品牌集团的采购管理策略

品牌集团的采购管理策

略

SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-

TCL集团的采购管理策略

如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。

在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。即把握好采购计划与预算子系统，供应商开发管理子系统，采购管理制度，工作标准，动作程序与作用流程子系统，采购策略规划子系统。从而采购积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变为主动，化劣势为优势，从而使企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

标杆房地产企业战略集采

标杆房地产企业战略集采 标杆房地产企业战略集采情况 标杆企业1 战略集采策划 由集团统一招标、签订年度合同。 战略集采执行: 由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部配置专职材料管理人员。地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。 战略集采分类 由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。

总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。 标杆企业2 战略集采策划 建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。 战略集采执行 从集团到分公司，均设置了采购部。集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自项目一线的阻力。采购负责部门应每年分别组织相应层级的供应商进行年度评估总结，并根据评估量化指标，分层级管理，具体是集团总部，负责0级;区域本部，负责A级;一线公司，负责B、C级。 战略集采分类 集团采购10项，负责全国性品牌，全国性的服务，采购战略方向研究;采购人员交流和管理;采购电子商务平台管理。材料设备包括:电梯、内外墙涂料、洁具龙头、发电机组、开关插座、屋面水泥瓦、劈开砖等;区域采购50项，负责区域品牌，区域采购的研究，采购人员的交流和管理，采购信息管理;分公司采购，负责在当地采购最有利的零星采购，采购信息文档管理;项目公司，无采购权限。 总结 战略采购两家原则:为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。二八原则:不应将全部工程采取战略合作方式。为保持对市场价格的敏感性和可比性，

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

房地产项目产品战略采购协议(附件完整版)

编号：_______________ 房地产项目产品战略采购协议 甲方：_______________________ 乙方：_______________________ 签订日期：___ 年_____ 月 ____ 日

（以下简称乙方） 供货方（全称） 根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的 原则，双方就产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。 第一条合作内容及期限 1.1甲方指定乙方为产品（以下简称该产品）战略供应商之一，在本协议 合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司在以下协议中也统称为甲方）在区域（不含港澳台地区）范围内开发的项目选用由乙方提供的该产品。 1.2甲方在指定1.1条所述范围之外的开发施工项目，可根据项目档次及实际需要，在同等条件下优先选用由乙方提供的产品。乙方应按照本协议约定负责技术指导。 1.3具体采购方式甲方根据项目要求，选择以下方式中的方式： （A）产品的供应。 （B）产品的供应及安装。 1.4本协议附件中未包含的产品，或乙方产品未能在当地获得准许使用证明，或产品不能满足甲方所施工项目的技术要求（包括项目档次的特殊要求等），或乙方供货能力、资信等不能满足甲方的要求，甲方有权另行选择其他公司的产品进行供货。 1.5甲方采购协议附件一所规定的产品时，如发现乙方产品与同行业或同类产品相比已不具有价格优势时，则甲方有权不受本协议的约束，另行选择其他公司进行本协议约定 产品的采购。 1.6甲乙双方合作期限为：协议签署后一年内。

第二条双方职责和义务

在签订本协议后，双方约定做出以下承诺: 2.1甲方承诺： 2.1.1严格执行本协议所约定之内容。 2.1.2在协议约定合作期限内，甲方在指定范围内的开发项目均在本协议约定范围内指 定使用乙方附件一的本协议约定的产品。 2.1.3自本协议生效日起，甲方即指派为甲方联系人，联系电 话：，负责与乙方协调解决合作过程中的各项问题。 2.1.4对乙方提供之产品价格及相关服务承诺绝对保密，不向其它无关的第三方透露。 2.2乙方承诺： 2.2.1严格执行本协议所约定之内容。 2.2.2乙方承诺按甲方需求（含售楼处、样板间、4S店等零星需求），在本协议约定合作期限内按照本协议约定的价格向甲方提供施工项目所需的产品，并承诺向甲方提供“战 略合作伙伴服务”（详见第四条，该服务的期限不受本协议约定合作期限的限制）。具体 交货产品的品名、数量、规格型号、交货日期、安装日期（如有）以在本协议执行期间双方所签署的《项目专项采购合同》确定的为准。 2.2.3自本协议生效日起，乙方即指派为乙方的联系人，联系电 话：，负责与甲方协调解决合作过程中的各项问题。 2.2.4在战略采购协议履行期间，按附件一：年产品价格单中 战略协议价格执行，如产品零售价格上调，本协议约定的产品供货价格不得上调。如产品零售价格下调，供货价格按新的零售价格乘以相应折扣率下调。 2.2.5在协议合作期间，每季度（即：1、4、7、10月）10日前向甲方提供该季度产品价格信息，即使无价格变动也需提供。 2.2.6合同执行过程中，遇乙方产品因乙方原因需要更改产品名称、型号，需乙方提供产品变更对比说 明书，产品变更对比说明书中需明确产品变更前后的品名、型号，单价 不变，要求加盖乙方公司公章。

