极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的
“极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！
客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。
“5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了
“人”，或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。
图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP
模型
根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？
客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。
客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
客户体验管理框架（Customer Experience Framework）则是用于全方位指导客户体验管理实施过程的流程和策略的集合。
图二：客户体验管理框架（Customer Experience Framework）
首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。
其次是定义客户感知状况和期望。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。
最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行，而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。
客户体验管理的落地——客户旅程图
接下来我们以汽车租赁服务为例，利用客户旅程图（customer journey map）来简单阐述做好客户体验管理的具体流程：
画出初始的客户旅程图
在画初始客户旅程图的过程中要注意两点，“以客户为中心”和“抓大放小”。这是因为客户旅程图的分析完完全全从客户的角度进行，采用的方法是市场调研，了解客户的真正需求，简单的内部访谈和分析绝对无法推广到真实的客户身上。客户旅程图关注客户从最初访问到目标达成的全过程，工具的普遍适用性和重复使用性决定了它不能仅仅关注某一个细节。
以汽车租赁为例，整条路径就是客户提交的租赁申请，申请被及时地接收和审核，在汽车租赁期内出现任何问题有能够有诉求的渠道，租赁期届满还车，对于单个客户来说整条路径结束。但对于企业来说整条路径是一个端到端的循环，因为企业不是服务于单个客户，或者为同一个客户不止服务一次，企业的客户体验管理是一个不断改进、不断完善的过程。
图三：初始客户旅程图——以汽车租赁服务为例
识别图中的关键客户接触点
关键客户接触点也是赢得客户的关键时刻，因为在与客户接触的点也是传递客户价值的点，这些点可能是直接接触点，也可能是间接接触点。同样的以汽车租赁服务为例，客户网上提交租赁申请时，操作界面的设计、申请过程的难易、申请被审查通过的时长都会影响向客户传递的价值，影响到客户体验。
定义各接触点的客户体验的测量指标
之前的客户体验都是定性的描述，接下来就要进行定量的测量，也就是定义各个接触点的客户体验测量指标。正如前面讲到的，客户体验更多的是客户在使用产品或接受服务过程中的主观感受，是无法直接测量的，这里是通过能够影响到客户体验的其他变量来间接测量客户体验。
例如在第（2）步讲到的租赁申请从提交到审查通过所需要的时间会影响到客户体验，时间长度是可以被定量的，所以间接地客户体验也是可以被定量测量。
了解客户体验现状和期望
客户体验被间接地测量后，企业就可以了解到目前客户期望被满足的程度，以及根据外部市场环境和行业内竞争对手的做法，结合企业自身的能力，明确未来需要改进的方向和目标。
这里的期望包括两类。一类是客户期望，是企业应该满足的最低标准，因为一旦客户体验低于客户期望，客户就是不满意的；另一类是行业标杆，是企业要尽力达到的标准，因为企业想在行业中长期立足，就要不断缩小与行业领先者之间的差距。把客户期望设为0%，行业标杆设为100%。最后，目标的设立应该是公开透明的，要让员工参与到目标设立的过程中，特别是要与客户接触的员工。
明确各项改进策略的主要负责人
客户体验管理最终要落实到个人，建立起承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。将改进举措的责任具体到个人，避免流于形式主义，要定期收集客户反馈，把握客户体验状况，推动服务承诺体系持续优化，建立学习型组织，不断提升客户体验。
表一：客户体验管理过程——以汽车租赁服务为例
AMT顾问在帮助某企业推动以“客户为中心”的运营变革时，就充分运用到客户体验管理的理念和工具，在企业内部推动基于客户感知的前后台服务承诺机制建设，一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。
鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮
《极致服务》读后感
《极致服务》读后感各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《极致服务》读后感 ―――张海兵 LAEGENDARY SERVICE The Key is to Care 《极致服务：如何创造不可思议的客户体验》是管理寓言的鼻祖肯·布兰佳的作品，该书透过简单深刻的管理寓言，讲述极致服务的理念价值。 作者：肯。布兰佳凯西。卡夫维基。哈尔西 内容简介：本书故事中主人公凯尔西·杨在弗格森零售连锁店做兼职，同时修读自己的商学学位，她在工作时，发现这家店的服务总是很难让客户满意。她在大学学习了极致服务的课程，意识到关心客户的重要性，于是利用在课堂上所学的知识，试图去改变弗格森连锁店的现状，最终她使这家连锁店涅槃重
生。本书用这样的管理寓言为读者展示出了极致服务理念与ICARE模式在企业管理运营中难以估量的作用，对于中国企业提升服务质量、赢得客户信任、提升企业价值具有极大的借鉴意义。 第一章：令人沮丧的交易 凯尔西遇到一次客户要求退咖啡机的过程，用户不满意，自己也很不开心，内部客户与外部客户都不满意。外部客户与内部客户的感知及企业管理者的反应是不一致的。相信用户再也不会光临。 通过这个案例发现，企业也许有很多的制度或规定，对内的或对外的。在一定时期内，认定合理的制度必须执行，员工的责任心，对企业或客户要求的执行力度，在管理者与员工，员工与用户的协同沟通上如果出现障碍，再好的战略，再好的管理流程都没有用。 第二章：有趣的课程 凯尔西在一个夏季学期的第一天，开始了她的商学院的最后一门课，哈特利教授的一句话：当你为自己人创造了
一种激励环境时，就会得到农户的忠诚度。曾经有人与我讲：一个企业的质量不是生产出来的，而是策划出来的。我的理解就是管理流程的设定与管控。在管控的过程中，一定要注意方式方法，比如前面所讲的激励环境的创造，激励环境其实可以深化到具体KPI指标，我想这些是我后面工作中要推进的。 教授的话：伟大的公司意识到最重要的客户就是公司的自己人，即员工和经理。如果领导关心照顾自己人，鼓励他们专心工作，员工便会自己想办法更好地为客户服务。这样，客户会变成回头客，公司自然会盈利。――通俗理解，对别人好，就是对自己好。有付出有回馈，但付出不定以回馈为目的。 本章通过凯尔西在超市停车场帮助一位素昧平生的顾客及她的两个孩子，以及有效帮且一位挑选礼物给他即将上大学的儿子这两个案件，她自己从中学习到了，如何与客户有效沟通掌握了3点有效的方法 1.知晓并使用顾客姓名；
客户服务人员应具备的素质
优秀客户服务人员的特色 客户服务人员是客户服务中心的重要组成要素，作为是客户服务中心的核心分子，客户服务人员每日进行的所有工作彼此之间均有相互的关联，而其所表现出来的服务品质、服务精神也都是通过客服中心传递给客户。正是客户服务中心优秀的客服人员的存在，所有的客户服务才能更具人性、更有价值。 那么，优秀的客户服务人员就应该具备以下专业素养和特色。 一、专业的沟通技能 ?沟通技巧的具备 客户服务中心的工作之所以微妙与复杂，是因为它是一种以人与人之间的互动、人与人之间的相互沟通为主的工作。客户服务人员的专业训练，更是要注重在人性关怀上的互动与沟通，客户服务中心通过对客户服务人员持续不断的训练，来提升客服人员的服务观
念与素质，才能满足客户服务人员在为客户服务过程千变万化的需要。 沟通，其主题是人与人之间的互动，而人的情绪常常是最易变化，同时又是最难掌握的；而人的感情和情绪，非常容易受到主观和外在因素的影响，造成情绪化，进而改变自己的沟通方式，这一连串千变万化，想要在沟通互动中让客户满意，变的相对困难，所以，如何对客服人员进行专业的沟通技巧，使之具备专业沟通技巧的能力，对于各客服中心而言，是相当大的难题和培训方面的考验。而面对日益竞争的市场环境，那些具有专业沟通技能的客服人员，也正在渐渐走上他们的专属平台。 ?沟通技巧的运用 在客户服务这个行业里，除了具备各领域所需的专业之外，如何让所有客服人员，能够在企业所设计的相对固定框架里，灵活有效的回复客户问题，传递信息和服务互动，即便是客户那些不合理的投诉或者要求也能能透过沟通，而得到纾解，就必须依赖沟通的技巧。
例如：有很多客户一打进电话就滔滔不绝地抱怨很多问题，专业的服务人员不一定全部地被动地去听客户的抱怨，可以优先选择安抚客户的情绪，并针对客户的主要问题进行处理，然后对于客户提出的次要问题进行更进一步的沟通。在沟通过程可运用技巧，包括主动地询问，利用同理心地引导客户，让客户了解客服人员是有诚意去帮助客户去解决问题，进而化解客户危机，这就是专业客户服务人员的表现。 ?掌控沟通的局面 在沟通的过程中除了技巧的掌握外，“聆听”是掌握沟通状况最有利的方式。客户服务人员往往会因为客户投诉的问题不合理，而与客户在电话上争论或者是被客户在电话上纠缠，对于客户的投诉的问题不管合理或不合理，专业的客服人员并不会去打断客户的陈述，而会适时地向客户表示认同与回应、仔细聆听，分析客户来电的真正目的，并透过适当的时机切入问题的重点，掌握沟通的局面，让客户了解公司的做法，并同时缓解客户的抱怨情绪。假如客户服务人员只是
