项目管理制度

项目管理制度

第一章总则

第一条为贯彻公司加强项目管理的基本思想，明确工作责任，合理指导项目工作，充分发挥团队效应，严格控制项目进度和质量，遵照国家有关法律法规和公司相关规定，按照项目管理九大知识体系要求，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条本文档类型为“公司制度”，在制度规范体系中的位置如下图所示：

公司制度

二级规范、部门制度

工作指南、指导书、方法论

文档模板

第二章定义

第三条遵循项目经理负责制原则，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关资源进行计划、组织、协调、控制，以实现预定目标。

第四条适用范围

本制度主要适用于公司自主研发的软件工程项目，包括OA系统、MIS系统及其他电子商务软件等。

公司硬件工程项目（主要指除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等）、综合性工程项目（划分为硬件分期工程、软件工程实施管理）及其他应该实行项目管理的工程项目可参照本制度中项目前期、项目计划及项目完工相关要求执行。

第五条名词解释

1、销售经理：负责项目前期公关、跟踪，直至项目签约，并在

项目执行过程中，代表公司进行客户关系维护和必要的商务

公关活动。

2、售前业务顾问：项目签约以前的业务顾问，由公司临时指派，

负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案编写，协助销

售经理完成项目前期公关、跟踪。

3、项目经理：项目签约之后的项目经理，负责项目方案制定、

人员组织、详细调研、详细设计以及项目计划的制定和实施

等，直至项目完工验收。

4、需求设计人员：负责项目的需求调研、需求分析和初步设计。

5、系统架构师：负责系统技术平台架构、研究和维护。

6、界面设计人员：结合技术架构和系统需求，负责系统界面设

计、前台功能设计。

7、系统设计人员：结合技术架构、系统需求和界面设计，负责

系统数据库设计、功能逻辑设计。

8、系统开发人员：负责系统功能开发及单元测试。

9、系统测试人员：负责系统的界面测试、功能测试、性能测试

及安全性、兼容性等其他相关的测试。

10、需求管理人员：负责项目需求确认、沟通、协调、归档等需

求管理相关工作。

11、质量保证人员：负责项目质量保证计划的制定和实施，确保

项目过程按照既定的制度、规范、方案执行。

第三章项目管理内容

第六条本制度内容涉及项目前期与准备、项目计划与启动、项目设计与构建、项目实施与控制、项目完工与交付以及项目综合管理六个部分。

第四章项目前期与准备

第七条主要工作内容

确定销售经理、销售经理培训、确定售前业务顾问、执行售前任务、合同签订、前期资料归档、技术储备。

第八条确定销售经理

有销售任务时，由公司领导根据公司销售分工，安排合适的销售经理。

第九条销售经理培训

销售经理接到任务后，可向产品归口部门负责人索要产品相关文档资料，必要时由产品归口部门安排专人对销售经理进行业务培

训和考核。

第十条确定售前业务顾问

需要业务人员跟进时，销售人员可执行“售前业务顾问申请流程”，申请技术支持。当技术支持人员释放后，需要进行重新申请。

售前业务顾问申请流程：销售经理以书面的形式向分管商务副总发送《售前业务配合任务单》，包括目标、时间、工作任务。通过后，由分管商务副总根据公司产品部门归口，将《售前业务配合任务单》发送给归口部门负责人。接到任务的部门负责人，根据本部门的实际工作情况和人员情况，安排合适的售前顾问。

第十一条执行售前任务

销售经理负责客户联系、整体行程安排，并根据对客户的分析调整公司、产品介绍PPT及其他相关文档资料。

售前业务顾问需分析客户期望需求，做好技术方案，配合销售经理完成PPT、文档资料中技术部分的编写。

给客户做产品推介时，原则上由销售经理负责公司介绍，售前业务顾问负责技术方案的讲解。

第十二条合同签订

与客户达成意向后，由销售经理跟踪、执行合同签订工作。

销售经理起草《商务合同》，售前业务顾问起草《技术协议》,分别由各自部门总经理审核通过后，由销售经理进行合稿，发给公司分管总经理助理、分管市场副总经理、分管技术副总经理审核，

最后由公司总经理签批。

合同签订后，具备内部项目立项条件时，公司总经理根据业务归口，将工作任务安排给分管总经理助理。

第十三条前期资料归档

前期资料包含项目前期与客户技术交流、访谈、会议以及公司内部沟通过程中形成的会议纪要、备忘信息、技术方案等。要求销售经理将项目前期产生的所有资料及时归档至公司文档SVN“项目前期库”，“项目前期库”管理具体要求见《公司文档管理制度》。

销售经理每次与客户交流和内部沟通后，都要记录备忘信息，形成《售前备忘录》，根据实际情况邮件发送给相关人员并归档。有售前技术支持的项目，由售前业务顾问负责技术文档的管理和跟踪，提交销售经理统一归档。

第十四条技术储备

前期交流过程中如涉及到公司暂无技术储备的产品方向，经销售经理分析后认为有必要开展技术研究的，由销售经理填写《技术储备建议》提交产品质量部。产品质量部收录至《公司技术储备跟踪单》，在下一次公司总经理办公会时提请讨论，讨论通过后由责任部门开展相关工作，产品质量部负责《公司技术储备跟踪单》的更新。

第五章项目计划与启动阶段

第十五条主要工作内容

项目立项、组建临时项目团队、项目整体情况交接、进场前客

户沟通、确定项目范围、制定项目方案、建立内部工作体系、成立项目组、项目启动评审、客户项目组组建、客户确定项目方案、召开项目启动会。

第十六条项目立项

一般情况下由分管总经理助理发起项目立项协调会议，公司总经理、分管技术副总经理、分管市场副总经理、相关部门总经理及其他人员视情况参加，会议需确定项目类型，并根据项目类型明确市场策略、商务策略、技术策略、组织策略、承担部门等，形成《会议纪要》和《项目主策略》初稿。重大项目由公司总经理组织项目立项会议。

