企业组织人员结构分析

企业组织人员结构分析

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

1、U型组织结构

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。

2、M型组织结构

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

3、矩阵制结构

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

4、多维制和超级事业部制结构

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

5、H型组织结构

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

6、模拟分权制结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

销售公司组织架构图怎么做

销售公司组织架构图怎么做 导语： 除了销售公司，在物业公司、建筑公司、物流公司等大型企业，都需要使用组织架构图来理清企业分工。组织机构图的作用不言而喻，那么究竟该如何绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/8c5582629.html,/orgchart/ 轻松绘制销售公司组织架构图的软件 亿图组织架构图设计软件可以绘制出好看又好用的图表。亿图软件是一款全类型的图形图表设计软件，不仅能够绘制公司组织架构图，还能绘制思维导图、工作流程图、数据图等。此外，软件的吸附和对齐功能，能够帮助用户轻松便捷地完成公司组织架构图绘制。

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宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

XX公司人员结构分析汇报.

公司人员结构分析汇报 一、人员现状: 公司共有岗位 36个,定编 88人,其中兼职 2人,现有员工 83人。全公司员工平均年龄31岁,其中 45岁以上老员工 12人, 占 14.5%, 35-45岁的 20人,占 24%, 35岁以下青年员工51人, 占 61.5%。从文化结构上来看,大学本科学历 2人,占 2.4%,大专学历 13人,占 15.7%,高中、中专学历 38人,占 45.8%,初中以下学历 30人,占 36.1%。员工构成中以近几年高中、中专毕业生以及 初中学历的中青年员工为主要成份。具体岗位情况详见附表 二、存在问题: 1、人员素质程度不高、个人观念意识太重,缺乏团队意识和协作精神; 事例 :女生换宿舍问题及引起的连锁问题、宿舍内丢失物品问题。 通过分析公司大部分员工学历层次较低,人员素质程度不高,个 人观念意识太重,缺乏团队意识和协作精神才出现了上面的问题。 建议:通过素质培训、知识培训、各层面人员的面谈沟通 , 正确引 导员工思想发展方向,以加强员工的素质 ; 积极组织一些集体活动, 以提高员工的团队意识和协作精神。 2、中层管理人员素质和管理水平较低 ; 体现在:所辖员工不服从工作安排和管理;对非所辖员工随意指示安排工作。 麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革, 达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有高 素质和管理才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业 中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很 大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此 对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的

公司组织结构图

公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/8c5582629.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。

小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明

（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制

技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1

相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制

设计公司岗位职责与组织架构

组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员

第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

分析一个工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两

个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

公司员工结构分析

公司员工结构分析 在企业的经营管理的过程中，对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面： 知识结构 专业结构 性别结构 年龄结构 部门结构 职务结构 管理权限结构 性格结构 其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢： A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行： 文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。

职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。 专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不低于10，因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。 B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是看着别人碗里的饭香！因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是半路杀出的程咬金，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。 如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有背会唐诗三百首，不会作诗也会吟的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨），而且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干了下去；同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。

企业组织结构与设计

第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

公司人员结构分析

公司人员结构分析 地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。随着平台公司转型发展的不断推进，人才储备不足、高级专业人才缺乏等问题日益突显。为了更为清晰深度地了解我市各平台公司人员结构情况，现从人员数量配置、人员素质、岗位结构等方面对平台公司人员结构现状进行梳理分析。 一、人员结构现状分析 1、人员质量分析 截止2017年10月底，我市9家平台公司共有员工134人，其中借调到其他行政单位63人，平台公司现有在职人员71人。 从上图显示的数据上看，平台公司具备大专以上学历人数占公司总人数的97.8%，其中，具备本科及以上学历人数占平台公司总人数的45.5%。从人员学历分布上看，平台公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 2、年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄与工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：