极致的客户体验管理
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，
没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把 重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性
会员管理示例和营销案例分析
会员管理示例：网络整合营销案例分析-DHC的奇迹 不知道大家记不记得DHC这个牌子。就在3年前，当地铁站里还张贴着无声无趣的广告时，当电视里还充斥着可伶可利那些我们熟知的广告时，DHC正在悄悄的打开中国化妆品市场的大门。继日本SHISEIDOU资生堂后，日本化妆品又再一次进军中国市场。 下面引用一些关于网上品牌和产品推荐现象的调查数据： 1.一个消费者平均一个月与8个人就品牌进行交流，其中有17%的消费者每月的品牌交流达到10个人以上。 2.女人比男人交流的多，但是男人在交流中更有影响力。 3. 31%的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。 4. 26%的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。 5.一次良好的品牌体验和一次糟糕的品牌体验比正面或负面的品牌形象要强有力的多。 6.绝大多数的品牌交流都是面对面的，90%是通过交谈。 7.互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。 8.互联网依然是当人们选择购买一个品牌产品时的最有效媒介。 相比其他欧美品牌DHC进入中国市场的时间要晚的多，而对于化妆品营销而言，想在一个新市场当中抢得一席之地，即使大量的营销投入，也未必完全可以实现目标，相比DHC 的营销策略，完全符合以上的数据分析。 网络病毒营销互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。DHC采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。 传染性
极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，
或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性 互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
宜家体验案例
我们经常会看到这样的现象，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌-全球品牌网-电脑时如果消费者不能亲自试试性能感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去…… 分析一下这些现象背后的原理，我们会发现消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。 当然，不是所有的产品和服务都能够让消费者亲身体验的，就拿家具来说，尽管我们在购买沙发时都想坐上去试一试，买衣柜都想检验柜门是不是好用等等，而很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。 但是，来自于瑞典的宜家https://www.wendangku.net/doc/7f8620386.html,家居却在这方面做起了文章，主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消费者的眼球，其体验营销的操作方法，给企业提供了精彩的范例。 销售现场的精心设置刺激消费者感官 宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。 宜家所实施的现场体验方式，其实是通过对人们的感官刺激，从而改变了人们行为过程的方式，因为在人们日常的购物行为中，很多消费者都会被现场的感性信息所吸引，因此现场的体验就会影响到人们的购物决策。2003年的北京楼市，很多楼盘就纷纷喊出“全面客户体验”的口号，其中珠江罗马嘉园还不吝重金，免费让业主到罗马去“体验”未来的居住生活，都获得了不错的效果，手法和宜家俨然同出一辙。可以看出，对于体验营销来说，如何创造一种不同寻常的体验场景，是影响人们购物决策的核心要点。 体验是从产品开始的 仅仅有好的场景设置，没有好的产品，那么带来的体验也不会是好的，宜家的工作也不仅仅只把功夫花在现场的体验氛围之上，在产品的设计方面也费了很多努力，宜家的产品设计充分考虑了消费者日常使用的习惯，一个产品是否适合消费者使用，宜家的开发人员、设计
追求服务创新 提升客户体验