确定承担部门后，由部门负责人编写《项目立项报告》，定义项目名称，指派项目经理，确定项目编号、项目类型、所属部门、项目简介等信息，制定里程碑节点，并将项目类型、项目策略写入立项报告。在信息管控平台发送项目立项审批流程，由分管总经理助理、分管技术副总经理、分管市场副总经理、公司总经理审批通过。

若需采用竞聘方式产生项目经理，由各部门制定规则，部门内部竞聘，大型项目由公司制定规则，全公司范围竞聘。

第十七条组建临时项目团队

项目立项后，由项目经理根据本阶段工作内容要求向部门申请组建临时项目团队。临时项目团队主要参与正式进场之前的客户沟通、环境调研以及其他准备工作。

第十八条项目整体情况交接

由项目经理编写《项目前期工作交接单》，主动找销售经理了解项目整体情况，索取前期相关资料，并第一次形成《项目整体备忘录》。整体备忘录要包含项目前期以及项目立项过程中所有备忘信息。

第十九条进场前客户沟通

项目经理在接到项目任务后，应主动与客户进行联系，向客户发送《现场环境调研单》，沟通确认现场是否具备进场开展项目工作的条件、何时进场，为后期的项目工作打好基础。每次与客户沟通必须做好沟通备忘，记录在《项目整体备忘录》中。

《现场环境调研单》包括支持项目开展的人员、软硬件环境、办公环境是否到位，客户对项目的定期、期望等。

第二十条确定项目范围

项目经理根据《技术协议》和《现场环境调研单》编写《项目范围说明书》。《项目范围说明书》进一步明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供管理基线。《项目范围说明书》至少应包含项目的合理性说明、项目目标（尽可能量化的时间进度、技术性能或质量标准）、项目可交付成果清单三个方面的内容。

《项目范围说明书》是评估项目阶段或项目是否达到预期目标的关键标准，必须经部门经理和分管总经理助理审核后方可生效。项

目过程中项目范围出现较大变更的，项目经理应向部门总经理和分管总经理助理提交《项目范围变更申请》，必要时组织会议评审。 第二十一条制定项目方案

项目经理结合合同要求、公司要求、客户要求制定项目方案。项目方案是具体项目对《项目管理制度》提及的各项工作内容的实际落地，编制内容包括《项目主策略》、《项目主计划》、《项目风险管理计划》、《项目章程》、《项目详细实施方案》、《项目过程跟踪》模板、《项目质量保证计划》等，需经部门总经理审核。

《项目主策略》主要包含公司内部对项目的定位、对项目进度的要求、对项目工作组织形式的界定（包括设计开发工作模式、测试工作模式、需求管理模式、质量保证工作模式等）、项目组对工作推进的策略、对风险的预估及应对策略等内容，体现对项目整体工作的策略安排。《项目主策略》为内部资料，不对客户。

《项目主计划》要包含项目建设过程中全部的一、二级网络计划及里程碑计划，根据项目类型的不同，《项目主计划》不尽相同。在《项目主计划》中必须体现对合同的执行。

《项目风险管理计划》主要是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。应包括确定风险管理方法策略、确定岗位职责、明确时间或频率等内容。

《项目章程》主要描述项目建设的相关要求、实施方法以及工作规范，必须经部门经理审核批准后执行，对内对外可保持一致。《项

目章程》是有关项目要求和实施者的责、权、利的具体规定，至少应包含项目或项目利益相关者的要求和期望、项目产出物的明确要求和规定、开展项目的目的或理由、应遵循的所有相关制度和规范、项目其他方面的规定和要求几部分内容。同时，项目过程中逐步形成的其他各种项目层面的规范性要求，应及时补充入项目章程，形成项目层面完整的管理体系。

《项目详细实施方案》是对《项目主计划》的进一步延伸，从目标要求、工作内容、方式方法、交付件、风险控制及工作步骤等方面，对项目建设工作做出全面、具体而又明确安排。

《项目过程跟踪模板》主要包括项目周报、主计划、程序控制计划、风险控制计划、交付件控制计划等，是从详细实施方案中分解出来的重点控制内容，在后续项目工作中随周报进行跟踪和汇报。

《项目质量保证计划》描述项目评审、检查、测试等活动的具体方法、人员、时间和结果，通过项目质量保证活动确保项目是按照《项目章程》中已定义的制度、规范、过程执行的，需经产品质量部总经理审核。《项目主策略》中明确要求产品质量部负责质量保证的，由产品质量部负责制定和实施《项目质量保证计划》，否则由项目组负责制定和实施（产品质量部协助）。

第二十二条建立内部工作体系

信息管控平台：项目经理在信息管控平台相应的项目下，将项目成员及公司领导添加到项目组织机构中，建立项目日常管理体系。

文档SVN及BUG系统：项目经理填写《项目文档库及BUG系统权限申请单》，经部门负责人审核通过后提交产品质量部总经理。产品质量部按照《公司文档管理制度》、《需求BUG管理规范》相关要求完成初始化和权限分配。

项目过程中，如涉及到人员变更，项目经理应按照相关制度规范要求及时处理以上信息。

第二十三条成立项目组

项目经理提交实施小组成员建议（前期售前业务顾问最好能为项目经理或实施小组成员），经部门总经理审批通过后生效。项目设计开发组由研究开发部总经理安排，项目测试组由产品质量部总经理安排，需求管理人员、质量保证人员根据具体工作模式进行安排。《项目主策略》中应明确设计开发、测试、需求、质量保证工作模式，作为项目设计开发组、测试组及需求、质量人员的安排依据。