采购管理的策略

采购的策略 1）质量： 质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，治理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件： ●质量合格证 ●商检合格证 采购人员应向供应商取得以上的资料，以利以后的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推举性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： ●市场上商品的等级 ●品牌 ●商业上常用的标准 ●物理或化学的规格 ●性能的规格 ●工程图

●样品（卖方或买方） ●以上的组合 采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以幸免后的纠纷或甚至法律诉讼。关于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。 （2）包装： 包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来爱护、陈列、或讲明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的爱护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演特不重要的角色。 外包装若不够牢固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并阻碍利润。外包装若太牢固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应讲服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。 （3）价格： 除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象确实是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都推断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。 在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。 在采购价格时，最重要的确实是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

房地产公司战略采购管理流程

房地产公司战略采购管理流程

编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略

出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理 采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

采购管理策略：解读和运用战略采购

采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、

公司采购管理的策略

公司采购管理的策略 高效的公司采购管理能够降低公司采购周期，降低公司的采购成本和提高公司采购物资的供应质量，同时通过采购管理能够同供应商建立良好的合作关系，避免出现贸易纠纷，确保公司能够高效运转。下面为大家准备了公司采购管理的文章，欢迎阅读。 一、采购管理的重要性 基于供应链的现代管理思想认为，企业和公司未来的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是整条供应链的竞争，体现出了销售方和采购方二者之间的关系，要求二者通过合作来提升整条供应链的竞争能力，处于供应链的中的企业和公司能够从中受益。在市场竞争日益激烈的今天，如何确保和提升公司和企业的核心竞争力成为生存和发展的关键，因此企业和公司的采购供应管理的重要性也更为突出，其地位也日益提升。 二、公司采购管理面临的问题 (一)采购管理理念和思维观念比较落后。 当前，我国已经处于市场经济时代，由于受到传统采购物流管理理念 * ，公司的采购管理思维转变缓慢，现代采购管理技术应用

程度比较低，采购管理基本上处于分散采购和松散采购的供应关系，物流成本并没有在采购过程中得到降低，对于能够降低公司成本的规模采购手段运用不足。 (二)采购流程问题。 当前很多公司的采购过程基本上还是处于传统的粗放式管理， 这种模式具有很大的弊端。例如询价过程必定造成公司采购中心的转移，公司的资源并没有得到高效利用，增加公司成本的同时，工作效率并没有得到显著提升。在采购人员将物资信息反馈到需求部门之后，需求部门可能不存在采购需求，这样无疑占用了采购人员的时间和精力。因此，采购流程的不合理不仅耗费公司人员的时间和精力，还会造成公司成本的增加。 (三)采购信息共享问题。 很多公司为了加强各个部门之间的沟通和交流，基本上采用书 面报告或者发放文件等形式进行即时沟通，这样虽然公司运营体现出正规化，但是也会耗费采购部门的宝贵时间，造成部门之间的信息流通非常缓慢，信息的获得与处理出现不同步的现象，这无疑降低采购部门的工作效率，严重的情况还会给公司造成一定的损失。

房地产集团企业战略采购及实施策略

房地产集团企业战略采 购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

0 前言 如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。 表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义

沃尔玛的采购管理方法及策略

目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论

“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先

战略采购管理指引

XX地产 战略采购管理指引发放编号： 生效日期： 20XX-XX-XX 公开范围： XX地产板块内公开 XX地产发展有限公司

1 流程目的 明确战略采购的范围、程序及方法，确保符合规定，提高采购效率。 2 适用范围 适用于公司选择战略供方、战略采购产品或服务、集中采购的活动。 3 术语/定义 3.1战略采购：是指采用战略合作协议或集中采购等方式进行的采购。 3.2战略合作协议：是指公司与供方签署合作框架协议，就产品或服务的价格、质量等内容等进 行约定，明确战略合作关系。 4 关键活动描述 4.1战略采购的原则 4.1.1集中采购：已签订战略合作协议的材料，各下属公司只能向战略供应商采购。 4.1.2统一定价：各项目公司只能按战略合作协议确定的材料单价、合同格式条款与战略供应 商签订采购合同。 4.1.3期限协议：每种材料的战略合作协议按一定的时间周期签订。 4.1.4市场竞争：每种材料首次合作的战略供应商必须通过招标产生。 4.2战略采购分级 4.2.1战略采购分为集团公司和城市公司两个层级，接受地产总部和城市公司指导和管理，由 成本管理中心和成本合约部负责组织实施，相关设计、工程、营销部门共同参与。 4.2.2地产总部战略采购主要针对标准统一、需求量大、行业集中度高、以及具备一定需求规 模的精装设备和材料；项目公司战略采购主要针对需求量大、易于统一标准、具有一定 地域限制的设备和材料。 4.3确定战略采购材料设备范围 4.3.1成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料 设备清单并进行采购特性的分析，其中包括技术及经济差异性分析、地产公司采购量分 析等。 4.3.2运营工程中心协助成本管理中心对清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围， 最终由地产公司总经理审批，必要时可召集各相关专业部门进行会议审议。 4.3.3战略采购范围确定时需考虑的因素包括：