追求服务创新提升客户体验 2013年10月15日，中国年度最佳呼叫中心“金耳唛杯”颁奖礼在京举行。中英人寿客户服务中心以勇于创新的经营理念获得评审大会的高度评价，从众多参选单位中脱颖而出，一举夺得2013年度“金耳唛杯”中国最佳呼叫中心殊荣。回顾8年的成长历程，经历了从无到有、从有到专，中英人寿客服中心留下了自己坚定的发展足迹。 中英人寿一直非常重视客户服务和客户满意度的建设，2008年公司设立客户关系管理本部，对与客户相关的业务进行统筹管理，从研究客户出发，提高客户的满意度，促进客户忠诚度的提升，增加客户推荐我们的频次，并且最大化地实现单个客户的价值，最终达到使企业价值最大化。中英人寿客户关系管理本部下设两个部门：一个是客户关系管理部，主要承担客户分析和客户体验设计的职能，通过客户数据的分析和客户体验的设计，更充分地了解客户在产品和服务上的需要，从而推动企业整个服务流程的改造和完善；另一个是客户服务中心，主要承担客户服务的工作，也是服务流程的具体执行者及收集客户声音的通道，这些收集的信息和产生的数据会反馈到客户关系管理部进行分析和提炼。通过这种分析――执行――反馈――再分析的循环，不断改
善公司的服务水平。 秉承中英人寿“关爱万家”的企业愿景，践行“服务源自关怀”的服务理念，中英人寿客户服务中心不断发展壮大。2009年7月，实现全国客服热线业务上收，向客户统一提供标准化专业化的电话服务。2010年3月推出“高管服务日”，在每个月的第二周周五由中英高管亲临客服一线，了解和倾听来自客户最真实的声音。2011年4月，中英人寿全国统一客服热线95545上线，中英人寿成为首家以合资身份申请到955号段的寿险公司，实现呼入、呼出、域名、短信四码合一。2011年，电子邮箱服务平台开通，陆续向客户推出保单类和服务类的电子信函，搭建了方便快捷、低碳环保的服务平台。2012年1月，配合公司客户分层服务战略，客户服务中心VIP客服专属服务团队成立，专门为中英人寿VIP客户提供专属热线服务通道以及客户化回访服务。 随着组织架构及服务功能的发展与完善，截至2013年底，中英人寿客户服务中心已从原来单一通路的电话服务中心逐步发展成为一家集电话、网站、短信、电子邮件于一体的多通路一体化服务平台，通过95545服务热线、 4008-800-900代理人服务专线、95545短信号、95545电子邮箱、95545官网等多种渠道为全国广大客户及代理人提供包括电话回访、产品咨询、保单查询、业务受理等多元化服务。借助多通路服务平台，客户服务中心团队还努力拓展被称作
客户服务品质提升方案
客户服务品质提升方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
客户服务品质提升方案 为提升购物中心客户服务的稳定性、及时性、系统性、细节性，形成购物中心长期、稳定、有特点的服务体系，建立符合环球中心形象，满足顾客服务需求的服务品牌形象，建议客户服务从以下几方面提升： 一、客户服务体系完善 1. 明确购物中心服务精神、价值观及服务理念 2. 公示客户服务政策及客户服务标准 3. 优化服务制度及流程 (1) 服务规范化 A. 接待礼仪规范化（包括仪容仪表、规范用语、对外说辞、指引用语等） B. 接待程序规范化（包括人员配置、物料准备等） C. 接待记录规范化（包括各类登记用表、填写要求等） D. 投诉处理规范化（包括投诉处理权限、投诉处理时限、针对投诉对商户的规范及约束力等） E. 处理结果落实规范化（包括接待、投诉、日常事务等处理结果上报流程、辨别事务重要程度、处理时限等） (2) 明确服务工作流程 根据服务规范细化工作流程，形成书面要求，达到指导及规范工作流程、提高工作效率、提升服务的稳定性的效果，并加强对员工行为的规范性及约束力。但工作流程的优化是一项需要长期执行的工
作，只有根据日常工作经验的积累不断提升改善工作流程，才能不断改善服务细节。 (3) 明确服务验收规范 A. 提升员工行为规范检查标准 B. 员工行为规范检查及评断标准 二、员工培训 1. 员工企业文化、团队精神、职业素养、人际关系等培训，以提高员工对工作的积极性； 2. 岗位知识培训，促进员工对工作行业及工作环境熟悉了解； 3. 员工各项规范及工作流程培训（技能培训），使员工具备完成工作的能力； 4. 阶段性态度培训，如职业规划、时间管理、压力管理等，提升员工素质及 对公司的忠诚度，延长工作周期； 5. 提升客服礼仪岗的形象及气质，行政部招募外形条件佳的员工。 三、 四、硬件设施提升完善员工奖惩考核体系 1. 办公环境提升 A. 提升办公室环境，创造良好工作氛围 目前员工休息区域杂乱，且办公室洽谈区经常堆放企划物料或会员礼品等，应当使用单独的库房存放客服部物料，，有品质的工作环
管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建