项目经理要提前做好项目组成员的分工，尤其是项目实施小组的分工，需在《项目章程》中体现。

项目组成立之后，由项目经理组织相关人员学习项目方案内容，达成内部共识。

第二十四条项目启动评审

项目方案、项目范围、质量保证计划经相关负责人审核通过后提交产品质量部，由产品质量部组织项目启动评审工作。

项目启动评审主要以会议形式开展，分管总经理助理、相关部门经理、项目经理及项目成员参加项目评审会议，公司总经理、分

管技术副总经理、分管市场副总经理视情况参加。

会议由产品质量部提前准备《项目启动评审单》，由项目经理汇报项目方案和项目范围，产品质量部汇报质量保证计划，经讨论通过后，形成《项目启动评审报告》。若评审不通过，形成项目评审整改意见，由项目经理进行整改，整改后再执行项目启动评审流程。 第二十五条客户项目组组建

项目方案与客户确定前，需督促客户根据项目范围组建客户方项目组，识别关键用户，将工作任务细化。沟通确认后的客户方项目组及工作任务安排，需完善到《项目详细实施方案》中，客户项目组的联系方式要形成《客户联系方式》并归档。

第二十六条客户确定项目方案

客户成立项目组后，将完善后的《项目主计划》、《项目详细实施方案》提交给客户进行审核，必须得到关键用户的签字确认，必要时需向客户方分管领导进行书面汇报。

若完善后的《项目主计划》、《项目详细实施方案》与项目启动评审时确定的项目主计划出现较大出入的，需由项目经理向所在部门总经理提出变更申请，必要时组织会议评审。

第二十七条召开项目启动会

在客户方全面开展项目工作前，需建议客户召开项目启动会，宣贯项目目标，寻求全方位的支持，特别是像生产MIS、基建MIS、综合计划、水电营销等涉及面比较广的项目。若召开项目启动会，项目组需准备《项目启动汇报PPT》，主要包括项目目标、项目内容、

项目计划、工作模式等内容，启动会组织要求参考《公司会议组织指导意见》。

第六章项目设计与构建

第二十八条工作内容

需求调研与分析、界面设计、详细设计、功能开发、系统测试、现场确认测试、初始化信息调研、软硬件环境安装、系统部署上线、系统初始构建。

第二十九条需求调研与分析

项目组根据调研计划，细化调研工作安排，编制调研大纲，并根据实际情况，约谈相关用户。每次约谈都必须形成《访谈记录》，最终形成《客户原始需求报告》，需客户签字确认。

《客户原始需求报告》主要是描述客户的原始需求，在此基础上，结合成熟产品的示例、公司采用的技术路线及《需求分析设计规范》，进行需求分析和设计，形成《需求分析报告》。需求分析报告必须包括客户需求描述、业务分析、界面示意图、功能设计等，并需与签订的技术协议进行比对说明。

《项目主策略》要求进行需求评审的，《需求分析报告》必须提交产品质量部，由产品质量部组织相关人员进行评审。评审通过后，由项目经理提交给研究开发部进行详细设计工作。

需求调研分析工作一般由需求分析人员完成，需求分析人员可由公司任何部门能胜任此项工作的人员担任，但必须按照此项目的

《项目章程》和项目计划执行需求调研分析工作。一般建议需求分析人员由项目所在部门成员担任，项目部需根据自身业务特点，培养相关专业人才。

第三十条界面设计

《项目主策略》要求进行详细界面设计的，需安排专门的界面设计人员开展相关工作。界面设计人员可由公司任何部门能胜任此项工作的人员担任，一般建议由具备相关能力的需求分析人员或项目所在部门成员担任。

界面设计人员应根据《系统界面规范》要求制定本项目《界面设计开发规范》，定义系统的界面风格、布局方案、颜色方案、图标库等标准以及界面设计工具。《界面设计开发规范》经项目经理和开发负责人审核通过后作为后续界面设计、开发、测试共同遵循的原则。

界面设计人员应严格按照规范要求并结合《需求分析报告》开展界面设计工作。界面设计人员由需求分析人员或实施人员担任的，界面设计成果合并至《需求分析报告》中替代界面示意图；界面设计人员由开发人员担任的，合并至《详细设计报告》中。

第三十一条技术选型

研究开发部平台组根据《需求分析报告》和公司技术现状，进行系统的技术选型，形成《XX系统的技术选型单》，反馈给项目经理和研究开发部总经理，必要时组织宣贯会议，指导后续的设计和开发工作。

第三十二条详细设计

研究开发部根据业务特点和《项目主策略》要求，安排合适的设计团队，结合《需求分析报告》和《需求分析设计规范》、《详细设计规范》，制定《详细设计计划》，并进行详细设计工作，最终形成《详细设计报告》。《详细设计报告》必须包括数据库设计、业务逻辑设计、物理模型设计等内容。

《项目主策略》要求进行设计评审的，《详细设计报告》必须提交产品质量部，由产品质量部组织相关人员进行评审。评审通过后，由设计负责人提交给开发负责人开展具体功能开发工作。

第三十三条功能开发

研究开发部根据业务特点和《项目主策略》要求，安排合适的开发组，结合《需求分析报告》、《详细设计报告》制定《开发计划》，并根据《标准开发规范》、《程序版本及系统维护规范》以及《项目界面设计开发规范》进行具体的功能开发工作。

研究开发部需按照相关规范制度要求，做好开发过程中的程序开发和版本控制工作，实时更新《程序版本记录及更新说明》、《数据表清单》、《功能URL清单》、《系统配置说明》并提交项目文档SVN。

开发组提交程序版本给测试组进行系统测试时，需完成基本的单元测试和代码检查，同时按照《产品测试规范》要求提交《测试申请单》，说明测试范围、配置方法、进度要求、版本记录、测试建议及必要的需求、设计、功能说明文档。

