核算，核算成功后系统自动产生一张红字的暂估冲回单据和一张蓝字外购入库单据，日期都是当期的第一天。红字的暂估冲回单据上的数据与原暂估的外购入库单上的数据是一模一样的，即冲回以前的蓝字入库单。蓝字的外购入库单据上的数量不变，金额=采购发票上的不含税金额+应计入成本费用金额（如有费用发票）。

T6供应链操作手册

T6供应链操作流程 采购业务流程: 请购-------订货-------到货------质检-------发票------采购结算 1. 请购单:供应链—采购管理—业务—请购—请购单—点增加—输入存货编 码,数量等点保存—审核 2. 采购订单:供应链—采购管理—业务—订货—采购订单—点增加---输入供 货单,存货编码,数量等---保存---审核。(本单据也可以根据请购单生成。 点增加之后点生单,选择请购单---点过滤选中点确定) 3. 到货单:供应链—采购管理—业务—到货—到货单—点增加---输入供应 商,部门,存货编码等---点保存。(本单也可以根据采购订单参照生成。点增加之后点生单,选择采购订单,点过滤选中点确定) 4. 采购检验单:供应链—采购管理—业务—质检—采购检验单—增加—生单 —点过滤选中确定—输入合格数据等---保存。(本单据只有在存货档案里面设置啦质检后,才能过滤出来,否则是过滤不出来的) 5. 采购发票:供应链—采购管理—业务—发票---点增加---输入供货单位,等 点保存,如有现付点上面的现付输入现付金额。(本单可以根据入库单,订单生成。点增加之后点生成,选择要参照的单据,过滤选中确定) 6. 采购结算:供应链—采购管理—业务—采购结算(有自动结算,手工结算

可根据需要选择) 自动结算:点自动结算---输入日期,供应商点确定 手工结算:点手工结算---选单—过滤---刷入,刷票---确定---分摊---结算 销售业务流程: 销售订货-------发货-------开票 1.销售订货:供应链---销售管理----业务----销售订货----销售订单----点增加----输入客户,存货等信息点保存----审核 2.发货单:供应链---销售管理----业务----发货单---点增加(会自动出现过滤窗口,可以直接点显示,选中点确定)----保存----审核 3.开票:供应链---销售管理----业务----销售普通(专用)发票----点增加(会自动出现过滤窗口,点显示,选中点确认)----保存----如果是现结可以点现结----复核 库存管理: 入库-----出库-----调拨-----盘点 1.采购入库单:供应链---库存管理----日常业务---入库----采购入库单---点生单(选择采购订单或采购到货单)----过滤----选中单据----点显示表体----输入仓库----确定----是-----审核 2.销售出库单:供应链---库存管理----日常业务---出库----销售出库单----(本单据一般会自动生成,进接点审核就可以)如果不是自动生成的,点生单---选择单据点显示表体点确定----审核

供应链管理概论复习题及答案

供应链管理学概论复习题及答案 一、名词解释 1. 前导时间(Lead Time) 前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2。 LT1是指需求方为了得到商品或服务，必须提前一段时间发出订单，这个提前期叫做需求前置时间。同理， LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务，也必须提前一段时间做好准备，这段提前准备时间叫做供给前置时间。 2. 延迟策略(Postpone Strategy) 所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。 换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。 3. 业务外包(Outsourcing) 供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系，形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 4. 能力平衡(Capacity Balance) 能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 5. 柔性约束(Flexible Constraint) 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。 6. 供应链管理 供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 7. 延迟策略 延迟策略（Postponement）是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。实现延迟化策略的关

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销

售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。

供应链管理流程及制度 - 新版

欢迎阅读物流配送管理流程及仓库管理制度 一、物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印

的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账

的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或 由采购部舒一安排采购，进入采购流程，并且要求所有当天的采购单必须当天采购完成； 2.8、在货品采购环节执行采购应仔细核对货品信息和情况，包括货品品名、口味、规格、生产日期和包装情况，对于有问题的货品应当场提出更换，避免出现临期、货单不符、包装破损等情况，并且采购

部应提前告知仓库采购车辆入库时间并将对应供应商的《采购单》发给仓库，让仓库做好收货准备。采购车辆返回仓库的时间应尽量避免上午装车高峰时段，应将入库时段控制在11:00--18:00之间，避免排队等候，另外仓库最晚收货时间为20:00，超过仓库将延期至次日收货； 打印对应订单的《配送单》安排配送； 二、仓库管理制度 1、目的