管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建 ——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论 2．研究背景 2.1 管理咨询业发展现状 2.1.1 管理咨询的产生 权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。” 人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。 2.1.2国内外管理咨询发展回顾 1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。 总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。 2.1.3 我国管理咨询业的现状分析 （1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。 （2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。 （3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。 （4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。 图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模
客户服务的客户体验管理
客户服务的客户体验管理（CEM） 来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下： 1% 逝世 3% 迁居 5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争 14% 对产品不满意 68% 公司业务代表对客户的态度 公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。 虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。 中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。 现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。 对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要
跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。 公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。 先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。 客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。 客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
客户体验管理案例分析之星巴克
星巴克案例分析报告 --客户体验管理 资料：0840412110 王倩 演讲：0840412127 吴云军 ppt：0840412126 沙超 二零一一年五月
目录 一、企业背景.................................................. 错误！未定义书签。 二、非凡品牌建立于客户在店内的总体验 (4) 1、你的体验--从进店前到离开的总体流程 (4) 2、把整体客户流程分解为廿个子流程 (5) 3、度量、管理及改善每个子流程 (6) 三、星巴克成功的原因 (7) 四、由星巴克引出的思考 (8)
一、企业背景 星巴克（Starbucks）全球著名的咖啡连锁店，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。2007年美国拍摄了与星巴克同名的电影。 星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。部分星星巴克图片巴克店甚至与超级市场，书店等异业结盟，于合作店铺内觅地开业。一般而言，星巴克咖啡的价格与其他类相当。星巴克不打算调低在全球开设4万间店的长期计划，迄今已开了逾1.5万间。2007年11月，星巴克表示将在该财政年度增设2500间分店，美国占1600间，比最初计划少约100间。星巴克的分店大多数是总公司直营的，星巴克公司内也有对于外资投资的一些禁令，但这些规定也有例外。在大中华区的星巴克大多数是合资的，台湾区星巴克是由统一企业与美国星巴克合资的，上海及华中区的星巴克是由台湾统一企业、上海烟草集团以及美国星巴克合资，北京与天津星巴克是由北京美大星巴克公司经营，而广东、香港及澳门的星巴克则是由美心集团及美国星巴克合资的Coffee Concepts HK Ltd 经营。星巴克总公司倾向加码这些地区的持股，取得更大的主控权。沈阳、大连等城市的星巴克则是星巴克总公司的直营店。
提升大客户服务能力