第三十四条系统测试

产品质量部根据业务特点和《项目主策略》要求，组建合适的测试组，结合《需求分析报告》和《详细设计报告》，编制《测试用例》，对开发组提供的程序进行界面和功能测试，必要时还应进行性能测试。测试通过后，向项目组提供测试通过的程序、《程序部署说明》、《系统测试报告》、《系统配置说明》、《用户操作手册》等。相关工作按《产品测试规范》中“系统测试”相关要求执行。

测试组一般由产品质量部的测试工程师组成，特殊情况下可能会由开发人员或者实施人员直接组成。第一个程序版本及过程中变动比较大的程序版本测试，需由项目实施人员参与测试组，进行功能测试及相关文档编制工作。测试组的组建由产品质量部负责，涉及到跨部门组建时，由分管总经理助理进行协调。

第三十五条现场确认测试

由实施人员结合《产品测试规范》，编写简单的《确认测试用例》，执行现场测试任务。每次现场测试必须形成《确认测试报告》，相关工作按照《产品测试规范》中“确认测试”要求执行。

第三十六条初始化信息调研

项目实施组需根据《系统配置说明》和《用户操作手册》中“管理员分册”要求的内容，制定《初始化数据调研模板》，向客户调研系统构建所必须的初始化信息。

第三十七条软硬件环境安装

在前期的沟通中，若确定软硬件环境是由我方安装调试，项目

经理必须提前制定《软硬件环境安装单》，对于我司采购的硬件设施安装，还需提供《软硬件安装方案》。按照《软硬件安装方案》和《系统部署说明》安装完成后，需提交《软硬件安装确认单》给客户签字确认。

若确定软硬件环境不是由我方来安装调试，则需根据《现场环境调研单》及时跟踪情况。

第三十八条系统部署上线

现场的软硬件环境及程序版本具备条件后，项目经理带领项目团队进行系统部署（包括正式环境和测试环境）。系统部署完成后，需提交《程序部署确认单》给客户签字确认，同时记录《系统运行环境信息》（包括所有的软硬件信息、程序配置信息、相关的用户名密码等）。

系统部署上线的同时，应根据《程序版本及系统维护规范》中系统日常维护相关要求，完成本项目《系统日常维护规范》的制定并写入《项目章程》，对后续系统更新完善、试运行和正式使用过程中的系统更新、维护工作进行规范和要求。

如客户要求在系统部署上线时开展集中培训和用户测试的，实施组需提前准备《场景测试方案》、《场景测试用例》和测试数据，对系统提前进行场景测试。场景测试通过后，组织客户进行系统培训和用户测试，参与用户应填写《培训签到表》，测试通过后，客户需在《场景测试用例》上签字。

第三十九条系统初始化构建

项目实施组需根据客户反馈的初始化数据，进行系统初始化工作，做好《系统初始化记录》，该记录在项目建设过程中，长期滚动更新。

第七章项目实施与控制

第四十条主要工作内容

系统上线方案沟通、系统进一步完善、用户培训、制定系统运行规范、系统上线试运行（分模块初验）、历史数据收集处理、系统巡检。

第四十一条系统上线方案沟通

系统部署上线后，即需与客户沟通系统上线运行方案，在客户测试通过后，进一步确认系统上线方案。

第四十二条系统进一步完善

培训、测试及试运行过程中，针对客户提出的需求和问题，项目组按照《需求BUG管理规范》流程，参考本制度第六章描述的需求、设计、开发、测试要求以及《需求分析设计规范》、《详细设计规范》、《标准开发规范》和《产品测试规范》相关要求执行迭代的系统开发和功能完善工作。

设立了专门的需求管理人员的项目，由需求管理人员负责接收、过滤、控制和管理项目需求、BUG，并协调开发、测试。未设立需求管理人员的项目，由项目经理与开发负责人协调处理相关问题。

在系统完善过程中，需求管理人员应监督、检查《需求分析报告》完整性和正确性，项目现场实施人员（或需求分析人员）有责任保证《需求分析报告》的持续更新。项目现场提交《需求变更单》的同时，需在项目文档SVN上更新完整的《需求分析报告》。在实际处理某个需求变更的过程中，需求管理人员、开发人员有权利根据情况要求提交人补充相关业务完整的《需求分析报告》。

产品质量部安排了专门测试人员全程参与的项目，在系统完善阶段，按照《产品测试规范》中“集成测试”要求执行版本测试，未安排专门测试人员的项目由项目经理或开发负责人根据实际情况提交《测试申请单》按照“系统测试”要求执行阶段性系统测试。

第四十三条用户培训

在合同签订时，一般都会规定培训次数和培训内容，项目经理需提前与客户沟通培训事项，帮助客户制定《培训方案》，并执行培训过程。

第四十四条制定系统运行规范

项目实施小组协助客户制定《系统运行规范》，作为系统上线试运行的必要条件，包括系统运行过程中的职责说明、系统巡检制度、系统使用考核制度等。

第四十五条系统上线试运行

也可理解为系统初验，要事先与客户协商系统上线操作模式和流程，综合性系统一般需要分模块负责人签署《分模块试运行（初验）报告》，再由客户方项目负责人签署《系统试运行（初验）报告》，

如基建MIS、生产MIS等，专业性系统一般直接由客户方项目负责人签署《系统试运行（初验）报告》，如发电营销、中煤调度、物资采购系统等。

第四十六条历史数据收集处理

项目实施小组根据合同要求及系统运行所必须的数据要求，制定《历史数据收集计划》，完成历史数据收集整理工作，并录入系统。客户基础较好的项目，可让客户参与历史数据的录入工作。