采购管理及战略方案采购

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理

9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织

·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理

采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设

房地产集团营销采购供应商管理制度

地产集团有限公司 营销采购供应商管理制度 （试行版） 标题：营销采购供应商管理制度颁布日期：20 年月编号：页数：7页 编制：地产集团营销管理部初审：营销管理部总经理 财务管理部助理总经理 审核：地产集团营销分管副总裁 地产集团财务分管副总裁 签发： 审批： 1、目的 实现集团营销类采购的规范化及精细化管理，建立公开、公平、公正的价格竞争机制，维护公司利益和营销供应商的合法权益，提高营销类采购工作的经济效益。 2、适用范围 本制度适用于地产集团（以下简称“集团”）和各下属城市公司（以下简称“城市公司”）进行营销类的采购工作。 3、职责 地产集团营销管理部、财务管理部负责本制度的制订、解释、修改，检查执行情况，各城市公司负责具体实施。 4、供应商分类 4.1营销类采购供应商根据发生的方式及不同用途，分为十类共二十一项，包括大众 媒体、长效媒体、代理顾问、广告设计、渠道拓展、展销活动、营销活动、现场包装、宣传物料供应商、其它。营销采购供应商详细分类见附件一。 4.2营销展示建造及装修工程采购供应商的分类及管理标准，参照《地产集团有

限公司工程类供应商管理办法》执行。 5、营销采购管理原则 5.1合理低价中标原则 营销类采购原则上采用合理低价中标，或综合评审得分最高的投标单位中标。5.2不可拆分原则 营销采购时,以年度为计算单位，针对同一招标事项须整体采购，不可拆分。 6、营销采购工作内容 6.1营销采购工作的方式 采购指从确定供应商及其服务的整个过程。采购的方式包括招标、议标、直接委托三种形式。 6.1.1招标：预计标的金额≥3万，以招标公告或投标邀请书的方式邀请三家及以上 的法人或者其他组织参与投标，确定中标人的方式。 6.1.2议标：预计标的金额在1万（含）-3万之间，通过比价、直接报价的形式， 确定供应商的方式。 6.1.3直接委托：预计标的金额＜1万元，确定信誉良好的合作单位通过直接谈价 的形式进行业务委托。 6.1.4特殊情况：受市场技术垄断、采购价格透明且需不断重复购买等特殊情况， 不宜采取招标形式，可以采取议标、直接委托等方式确定供应商的，包括以下形式： 6.1.4.1属于已通过集团审批确定的战略合作的供应商，采购价格透明，能确定 业务单价，在当年内存在重复性采购的业务，包括短信发布、喷绘制作、汽车租赁业务，可不受标的金额的限制，采取直接委托形式确定供应商； 6.1.4.2媒体类供应商因在媒介发布渠道上具备垄断性优势，独家经营或代理的 广告业务； 6.2营销采购工作的程序 6.2.1招标工作程序 6.2.1.1招标流程 成立招标小组——编制招标文件——供应商资格考察——书面邀请函与招标文件发放——现场踏勘（如需要）--答疑（如需要）——供应商投标报价——开标

房地产行业战略采购模式与选择

房地产行业战略采购模式与选择 张宗农时间：2012-02-16 17:55 随着近些年房地产行业飞跃式发展，战略采购已成为业内必不可少的采购模式。尤其是行业龙头企业万科地产，早在2001 年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首个实施战略采购的房地产开发企业。战略采购是基于供应链管理理论的新采购模式。通过战略采购创立一种基于战略协作层面的合作伙伴关系，采购方与供应商之间从此前对立、竞争的关系，开始转向协同、共赢的关系。目前，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，战略采购业已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的关键管理工具之一。 由于房地产开发项目的单件性、不可重复性、项目实施的循序渐进性和阶段性，与其他行业相比，房地产行业的战略采购模式有自己的特殊之处。同时，房地产开发企业在选择战略采购模式时需根据自身的特点、采购的产品特点以及买卖双方的目的，选择适合的战略采购模式。本文作者长期从事房地产采购工作，对行业采购的利弊深有感触，在总结通常情况后，作者对房地产行业战略采购模式的分类，以及房地产企业如何选择适合自己的战略采购模式进行深入剖析，希望对行业有所启迪。 房企战略采购五大模式 从不同的角度出发，可以对房地产行业战略采购模式进行不同的分类，通常分为五类：以招标方式分类、以战略采购协议的类型进行分类、以战略采购实施主体进行分类、以战略采购协议适用的项目地域进行分类和以合作的广度进行分类。 招标方式分类 以招标方式分类中又可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。 公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况的深入了解，邀请适合