从上图显示的数据上看，平台公司在35岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的10.4%，25岁以下年龄阶段员工人数占公司总人数的33.6%，平均年龄约28岁。整体上看，平台公司整个员工队伍正处于年富力强阶段，人才队伍趋于年轻化，而一些工作经验丰富人员在总体人员中所占比例较小。 3、部门职位层次结构分析 从部门人员分布上看，各部门人员平均分布。从管理层级上看，职位层次较多，尤其表现在主管级、经理级两个管理层次上。此种现象可能产生工作程序繁琐、员工接受双重领导、信息传达不畅通等现象出现。建议对主管级、经理级两个职位层级进行适当缩减，以达到提高工作效率、减少汇报程序的目的。

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

人员结构分析报告

通辽中联虹祥水泥有限公司 人员结构分析报告 一、公司人员基本情况 截止2014年8月22日,通辽中联虹祥水泥有限公司共有职工145人。公司职工平均年龄为36岁,其中30岁以下职工59人,占职工总数40、7%;31-40岁职工30人,占职工总数20、7%;41-50岁职工35人,占职工总数24、1%;51岁以上职工21人,占职工总数14、5%。 从文化程度上瞧,研究生以上学历2人,占职工总数1、4%;本科学历8人,占职工总数5、5%;大专学历26人,占职工总数17、9%; 高中及中专学历45人,占职工总数31%;初中及以下学历64人,占职工总数44、1%。 从岗位分布上瞧,高层管理3人;生产一线共有职工101人;供应销售共有职工12人;行政财务等后勤辅助部门共有职工30人。 图一：各岗位51岁以上人数图示 表一:各岗位人员学历情况分布

二、目前人员配置存在的问题 1、年龄偏高 由各岗位51岁以上人员图示可以瞧出,有71%的老龄员工分布在生产一线,所从事的工作具有登高作业等安全隐患,为我公司的安全生产工作带来不稳定定因素。 2、学历偏低 由表一《各岗位人员学历情况分布》可以瞧出,一线员工除去管理层外,基层员工大多为初中及以下学历,文化水平低,接受能力差,为员工队伍的素质建设带来了很大的阻碍。 3、身体偏差 2014年4月24日至5月10日,我公司对一线员工进行了职业健康体检,共体检了7个项目,从体检报告显示,非目标疾病血压异常有39人,血清丙氨酸氨基转移酶异常19人,尿常规异常43人,心电图异常28人,胸片异常25人。 三、公司采取的防治措施 根据公司职工信息情况统计,我们有目的、有针对性的采取了一系列措施,最大程度上降低用工风险及人工成本。由于现阶段为混凝

组织机构架构图一般用什么软件做

组织架构图一般用什么软件做 导语： 组织架构图也称作是组织结构图，在许多企业管理里会使用到。想要绘制专业的组织架构图，则必须使用专业的软件。究竟有哪些好用的软件可以画组织架构图呢，一起来看下吧！ 免费获取组织架构图软件： 什么软件可以绘制专业的组织架构图？ 提到专业二字，联想到的就是难，使用亿图图示绘图软件，专业组织架构图也能快速绘制！亿图图示是一款专业的国产全类型图形图表绘制软件，符合国人的使用方式，操作简单，即使是小白也能轻松上手。软件内有10000+的专业符号及美术素材支持，可以让你单调的组织架构图从小白秒秒钟变成大神出品！

如何使用亿图图示快速画出组织架构图 步骤一： 在亿图图示官网，下载亿图图示设计软件（），并完成安装。

步骤二： 打开亿图图示，点击“新建-组织结构图”。您可以从“例子”中选择现有的模板进行创建结构图，也可以直接创建空白页面。

步骤三： 拖动图标到空白画布后，您可以在右侧属性栏里编辑相关信息。如果有更多的员工需要加入，可以点击相关按钮进行添加。 步骤四： 组织结构图的背景和标题，都是可以直接使用软件的模板进行修改。

步骤五： 最后就是要保存为格式了，点击“文件”回到软件的初始界面，然后选择“”“”，最后点击确认保存就好。 获取更多组织架构图软件使用技巧：出师表

： 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。 今当远离，临表涕零，不知所言。

我国企业组织结构分析

（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14