第四十七条系统巡检

根据《系统运行规范》，帮助客户执行系统巡检工作，并按期发布《系统巡检报告》。

第八章项目完工与交付阶段

第四十八条主要工作内容

项目最终验收、项目总结、项目客户移交、项目内部移交评审。

第四十九条项目最终验收

系统试运行之初，项目经理就需要与客户沟通项目最终验收方案，根据客户要求和系统自身特点，提前制定《项目最终验收方案》。

项目终验与项目初验比较类似，综合性系统一般需要分模块负责人签署《分模块验收报告》，再由客户方项目负责人签署《系统最终验收报告》，如基建MIS、生产MIS等，专业性系统一般直接由客

户方项目负责人签署《系统最终验收报告》，如发电营销、中煤调度、物资采购系统等。

项目验收时若客户方要求进行系统验收测试的，由项目组按《产品测试规范》中“验收测试”要求配合客户方执行。其中涉及的性能、安全性测试可由项目经理提交《测试申请单》，由产品质量部安排测试工程师协助执行。

在项目最终验收过程中，要同时向客户做好项目移交工作，包括项目资料、系统配置信息等内容，做好项目移交记录。

第五十条项目总结

项目验收通过后，项目经理需编写《项目总结报告（内部）》，说明项目的建设情况、取得的成果、遗留问题、相关建议等内容。如客户有项目总结的要求，则需在项目验收前编制《项目总结报告（客户）》。

第五十一条项目内部移交评审

完成项目验收工作后，项目经理将《项目总结报告（内部）》提交所属部门总经理审核，通过后提交产品质量部，申请项目验收移交。由产品质量部组织项目验收评审工作，提前准备《项目验收评审单》，评审通过后发布《项目验收评审报告》。

在项目验收评审前，项目经理需提前将现场最新程序部署到公司程序库，确保演示文档、演示用例、演示数据齐备，同时确保提交到公司项目文档库的资料完整。

设计管理制度(新)

设计管理制度 总工室

目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理

第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。

二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、会所（或售楼部）等大型公共空间装修设计方案及精装修交楼标准设计方案的评审，由总工室组织设计单位、营销策划部、开发部及上述

项目管理制度(范本)

项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定

第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项

咨询项目管理制度

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咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

项目执行情况报告

护理实验室建设项目执行情况报告 一、项目单位概况 二、项目立项情况 （一）项目决策情况。 该项目的硬件设备类型和数量是依据本学科的几个重点研究方向的科研内容及使用该实验设施的学生人数来确定的，项目预算是通过市场调查，根据现行设备的市场价格及优先使用顺序做出的合理计划。 （二）项目主要工作内容。 1.科学规划、精心设计，搞好项目建设 2.项目资金管理，规范报帐提款手续 在财务管理上学校有《中央财政支持地方高校发展专项资金管理办法财教〔2010〕21号》、《湖北省高等学校重点学科建设项目管理办法（试行）》和《湖北省高等学校重点学科建设项目资金管理办法（试行）》、《湖北省教育厅教育项目绩效评价管理办法（试行）》等文件，并配套制定了相应的管理文件，资金管理办法符合相关财务会计制度，资金使用符合相关管理制度，资金拨付有完整的审批程序和手续，重大开支经过评估认证，基本符合项目预算，实时监控建设项目资金动向。 3.严把工程改造关 认真配合施工方做好监理、准备工作，使工程开工、验收、备案规范化。工程开展时，对隐蔽工程实行跟踪检查，发现问题及时纠正，把质量问题消除在验收之前。对本环境改造工程质量具有重要影响的关键工序，应采取全过程跟踪。本工程施工面广，施工点多，应不定期现场巡视，把一些比较突出的质量隐患、安全隐患暴露出来，及时得到改正。同时，密切监督工程进度是否按原计划发展，如工期拖延应查明原因，及时汇报、协调。总之，必须使专项资金得以有效利用，坚决杜绝“豆腐渣”工程的出现。

4.推行设备招投标制 在项目完成的过程中，最重要的是设备招标。招标申请严格按项目申请的内容提出，经过财务、审计、主管领导、学校招标委员会主任的审查签字。招标办按照招标法，在网上公开发布招标信息，招标过程中组织多方面专家组评审。在三家投标公司中，从价格、质量、服务三方面考虑，最后确定武汉恒福兴科技有限公司、武汉联袂复兴义齿科技有限公司等公司中标。中标单位确定后，及时签订供货合同。设备到货和学科实验室改造完成时，均组织了由多人参加的验收。所有资料均建立了档案。 5.认真做好设备验收、调试工作 设备到货后，由设备科管理员会同设备厂家人员、档案室资料员及护理学院有关人员开箱验货。验货准确无误后，将技术资料交资料员保管、存档，设备交护理学院部门保管使用，随机备件由设备科清点后按备件管理相关规定执行。设备调试，设备调试由设备科负责组织协调，由供应商负责调试，护理学院配合。调试期间的材料及物资领用由护理学院配合人员负责领取，工程管理科项目负责人签字认可，工程管理科科长审核，费用列入项目费。设备调试试用期间，护理学学科实验室应做好设备运行情况及设备参数记录。设备调试正常后，由设备科负责组织技术科、财务科、安保科、设备供应商以及护理学学科实验室等共同验收。设备科负责设备运行效率、设备运行参数资料的搜集整理；护理学学科实验室负责设备使用情况的资料整理。 （三）项目绩效目标。 1.项目总目标。 目标就是监督资金的使用，提高产出效能。具体如下： （1）本项目将建成仪器设备配套齐全、运转良好、管理规范的护理学学科实验室，为护理研究提供良好的工作平台，争取未来2年内获得省部级科研课题3-5项，资助经费达15万元，发表国内核心期刊论文20篇，为我院护理学走向全国同行业前列打下坚实的基础。 （2）通过本项目建设，更好地顺应现代护理的发展趋势，彰显中医护理的优势，培养出理论基础牢、实践技能好、中医特色浓、信息素养高、创新意识强，富有团队精神的复合型护理人才。进一步增强师生社会服务能力，提高学院的社