提升大客户服务能力，促进集团客户业务发展 随着3G产品的逐渐成熟，行业客户对移动化、融合化的信息业务的需求将逐渐增多，公司已经明确了要抓住这一机遇，做深做大以行业应用为突破口的集团客户业务。以客户为导向的行业信息化服务理念转变为以产品为导向的服务方式是趋势。在细分市场的基础上精确营销，以差异化的产品来满足集团客户的需求。 公司近两年对集团客户业务给予了足够的重视，并加大了集团客户支撑的力度。为了充分满足大客户的通信需求、全面提升服务水平、专门面向大客户，实施垂直一体化受理全业务，以先进的网络技术、强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，面向大客户提供业务咨询、组网方案设计、进网受理、电路调度、调测开通、计费结算、故障申告处理、技术支持、网络优化、网络管理及发展规划等全业务综合服务和端到端"一站服务"，以及量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务和跨地域无差异服务。在此基础上，我觉得可以进一步从各方面提升大客户的服务能力。 一、丰富大客户服务方式 对需求复杂、业务综合、差异性大和个性突出的大客户来讲，肯定与大众电信产品的服务方式有很大的区别，我们可以进一步为客户提供差异化的服务内容。
1、主动服务 服务主动，是我们对大客户表示尊重和关注最基础也是最关键的一步，无论在售前、售中、售后，时时刻刻都应保持主动性，尤其在以下几个步骤： 网络经理主动定期上门为客户提供业务和技术咨询，并据客户的需求、行业特点、中长期规划，为客户量身定做整体解决方案。 与客户签订了协议后，在协议要求时间内保证开通业务，在开通过程中分阶段定期向客户主动通报业务开通情况，做到电信内部流程的透明化；业务正式运行后，我们将按月为客户提供网络运行分析报告，并由专家对客户的网络运行状况进行定期会诊。 当业务发生了故障，我们会在少于电信行业标准规定的时间排除故障。我们可以在客户报障后主动向客户汇报故障处理情况和故障原因，在故障处理过程中定时向客户反馈故障处理情况。 我们可以通过客户俱乐部等形式，定期提供免费的技术和管理交流培训，为客户提供科学决策保障。 2、个性化服务 个性化服务是满足客户差异化需求的关键。我们坚持以客户为中心，根据客户的产品、服务等差异化需求，为客户量体裁衣，提供个性化的服务，赢得客户的满意。个性化的
客户关系管理中客户价值评价指标体系
客户关系管理中客户价值评价指标体系 企业的客户，从总体上可以分为两类：最终客户和中间客户。最终客户是指取得企业产品的所有权，并且以直接消费或利用为目的，是企业产品或服务的最终购买者。最终客户可以是消费者个人或企业组织。中间客户是指取得企业商品的所有权，但不直接消费或利用，而是以再次出售为目的。中间客户在购得企业的产品之后，再将其出售给下级客户。对于消费品市场，典型的中间客户是批发商和零售商;对于工业品市场，中间客户主要是工业品经销商。而最终客户广泛存在于消费品市场和工业品市场。 有的企业是通过直接渠道，与最终客户建立关系;有的企业主要是与下一级的中间商建立直接关系，与最终的客户没有直接联系;有的企业的客户既包括最终客户，又包括中间客户。由以上分析可知，应该分别建立最终客户和中间客户的价值评价指标体系，而不能一概而论，同时，对于各个指标权重的设置也因不同的行业、不同的企业、不同的规模、不同的外部环境，应具体分析而定。 (一)中间客户价值评价指标体系 潜在中间客户价值评价指标体系，该体系主要用于对潜在的中间客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实中间客户价值评价指标体系。该体系主要用于对现实的中间客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性的客户关系管理策略。 (二)最终客户价值评价指标体系 潜在最终客户价值评价指标体系。该体系主要用于对潜在的最终客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实最终客户价值评价指标体系，该体系主要用于对现实的最终客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性地客户关系管理策略。 零售行业客户关系管理中客户价值评价指标体系的应用 (一)客户价值综合评价方法 客户价值评价指标体系的建立不仅仅是运用于纯理论的探讨，更重要的是应用评价指标体系这个工具，对企业的客户价值量化研究，从而进行客户分类管理，提出更有针对性的客户关系管理策略。以上体系的综合评价将利用层次分析法(AHP)来完成。 本文采用层次分析法对客户价值进行综合评价，AHP算法是一种有效的处理那些难以抽象为解析形式数学模型的问题或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。 层次分析法把判断矩阵建立在对体系中各指标的两两相互对比上，这样就避免了专家在对指标仅作简单认识后就简单赋权。对专家所做出的主观判断进行了科学的数学处理，使得
《客户体验导向的服务改善计划》