供应商管理概述

供应商管理 该条目对应的页面分类是。 供应商管理(Supplier Management) [] 供应商管理概述 是指那些向买方提供产品或服务并相应收取作为的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和等综合性管理工作总称。 供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。 [] 供应商管理的目标 ?获得符合和数量要求的产品或服务 ?以最低的成本获得产品或服务 ?确保供应商提供最优的服务和及时的送货 ?发展和维持良好的供应商关系 ?开发潜在的供应商 []

供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的可以划分为和订单协调两个环节，包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，的评估，和报价，的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的中，供应商开发的基本准则是“，也就是质量，成本，与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与，要运用的方法对所涉及的产品进行，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的，是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以。 电阻市场是一个较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的是供过于求还是供不应求，主要供应商及其的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的。一般来说，分为电子类、机械类、三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；的部分包括化学品、、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、、等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。

供应链管理流程及制度

物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员 (陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》

红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产

供应链管理系统操作流程

供应链管理系统操作流程 一、推式供应链管理系统操作流程 1、步骤一（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）生产管理>生产订单>生产订单录入：生成生产订单（3）生产管理>生产订单>生产订单处理：审核生产订单 2、步骤二（制造商） （1）生产管理>MRP操作>MRP运算 （2）生产管理>MRP操作>MRP查询 （3）生产管理>MRP操作>生产建议：生成生产加工单 （4）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （5）生产管理>MRP操作>采购建议：生成采购单 3、步骤三（制造商） （1）采购管理>采购计划单：生成采购单 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 4、步骤四（供应商） （1）登录“供应商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入：出现制造商的采购订单 （3）销售管理>销售订单处理：审核销售订单 5、步骤五（供应商） （1）销售管理>发货单录入：生成发货单 （2）销售管理>发货单处理：审核发货单 6、步骤六（供应商） （1）仓储管理>订单管理 （2）仓储管理>出入库操作 7、步骤七（物流公司） （1）登录“物流公司系统”模块 （2）配送管理>订单管理：生成作业计划

（3）配送管理>配送调度：生成调度单 （4）配送管理>配送单查询：查询在途运单 8、步骤八（制造商、物流公司） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）采购管理>收货单录入 （3）采购管理>收货单处理 （4）登录“物流公司系统”模块 （5）配送管理>客户签收 9、步骤九（制造商） （1）仓储管理>订单管理：生成入库单 （2）仓储管理>出入库操作：确认入库 10、步骤十（制造商） （1）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （2）仓储管理>订单管理：生成出库单 （3）仓储管理>出入库操作：确认出库 11、步骤十一（制造商） （1）生产管理>生产管理>生产作业录入：生成加工单（2）生产管理>生产管理>生产作业处理：半成品生产，完工12、步骤十二（制造商） 完成产成品生产，步骤同上。 13、步骤十三（零售商） （1）登录“零售商管理系统”模块 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 14、步骤十四（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入 （3）销售管理>销售订单处理 15、步骤十五（制造商） （1）销售管理>发货单录入

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动

供应链管理业务流程重组问题

供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。

金蝶K3供应链操作流程[1]

1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（新增）（黄色抬头部分为必填项，填完整采购项目，包括供应商、物料名称、数量、金额等）--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（维护）--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号（批号为1）、收料仓库（材料库）--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单（维护）--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票（专用）或购货发票（普通）--→生成--→对应发票内容，确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票（新增）--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金

额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票（维护）--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量，将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出（勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，这说明会计报表编制出现问题。） （这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据，相互锁死，联查单据相互都可以照应， 比如公司进货批次不同，开来的发票不同，勾稽后，就可以将发票对应的入库单相互锁定，而不是与其他的单据锁定！）其实就是发票和出入库单据的勾兑，以确认成本。 比如，采购入库单如何没有和发票勾稽，就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤（有疑问，待确认） 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票（发票直接生成）--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票，点击下拉菜单，找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作

供应商管理制度及流程46631

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型

分类特征 1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；

（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。 3、普通供应商 与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。 4、临时供应商 在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。 5、淘汰供应商 公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6、黑名单供应商 公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 四、供应商管理流程 1、供应商调查 （1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。

供应商管理控制程序

程序文件 编号： 供应商管理控制程序 版次： 分发号： 编制 标准化 审核 批准 XXXX年XX月XX日发布 XXXX年XX月XX日生效 1 目的 规定对供应商的开发、过程监控, 以确保供方按要求持续保持提供合格产品的保证