项目部管理制度

项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；

④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。

项目管理制度

二、项目管理方案 （一）建设过程项目管理 （1）项目策划 软件项目策划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。 软件项目策划包含估计待完成的工作，建立必要的缩写和确定进行该工作的计划。 软件策划首先作出有关待完成工作的定义和界定软件项目的约束和目标。软件策划过程包括以下步骤：估计软件工作产品规模及所需要的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定。在整个软件工各中，实际的进展与计划有变化，则可能需要重复地执行这些步骤。 该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐述对软件项目的和顾客作的约定。 项目策划和项目跟踪过程流程图如下：

（2）风险管理 对于风险的管理，我们采用主动式的策略。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了，标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，且按重要性加以排序，然后项目组建立一个计划来管理风险。具体工作流程如下： 现阶段的风险列表：

备注: 可能性： 影响/风险期望： （3）软件项目跟踪和监督 在整个开发过程中，我方将加强项目管理，做好资源分配、配置管理、质量和进度控制、风险跟踪、合同管理，加强与用户和业主的实时沟通与协调等工作。按照合同要求，定期向业主提供工程实施进展情况报告。 软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展适当的可视性，使管理者能在软件项目进展明显偏离软件计划时采取有效措施。 软件项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定和计划评审，跟踪软件完成的情况和结果，并基于实际调整这些计划。 软件项目以文档化计划用作跟踪活动、传送状态和修订计划的基础。管理人员监控软件活动，主要是通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展的情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订

项目工作制度

项目工作规范汇编 目录 1、项目运作工作规范 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、WORD 版咨询报告撰写规范

项目运作工作规范 一、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 3.1 项目组各岗位工作职责 3.1.1项目总监工作职责 1．负责公司方法论的积累、完善与研究。 2．负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。 3．负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。 4．负责项目经理的培养。 3.1.2项目经理工作职责 1. 负责客户具体需求的确认。 2.负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订， 并组织计划的实施。 3. 负责项目组成员各阶段的具体工作安排，并协调、控制各成 员工作进度，审核工作成果。 4. 负责对项目成员的工作绩效进行考评。 5. 负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。

6. 负责协调项目成员之间的关系，营造合谐的工作氛围。 7. 负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。 8. 负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组 织、准备及协调工作。 9. 负责建立良好的客户关系，确保项目款项按时、按量回笼。10．负责项目的总体思路设计、解疑、项目具体制作和统稿。11. 负责向项目总监报告项目进展情况 3.1.3 产品工程师工作职责 1．负责项目报告的撰写。 2．负责项目各类相关资料的收集。 3．负责访谈提纲、市场调查提纲的编制。 4．负责访谈实施，并编制访谈总结。 5．负责市场调查计划的编制及实施，并出具市场调查报告。 6.完成项目上级交办的其他工作。 3.1.4 助理工作职责 1. 负责跟进项目组成员工作进展，及时向项目总监报告工作进 展情况。 2. 负责项目资料的收集。 3. 负责记录工作日志。 4. 负责后勤服务。 3.2 行为规范

融创：设计管理制度

设计管理制度 总则 第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获 得最佳的投资效益，特制定本办法。 第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”， 充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各 项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经 方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成 果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开 发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相 关设计技术支持。 第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。 第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。 第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上 报集团后在五个工作日内反馈意见。 第一章设计委托 第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。

第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见， 审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最 终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设 计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过 集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意 见。 居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制 的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论 证确定）进行设计委托。 项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规 划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报 集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合 同。 第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章方案设计管理 第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰 效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观 以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效 果、装饰效果进行监督、把控。 第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报 集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。

公司重大固定资产投资项目管理制度

公司重大固定资产投资项目管理制度 第一章总则 第一条为规范公司重大固定资产投资项目管理，落实管理责任，提高投资效率和投资收益，增强企业核心竞争能力，根据国家有关法律、法规和集团公司有关规定，特制订本制度。 第二条公司本部、控股子公司的重大固定资产投资项目管理，均适用本制度。 第三条本制度所称重大固定资产投资项目(以下简称项目)，是指需上级主管部门批准，公司和各子公司作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产以及无形资产等形式所进行的固定资产投资项目，即为建造、购买或更新经营性和非经营性建(构)筑物、仪器、设备、运输工具等所进行的项目投资。 以上所称项目不包括正常生产经营中的技改、安改、更新、零购、零星土建、技术创新等项目和科研项目（生产经营中自行决策项目的管理办法另行制定）。 第四条公司按照制度规范、决策科学、风险防范机制健全、管理责任落实到位的原则，对公司（包括各子公司）的项目规划、项目实施、项目竣工验收和后评价实行全过程管理。 公司项目建设均应当遵循以下原则： （一）符合国家节能、环保及其他产业政策，符合集团和公司中长期发展规划； （二）有利于提高公司整体资源效率和优化产业结构，民品项目投资收益率不低于同行业的平均收益率； （三）突出核心业务，提高核心竞争能力，技术先进可靠； （四）项目投资规模与实际能力相适应； （五）符合公司有关管理规定以及项目投资决策程序。 第二章项目管理体制 第五条公司设立项目管理委员会，负责对项目投资、项目申报、建设进度等重大事项进行研究、审议。并向总经理办公会提出有关决策建议草案。 第六条企业管理部是项目管理的职能部门，履行以下职责： （一）负责建立公司项目管理体系和各项规章制度，并组织落实； （二）配合参与项目的竣工验收、后评价等工作；