服务管理类：《客户体验导向的服务改善计划》 课程培训对象：企业客户服务部门管理者 课程推荐理由： 客户体验管理的理念方法是对现有客户服务运营管理体系的全面升级！——长期以来，企业在客户服务管理领域大多使用的是客户满意度模型理论，关注于客户需求的满足，关注于客户问题的解决，满意度的测评标准对这样的结果评价为满意，但这仅仅意味着满足了客户的低层次需求，不会产生抱怨和投诉，并不意味着服务真正给客户留下了美好印象，客户在这种情况往往也不会主动把内心的不满告诉企业，企业也许在测评中获得了90%的满意度，但却掩盖了真实存在于服务中的许多问题，服务的创新改进就无从谈起。 客户体验管理不仅关注于需求的满足和问题的解决，更加关注满足需求和解决问题过程中的客户全面体验感知，在90%的满意度当中发现真实存在的问题和不满，及时加以善，创造良性的客户体验，满足客户价值中高层次的服务心理需求，为客户带去惊喜的服务。从而提升客户价值，提升企业的核心竞争力！ 本门课程将客户体验的理论应用于企业的客户服务管理体系中，从全新的视角重新审视企业的服务管理工作，发现以往未曾关注的问题，对原有的客户满意度模型理论进行全面升级，用客户体验的思维、方法论，结合企业客户服务管理的实际工作，形成工具，为企业客户服务管理者带来服务改善的全新思路！ 培训课程大纲： 第一单元：建立客户体验导向的核心竞争力 产品可以满足客户低层次的需求，服务可以满足客户中等层次的需求，而极致的客户体验则可以满足客户最高层次的需求，从而提升客户价值，建立企业的核心竞争力。 一、体验经济时代带来全面体验消费模式 二、极致客户体验带来客户价值提升 三、极致客户体验带来企业持久竞争力 第二单元：服务中客户体验的设计思维模式 客户服务管理关注客户问题的解决，客户体验管理关注服务过程的感知，关注客户生命周期中不同阶段、关注客户服务交互过程中的不同场景、关注不同类型客户的不同服务心理，创造更高价值的服务品质。 一、从不同角度对客户体验的理解 二、客户体验思维的衡量标准 三、客户体验体系的构成：对象、维度、效果和实施路径 四、客户服务体验如何超越客户满意 第三单元：服务的客户体验管理框架指引 以客户体验为出发点，理解客户的思维，分析影响客户体验的因素，设计体验的情景，通过管理手段实现极致客户体验的传递，创造客户价值。 一、客户体验管理的框架和出发点 二、客户体验在服务周期中三个阶段的差异性 三、影响客户体验创造的关键因素分析 四、客户体验效果的控制与评估策略 第四单元；客户体验心理维度的深度解析
上海黑暗餐厅客户体验管理案例
前年上海成立了一家“黑暗餐厅”整个餐厅除洗手间外全部一片漆黑，在餐厅内手机也必须关闭，打火机、荧光表等一切能发出光亮的物品都会在进入餐厅前被服务人员收管在存物处，而后由佩带红外线夜视仪的服务人员引导客人进入黑暗餐厅就坐。笔者曾亲身体验，确实让人耳目一新，印象深刻，至少两年前所去过的所有饭店中，我今天仅记得这家“黑暗餐厅”可以说是一个很成功的体验式营销案例，当然，接下来必须有周到的服务、特色产品等作为对体验营销的硬件支持，因为，很难想象一个仅靠独特体验却没有优良产品品质与周到服务的企业可以成功。 法国一家叫“琉璃时空”的工艺品店非常有特色，整个建筑都是由玻璃制品来装饰的，6个虽然不大的产品展厅却各具特色，有中国传统风格，法国风格，美国风格，日本风格等，每个展厅都充满了对应的文化气息，色调也分为热情的红色，典雅的紫色，自由的绿色等，不同的音乐与灯光相配合，让你有一种走进世界各国，穿行于时间与空间的感受。商品在这样的环境映衬下，也显得格外华贵，充满文化气息，极容易使人产生冲动购买的欲望。衣着考究的服务人员也不会喋喋不休的向你介绍或推荐，只是安静地，自然
地站在一个固定的位置，视线微微向下，给客人一个充分自由，不被打扰欣赏、选购的空间，只有你询问的时候，她们才会轻盈地走过来，步伐幽雅端庄，让人觉得，她们就是这个厅堂的主人。当然，这家店的产品价格也确实不菲，一只市面卖100元左右的琉璃灯在这里要600多元，但你绝对相信，它值这个价钱，它一定不同于市面的同类产品，虽然事实并不见得如此。 在日本奈良有一家地理位置很偏僻的温泉旅馆，虽在旅游景区内，但不通公路，到这家旅馆要步行30分钟左右，对于以车代步的都市人来说，确实很不方便。这样一家旅馆可能生意火爆吗？可以！因为这家旅馆充分运用了体验式营销，不仅加深了顾客对旅馆的印象及好感度，更化地理位置偏远、不通汽车的劣势转变为特色卖点，我们来看一下这家旅馆是怎样做的。 高速公路旁的石板路通向这家温泉旅馆，汽车无法通行，这家旅馆就在高速公路旁的入口处用当地特有的树藤装饰了一块告示板：千年温泉，百年旅馆，感受特色文化，享受温泉浴，洗去旅途疲惫，请到千叶
极致服务-读书心得
《极致服务》读书心得 凯西?卡夫和维基?哈尔西一同创造了一个新的模式——“ICARE”客户服务模式，肯?布兰佳绝妙的讲故事能力，成就了《极致服务——如何创造不可思议的客户体验》这一本书。对于任何一个从事服务行业的人来说，这本书都极为重要。“极致服务”从根本上树立了对服务的正确认识，也教会了我如何提供完美的服务。 极致服务，简单说来就是通过一系列努力，获得客户的认可，获得客户的满意，提升客户的忠诚，从而提高企业的竞争力。要想获得成功，归根结底要有“关系”，而“关系”便建立于服务之上。专注于客户关系，实际上包含两个方面，一方面是与外部客户的关系，另一方面是与内部客户的关系，也就是员工和经理，内外结合，形成最有利的竞争优势。 ICARE服务模式包含五个方面，包括理想服务、服务文化、专注、回应、赋权五个方面。结合工作实际来看，有以下几个方面需要改进。首先是服务理念的树立，要坚持服务至上，了解自己的客户，不光是业务本身，也应注意不同客户的需要，精准的满足客户的需要。其二是服务文化，任何一家企业都应建立一个共同的愿景和价值观。从领导到一线员工，都应将企业文化根植于心，贯彻到工作的方方面面。其三是专注，明确自己的服务对象，对客户进行细分，从而满足每个客户的需要，不断提高服务水平。其四是回应，简单来讲，就是尊重客户，真诚对待客户，认真倾听客户的需求，能够对客户做出迅速的反应。其五是赋权，一方面是在自己的职责范围内做好服务工作，另一方面，虽然有些事情已经超出了控制范围，但也应该通过努力，通过沟通，产生更大的影响力。 全书通过讲故事一样的方式，简单却深刻地讲述了“ICARE”客户服务的模式理念。作为一名服务工作人员，应当树立极致服务的理念，与客户之间，与领导之间，与员工之间，协调处理，从而赢得客户的信任，实现自我的价值，提升企业的竞争力。