(完整版)战略采购六种方法

1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略

供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略 采购管理是供应链管理中十分关键的环节。据资料显示，制造业企业每年至少要用50%的营业收入来进行生产原料的采购，在中国的制造业企业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。 据统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性——采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。企业利润的获得与提高百分比依赖于成本降低的百分比，企业利用成本降低的优势，压低产品售价以进一步开拓市场，

提高企业的竞争力，从而使得整个供应链的最终获利水平获得提高。 一、供应链管理模下采购管理模式的发展变 化 1、采购与供应商之间的关系从普通的买卖关系向长期战略合作关系改变。 抛弃以往的使劲压低价格的采购模式，不再绞尽脑汁强迫供应商妥协，转而在市场上寻找更多的供应商，采取分散单独治理的方法。供应链理念产生并盛行后，采购与供应商之间建立战略合作关系，共同分享库存的数据信息，有效的降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。很多企业还与供应商建立了技术合作联盟，有效的缩减了新产品的开发成本。

2、采购活动以适时生产（JIT）的订单驱动采购。 在以往采购模式中，采购活动的目的是为了及时补充库存，防止库存缺货。而在供应链理念的管理环境下，采购活动的驱动力是以订单驱动的方式进行，因此，企业订单的需求是在客户的需求订单出现后产生的。适时生产的订单驱动方式将使采购原材料直接配送到制造部门，减少了采购部门的成本费用与库存积压，供应链管理系统及时对用户的需求作出响应，很大程度上降低了企业的库存成本。 3、采购管理的重点转向外部资源管理。传统采购工作中最大的不足就是缺少与供应商之间的合作，缺少柔性管理以及对用户需求作出快速响应的能力。适时生产采购理念的产生发展对企业采购管理工作提出了新要求，企业必须改变过去“为库存而采购”的

地产公司战略采购管理流程

战略采购管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。

3.工作程序 3.1.战略采购招标计划制定 3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3.各计划内容：

3.2.制定战略采购评价标准 3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3.供方信息收集 3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3.集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选）。 3.3. 4.由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。

房地产内训：龙湖地产采购设计及采购策略培训-中房商学院

房地产内训：龙湖地产采购设计及采购策略培训 【课程背景】 房地产内训：如何打造适合企业自身的战略采购管理模式？如何建立采购制度，整合采购需求？ 如何提升企业的采购能力与谈判技巧？如何制定适合企业发展的采购成本控制方案？ 中房商学院特邀行业专家与您分享龙湖标准化的采购设计实施与成本标准化建设，为企业的可持续发展奠定基石！ 【课程收益】 分享龙湖标准化的采购设计实施与管理，为企业的可持续发展奠定基石！ 1、成功战略采购管理模式标准化； 2、战略采购规划与技巧谈判标准化； 3、战略采购实战与工作方法标准。 【课程对象】 1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总； 2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员。 【讲师介绍】 周老师：龙湖地产采购专家，中房商学院培训师。1999年进入龙湖，拥有丰富的采购管理与谈判技巧经验，历任重庆龙湖地产发展有限公司的采购工程师、采购组主管和采购经理等重要职位，一路带领团队保证工程项目的需要，并有效控制成本，为龙湖的飞速发展立下了汗马功劳。其对房地产采购管理、谈判技巧等有深入的理论研究及丰富的实际操作经验。先后为龙湖集团节省成本高达几千万，带领团队取得非常卓越的成绩。 【培训内容】 一、龙湖地产战略采购的成果及其优势 1、案例：介绍龙湖地产现阶段战略采购品种及其优势 2、地产行业采购现状及存在的问题分析 3、地产行业战略采购发展趋势及价值分析 4、如何建立世界级的地产采购管理 二、龙湖地产采购方法与技巧精细化全流程解析 （一）龙湖地产采购组织和制度的标准化 1、龙湖地产采购的设置 人员构成、分工、工作任务 2、龙湖地产采购制度的建立、 计划管理、采购方式的选择、材料台账、材料结算