研究开发项目管理制度

××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；

负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术

集团公司工作汇报制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除集团公司工作汇报制度 篇一：公司管理工作汇报 管理工作汇报 20XX年8月27日 尊敬的大元集团公司董事长、各位领导： 您们好！ 感谢您们在百忙之中亲临我大元重庆分公司进行检查和指导工作！同时，也感谢在过去的工作中对我们分公司的关心和支持。 我代表大元重庆分公司向董事长和各位领导汇报一下我们分公司在重庆地区的经营和管理情况： 无论是在经营方面，还是在项目管理方面，我们都积极响应了大元建业集团公司的管理理念和英明指导。为进一步加强管理，树立勤勉、务实、高效、文明的公司形象，倡导和推进讲文明、讲礼仪、讲和谐的良好风气，养成健康的工作好习惯，切实提高我们的管理水平。 从重庆分公司成立以来，我们充分领会和理解了大元建

业集团公司的管理理念和各项管理制度，积极响应重庆市建委的各项指令。在大元重庆分公司总经理龙伟松同志的领导下，我们重点针对建筑施工企业的“安全文明施工标准化”、“企业质量行为规范化”、“企业合同履约行为规范化”等方面进行全方位过程监管，把工作落实到各个项目部、每个人，有效的控制了生产中的安全和质量，促进了工程进度，履行了工程合同，降低了工程成本造价。经营方面，我们吸取了集团公司的经营理念，借鉴了其他相关单位的方式，在重庆地区，实施了人脉、网络等方面的优势，建立了联营合作伙伴和合作方式，取得了较好的经营成果，在未来的时间里，我们将不断努力，赢取更大的市场。 我们没有经营贵公司（大元）之前，中余集团公司是我们的直属领导公司，过去两年的成长中，在分公司总经理龙伟松同志的领导下，联营承接了 有房建、市政、水利、厂房、钢结构、幕墙等18个项目，工程总造价约12个亿。中标约45个亿。 从管理的角度上，我们抓住了以下几项重点： 一、工程管理 （一）、两年来我重庆分公司联营承建的项目有 1、重庆白涛化工园区热电联产项目新建工程（一期）桩基 2、万州天城连接路还房工程D- 3、D-4栋

工程管理制度--项目设计管理办法 - 制度大全

工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全 工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责，工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法 本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。 本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。 二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。 四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。 五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。 六、施工图的审定

[管理制度]公司项目管理制度

（管理制度)公司项目管理制度

项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详

细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。

第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心

项目管理制度实施细则

金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要

求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司

管理制度的建立及执行情况的汇报

XXX物业管理制度执行情况报告 众所周知，物业管理作为房地产开发的延续和售后服务，亦逐渐形成了一个不可替代的新兴行业，并逐步在人们心目中占有一席之地，和人们的生活息息相关、密不可分。 近年来，随着人们对物业管理服务品质的关注度不断上升，天鸿展物业的规模越来越大，客观上要求物业管理要跟上业主服务需求的变化，必须要加强物业管理规范化、物业服务标准化。为此，天鸿展物业公司制定短期及长期企业发展规划，并派出各小区负责人到全国各地的优秀物业管理小区去学习，并认真贯彻执行物业管理制度，使企业各项工作做到有章可循，有法可依。为适应规范管理要求，公司层面率先实施体制改革，首先理顺管理体制，根据现代企业管理要求，全面贯彻总经理负责制，各小区经理责任制，与各小区经理签订《年度管理经济指标责任书》全面负责各小区的经营和管理，并进一步完善职能部门的作用，从自身特点出发，设置客服部、工程部、保洁部、保安部、财务部、行政管理部构成完备的监管体系，采用矩阵式管理方法, 充分发挥职能部门的作用，通过公司职能部门对项目各项计划、指标、工作状态进行指导、检查和考核，以横向和纵向联系的管理方式，较好解决了企业运营中分权与集权平衡问题，使各个管理、业务部门之间相互协调和相互监督，提高企业的快速反应机制，大幅提升了工作效率，更加高效地实现企业的工作目标； XXX物业的内部管理制度的建立从公司成立之初就本着“系统、全面、适用”的原则，在工作中调整，在实践中完善的指导思想，建立了一整套涵盖领导制度，行政人事制度、财务管理制度、服务质量保证制度，发至每个部门及各作业员工手中并严格执行。我公司严格执行并不断完善管理规范，实施了《物业经理职责》、《客服管理制度》、《保安管理制度》、《保洁管理制度》、《财务管理制度》等规范性制度文件，进一步加强了制度的严肃性和可操作性。在实际工作中，为了全面提高管理服务水平,公司重点抓以下几项制度落实：

勘察设计管理制度

勘察、设计项目管理制度

目录 第一章总则―――――――――――――――――――――― 1 第二章资质资格管理―――――――――――――――――― 2 第三章勘察、设计文件编制与实施―――――――――――― 3 第四章勘察、设计文件签字与盖章―――――――――――― 4 第五章工程勘察管理―――――――――――――――――― 6 第六章工程设计管理――――――――――――――――――13 第七章工程技术资料管理――――――――――――――――21 1

第一章总则 一、为了加强对我公司工程勘察、设计活动的监督管理，保障工程勘察、设计质量，根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本公司技术管理制度。 二、我公司所有工程勘察、设计活动必须遵守本制度。 三、工程勘察、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。 四、勘察、设计人员必须依法进行勘察、设计，严格执行勘察、设计强制性标准，并对勘察、设计的质量负责。 五、鼓励在勘察、设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。 六、在执行过程中若发现本制度与国家现行法律法规相抵触时，由总工办负责进行解释或修改。 七、本制度未详之处可参照国家有关法律法规执行。 八、本制度自发布之日起执行。 1

第二章资质资格管理 一、我公司工程勘察、设计活动必须遵守国家资质管理制度，必须在我公司资质等级许可范围内承揽工程勘察、设计业务，禁止越级或以其他单位的名义承揽勘察、设计业务。 二、我公司工程勘察、设计活动的专业技术人员必须遵守国家执业资格注册管理制度。未经注册的勘察、设计人员，不得以注册人员的名义从事勘察、设计活动。在我公司从事勘察、设计的人员只能受聘于我公司，不得受聘于其它任何单位，未经我公司受聘，不得以我公司的名义从事勘察、设计活动。 三、我公司从事勘察、设计活动的项目负责人应为满足相应工程等级的注册土木工程师、注册建造师。 四、关于提供工程项目施工图设计文件审核、审定的资料要求： 根据项目工程施工图设计文件全面质量管理之规定： 1、施工图设计前，应对各专业设计方案进行前置审核，由审核人确定认可。 2、施工图设计中间，设计人应适时向审核人反馈设计过程需要解决的难题。 3、施工图完成时，设计人应向审核人提交经过复核人签字的设计文件，包括各专业计算资料和必要的电子版文件。 2

项目管理制度四篇

项目管理制度三篇 篇一：项目管理制度 1、目的 为了加强项目经理部的内部管理，规范各部门、员工的管理行为，优质、高效地实现项目经理部质量、安全、进度、文明施工、成本等各项目标，为企业创造良好的社会效益和经济效益，根据项目经理部的具体情况和特点，制定本制度，项目部有关部门及人员应严格遵照执行。 2、依据 国家及地方法律、行政法规 国家及地方行业标准、规定 3、适用范围 本制度适用于本项目经理部的项目管理工作。 4、项目管理制度 4.1工作制度 为规范项目部各管理人员的工作行为，提高工作效率，以严谨的工作作风，求真务实的工作态度，为工程项目，为企业创造良好的社会形象和经济效益，特制定本制度，项目经理部的成员严格遵照执行。

4.1.1一般规定 1)严格遵守项目部规定的作息时间，不得无故迟到、早退，更不得脱岗、旷工。（具体作息时间由项目部根据项目施工的不同阶段另行通知）。 2)积极、认真地干好本职工作，部门之间及部门内部做到分工明确，责任清楚，既分工负责，又配合协作，不得扯皮，互相推诿。 3)着装整洁，工作严谨务实，上班时间不得干与工作无关的事，更不得做有损企业、项目部的形象和利益的事。 4)积极迎接和配合上级部门的检查、指导，认真听取意见，改进工作，对联系工作的外来人员主动、热情接待。 5)遵守国家法律、法规，遵守公司的各项规章制度，遵守社会公德，尊重他人，尊重自己。 6)遵守后勤、安全等管理制度，不从事黄、赌、毒等违法乱纪活动，树立文明形象，做文明人。 4.1.2考勤制度 1)管理人员必须严格遵守项目部的作息时间，对上、下班进行严格的考勤，由项目部指派专人实施。 2)实行上、下班考勤制度。根据项目部作息时间要求，管理人员在早上上班、下午下班时进行签到。每次迟到不足五分钟罚20元，超

项目管理制度

新都区和润社会工作服务中心 项目管理制度 第一条为规范机构社会工作项目的管理，根据社会工作理论要求和本机构实际，结合其他工作项目管理的要求和经验，制定本制度。 第二条项目实施过程中，社工应恪守社会工作的价值伦理，综合运用社会工作专业方法，真诚、同理同感、尊重接纳，向社区提供最需要最及时的服务。不得向服务对象收取报酬、接受服务对象的捐赠或者向服务对象借钱、借物、谋取其他利益。 第三条立项和申请 1、需求调查：立项前需开展需求调查，收集服务对象的需求、意见和建议。 2、项目设计：根据服务对象需求进行项目设计，项目设计要充分考虑实施背景和理论支持，确定项目实施的长期目标和阶段目标，在实施区域、周期、服务对象、实施方式、具体活动内容、实施频率、项目成本和效益目标等方面做出具体的规划，选定项目实施的具体人员，制定《项目计划书》。 3、项目设计应充分考虑具体的社会工作方法，原则上一个项目应综合运用社工个案、小组、社区工作法。 4、为项目实施提供可靠的资金保障，有需要的签订项目合作协议 第四条项目的启动与实施 1、项目确定实施后，应尽快由相关人员尽快组织实施。由项目具体执行人制定项目推进计划，推进计划应严格按《项目计划书》各项内容编制。 2、项目实施过程中应开展相适应的项目宣传，采用多种途径扩大影响力，提高公从对项目的认识和信心。

3、为项目配备必要的、能力相适应的人员（含志愿者），对相关人员开展必要的培训。 4、严格按《项目计划书》和《项目推进计划》实施项目活动，如有特殊原因确需更改，应书面说明更改原因和新的计划，报项目督导和机构负责人审批，获得批准后方可实施。 5、项目实施中，应密切关注服务对象的需求，如发现对象需求改变或与项目设计时不符的，须根据需求做出相应调整，并报请项目督导和机构负责人审批，经审批后方可实施。 6、每次开展项目活动，应编制相应的活动计划，活动完成后2日内编写活动简报，对活动实施情况进行总结和反思。 7、做好项目结束的相关工作：与服务对象、协作方展开沟通，征求各方意见和建议并做出反馈，对项目实施过程进行总结。 第五条项目的控制 1、项目执行人应按月对照《项目计划书》和《项目推进计划》进行检查，如发现遗漏项目，要采取相应补救措施。 2、按机构项目督导制度，按月进行项目督导，对项目执行情况、项目目标进行检查，如项目重点活动进行现场督查，如发现偏差，应提出督导意见，项目执行人应根据督导意见做出说明或采取调整工作方法，以期达到项目目标。 3、机构应定期考核项目执行人工作，督促项目执行人及相应工作人员按项目计划和机构内部管理制度开展工作。 2015年5月