客户投诉管理体系构建的五个方面
客户投诉管理体系构建的五个方面 “以客户为中心”的经营理念在近年来得到企业界的广泛认同。“以客户为中心”的本质在于一切从客户的利益出发，满足客户需求，提升客户价值，实现客户利润率的最大化。如何真正做到“以客户为中心”对大多数企业而言仍然是个大命题，它需要企业的文化、战略、组织保证，涉及到产品的设计、开发、销售、服务等的各个环节。客服部门作为企业客户价值提升的窗口，发挥着传感器和导航器的作用，而客户投诉服务管理则是衔接客服部门与公司相关产品部门、专业技术部门的桥梁和纽带，更是客户服务工作的基础，也是践行“以客户为中心”经营理念的关键环节。因此，“以客户为中心”的投诉服务管理体系的构建对企业显得尤为重要。 建立“以客户为中心”的投诉服务管理体系主要涉及到管理理念、组织体系、流程机制、平台支撑、专家队伍等五个方面。 一、树立“以客户为中心”的投诉服务管理理念 “以客户为中心”的投诉服务管理理念需要我们从三个层面来正确认识投诉，意识到客户永远是对的。客户投诉表明了客户对企业的信任，为企业提供了发现问题的机会，对企业蕴藏着重要的商机和价值。 1、投诉表明信任
投诉对客户来说也是有成本的，客户投诉表明客户对企业寄予了改善的希望，是对企业的一种信任和依赖。大量的实证调查显示90％以上的不满意客户从来不进行投诉，因此“投诉量少”未必“客户感知好”，只有那些一走了之的人才是伤企业最深的人，因为他们没有给企业一丝改变的机会。因此，面对客户的投诉，企业应该抱着欢迎和鼓励的的态度。 2、投诉展现机会 客户投诉使企业能够及时发现自身产品、服务以及管理中存在的问题。发现问题是成功解决问题的基础，因此客户投诉为企业提供了不断完善自我的机会。同时，处理好客户投诉也是企业提升客户满意度和忠诚度以及展示自身良好形象的机会。 3、投诉得到的价值 客户投诉是市场信息来源的重要部分，除了发现自身存在的问题外，更能直接的了解客户的喜好、竞争对手的状态等市场信息。例如：在IBM公司40％的技术发明与创造都是来自客户的意见和建议。因此，要充分挖掘客户投诉的价值，从投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”，从客户投诉的经营中为企业带来财富。 由于投诉服务管理工作几乎涉及到公司的所有部门，作为业务流程的最末端，投诉问题的推动与解决通常存在涉及环节多、沟通协调难的特点，
《极致服务》读后感
《极致服务》读后感 《极致服务》读后感 ―――张海兵 LAEGENDARY SERVICE The Key is to Care 《极致服务：如何创造不可思议的客户体验》是管理寓言的鼻祖肯·布兰佳的作品，该书透过简单深刻的管理寓言，讲述极致服务的理念价值。 作者：肯。布兰佳凯西。卡夫维基。哈尔西 内容简介：本书故事中主人公凯尔西·杨在弗格森零售连锁店做兼职，同时修读自己的商学学位，她在工作时，发现这家店的服务总是很难让客户满意。她在大学学习了极致服务的课程，意识到关心客户的重要性，于是利用在课堂上所学的知识，试图去改变弗格森连锁店的现状，最终她使这家连锁店涅槃重生。本书用这样的管理寓言为读者展示出了极致服务理念与ICARE模式在企业管理运营中难以估量的作用，对于中国企业提升服务质量、赢得客户信任、提升企业价值具有极大的借鉴意义。 第一章：令人沮丧的交易 凯尔西遇到一次客户要求退咖啡机的过程，用户不满意，自己也很不开心，内部客户与外部客户都不满意。外部客户与内部客户的感知及企业管理者的反应是不一致的。相信用户再也不会光临。 通过这个案例发现，企业也许有很多的制度或规定，对内的或对外的。在一定时期内，认定合理的制度必须执行，员工的责任心，对企业或客户要求的执行力度，在管理者与员工，员工与用户的协同沟通上如果出现障碍，再好的战略，再好的管理流程都没有用。 第二章：有趣的课程 凯尔西在一个夏季学期的第一天，开始了她的商学院的最后一门课，哈特利教授的一句话：当你为自己人创造了一种激励环境时，就会得到农户的忠诚度。曾经有人与我讲：一个企业的质量不是生产出来的，而是策划出来的。我的理解就是管理流程的设定与管控。在管控的过程中，一定要注意方式方法，比如前面所讲的激励环境的创造，激励环境其实可以深化到具体KPI指标，我想这些是我后面工作中要推进的。 教授的话：伟大的公司意识到最重要的客户就是公司的自己人，即员工和经理。如果领导关心照顾自己人，鼓励他们专心工作，员工便会自己想办法更好地为客户服务。这样，客户会变成回头客，公司自然会盈利。――通俗理解，对别