能力。 2 范围 本程序适用于XXXXXXX有限公司对供方的选择、评价和管理。 3定义 3.1高风险供应商——存在以下风险的供应商： a）一月内连续两次未能准时交付或出现批量不合格； b）开发或管理水平低下，严重影响公司开发进度； c）产品质量不良导致顾客的批量拒收或三包退货； d）产品性能不合格导致我公司批量总成产品特殊特性不符合要求； e）二方审核评定不合格、存在严重的财务危机或其它可能影响与我公司长期合作的情形。 3.2采购物资：指对顾客要求有影响的产品和服务，例如：外购外协件、委外试验与校准服务、运输、技术咨询。 4职责为、 4.1 配套部负责供应商的开发以及年度业绩的评价，为供应商管理的归口管理部门。 4.2 技术品质室/研究所负责提供采购物资的技术要求。 4.3技术品质室负责供应商月质量业绩的监控和协助供应商质量体系的开发。 5 工作程序 5.1供应商开发：

QS/HSQP/QP-0213质量记录控制程序QS/HSQP/QP-0201文件控制程序

7质量记录 8.1 附表一：QS/HSQP/QP-0202-R001供应商资料调查表 8.2附表二：QS/HSQP/QP-0202-R002供方现场评审检查表 8.3附表三：QS/HSQP/QP-0202-R003 潜在供方评审报告 8.4附表四：QS/HSQP/QP-0202-R004价格对比分析表 8.5 附表五：QS/HSQP/QP-0202-R005供应商业绩记录表 8.6附表六：QS/HSQP/QP-0230-R007 8D报告(见不合格品控制程序）8发布/修订记录 9 附录一：供应商管理流程图

采购管理制度—供应商管理流程图

供应商管理流程图

1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。

在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造

在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1供应链管理：供应链管理(SCM是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合 理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过In ternet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到 客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造(BPR :根据Hamme与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性” (fun dame ntal)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现 在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些 根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。 (2)“彻底性” (Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 (3)“戏剧性” (dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 (4)“业务流程” (Process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链( Value Chain )，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 (二)供应链管理与企业业务流程再造的关系 供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系： 1、信息共享

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。 注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。 注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库 ② 往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的

销 售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］ －［销售发票］－ ［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界 面，点击［供应链］－［仓存管理］－［虚仓管理］－［虚仓出库］，填制完成后保存、审核。 二、MRP 计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购 管理］－［采购申请］－［采购申请单－增加］，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：① 采购申请单由芳制单，玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类 型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击［供应 链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－修改］。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推 的单据，点［下推］－［生成采购订单］，保存，审核。 注意：① 采购订单由采购员制单，总审核。

供应商管理制度及流程53107

供应商管理制度及流程 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、供应商分类 (1) 四、供应商管理流程 (1) 七、附则 (6) 八、附件 (6) 附件2、供应商信息变更清单 (6) 附件3、合格供应商名录 (6)

一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 四、供应商管理流程 1、供应商调查

（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。 （2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。 （3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。 （5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：◆价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方 法和付款方式。 ◆技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况 及工艺流程与作业标准。 ◆品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、 检验方法与记录、纠正与预防措施等。 2、供应商定期评估

（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。 （2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。 表 2 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明： 1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商 2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。 4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。

供应链管理系统构成及操作流程

供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图） 供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。 供应链(购销存)业务处理系统概述 供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。 供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能 供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务 的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1) 物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理, 可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。 (2) 产品销售核算:按照国家有关规定, 处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等,并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用,以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3) 库存商品的管理和核算: 按照国家有关规定, 处理有关库存商品管理方面的经济业务。主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2. 供应链(购销存)业务处理系统的特点 根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统应具备以下特点: (1) 核算数据量大。 (2) 税金计算政策性强。 (3) 数据间的计算关系复杂。 (4) 成本计算方法多。 (5) 数据传递关系多等。 3. 供应链(购销存)核算业务实现电算化的意义 供应链(购销存)核算是企业管理中非常重要的部分,由于业务量非常繁多,且手工处理易出现差错,因此,实现供应链(购销存)核算电算化,使广大财务工作者从繁杂的手工处理中解脱出来,准确,高效地进行管理具有十分重要的意义。 供应链(购销存)核算的业务流程和数据流程 1. 企业供应链(购销存)核算模式 一般来说,其供应链(购销存)手工核算流程如下: