工作分析六个基本步骤

工作分析六个基本步骤

工作分析的六个基本步骤

工作分析是一项较为复杂的工作。企业在进行工作分析时，需要统筹规划，分阶段、按步骤进行。其基本实施过程包括六个步骤：

步骤一，确定目的。在进行工作分析之前，一定要明确工作分析的目的，也就是明确工作分析的信息将用于人力资源管理的哪一方面。然后，确定是进行描述性的工作分析，还是进行量化的工作分析。当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析；如果进行工作分析的上元是为了确定薪酬，则最好采用量化的工作分析方法。目的明确后，再选择最合适的工作分析方法。

步骤二，收集信息。看看公司内已经有一些什么样的熟读鮷信息会有助于工作分析。一般来说，组织结构图、工作流程图等资料和信息会对工作分析有很大帮助。在职位分析之前，对这些背景信息应有充分的了解。

步骤三，选择职位。在公司内部，职位数目比较多，并且有很多类似的职位，完全没有必要也不可能对所有职位进行工作分析。因些应该选择典型职位进行工作分析。所选择的典型应该符合的条件是：对公司比较重要的职位；所选职位的组合能反映出公司的组织结构；所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的变化；能够尽可能代表更多类似的职位。

步骤四，进行分析。确定典型职位以后，就可能采用所确定的工作分析方法职位分析了。一般来说，工作分析应该由人力资源工作者来进行。同时，为了提高信息的可靠性，应该对职位功能进行360度评价，即从任职者本人、上级、同事、客户和下属等多方面收集信息，尽可能从所有与该职位有经常性业务联系的方面了解该职位的信息。

步骤五，核对信息。通过工作分析搜集到相应信息以后，由任职者和任职者的上级对所搜集的信息进行核对和确认。

步骤六，撰写说明书。所搜集的信息经核对无误后，就可以着手撰写职位说明书了。撰写完典型职位的职位说明书以后，就可以在整个公司内推动大家去撰写非典型职位的职位说明书。最后，形成公司的岗位责任说明书体系。

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2020年(工作分析)工作分析的重点

一、什么叫工作分析？ 工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 二、工作分析的时机 1、新成立的组织 2、职位的变动 3、组织没有进行过工作分析 三、工作分析的表现形式 1、工作描述（有基础作用和直接作用） 2、工作说明书（又叫职位描述） 3、资格说明书（又称为工作规范） 4、职务说明书（最完整的一种） 5、四种工作分析结果的关系（工作描述最直接，最原始最基础的形式，工作说明书以事 为中心，资格说明书以人为中心，职务说明书又包括人，又包括事） 四、人际关系运动的概念 人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定 五、什么叫正式组织 正式组织是指在一个正式集体中，有意形成的角色职务结构 六、什么教非正式组织 非正式组织并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的人和社会关系的网络。 七、组织设计的概念 组织设计是企业变革的重要手段，为有效实现组织目标，规划并确定员工工作职能及其相互影响，联系，协作和沟通模式的过程。 八、组织设计的内容 1、岗位设计 2、层次关系设计 3、组织结构设计 九、岗位设计的原则 1、因事设岗原则 2、规范化原则 3、系统化原则 4、最少岗位原则 十、岗位设计的内容 1、充实工作内容 2、工作扩大化 3、以员工为中心的工作再设计 十一、充实工作内容应遵循的五项原则 1、增加工作要求 2、赋予员工更多的责任 3、赋予员工工作自主权 4、反馈 5、培训

十二、层级关系图的横坐标是按照职能划分的企业各职能部门，纵坐标是员工层级及层级系数，层级关系图的基本要素包括职能部门、层级、职位等级及层级系数 十三、组织结构的设计 1、直线式组织结构模型 2、职能式组织结构模型 3、矩阵式组织结构模型 4、区域式组织结构模型 5、事业部式组织结构模型 十四、组织设计与工作分析的思路 1、仅按照人数进行设计 2、按照时间设计 3、按地域设计 4、按照企业职能设计 5、按照顾客设计 6、按照工艺流程设计 十五、工作分析的客体是工作岗位，工作分析的对象是与工作岗位相关的因素及其相互关系。 十六、工作分析的具体内容 1、工作内容 2、工作方法 3、工作目的与原因 4、工作过程与结构 十七、责任的种类（管理责任和非管理责任） 十八、构建的原则 1、测定指标与评定指标相结合 2、状态指标和结果指标相结合 3、单项指标与综合指标 4、相对性指标与绝对性指标相结合 5、普遍性指标与特殊性指标相结合 6、统一性指标与自拟性指标相结合 十九、工作分析的组织与实施 1、选择工作分析人员 2、培训工作分析人员 3、研究和利用已有的书面资料 4、过程控制方法 5、工作分析结果的公开和发表 二十、工作分析的基本程序 1、确认职务种类和审查现有文件资料 2、向经理和员工说明工作分析过程 3、进行工作分析 4、准备职务说明和职务要求细则 5、保持和更新职务说明和职务要求细则

做管理学案例分析的步骤

做管理学案例分析的步骤 案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？ 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全 3．激励政策 4．信息非对称性

航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍： 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析：

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完

工作分析方法及案例

1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。

案例分析29217

六、案例分析（每题15分） 498.（一）准确决策与盲目决策 禹州市建筑（一）准确决策与盲目决策 答案要点： 1.决策过程包括哪些基本活动与步骤？其中的关键步骤是什么？ 决策包括情报活动、设计活动、抉择活动、实施活动（每个1分，共4分），又可细化为六个步骤：确认并诊断问题，确定决策目标；拟定备选方案；评估可选方案；选择方案；实施决策；控制与评价决策。（每个0.5分，共3分）。其中关键步骤是：确认并诊断问题，确定决策目标（2分）。 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 原因：一是科学地诊断问题（3分），二是正确地确定目标（3分）。说明：该问题若没有联系案例回答，得分为应得分数的70%。 499.（二）目标管理 答案要点： 1.这家制药公司的问题可能出在哪里？ 在制定目标和考核指标时没有充分听取不同部门的意见；没有统一思想与认识；没有形成相互协调的目标体系；在实施过程中没有及时发现问题并进行有效协调（每个要

点1分，共4分）。 2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？ 在缺乏相互协调的目标体系的情况下，将目标与工资挂钩，导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降（3分）。 3.目标管理的基本原则是什么？ 基本原则包括：目标的整体性；目标的激励性与可行性；应变性；便于考核和衡量；明确约束条件；目标不宜过多，且分清主次；协调原则；必须有强有力的措施保证（每个要点1分，共8分）。 500.（三）汤姆的目标与控制 答案要点： 1．汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？ 按时间分为短期计划，按内容分为局部计划，按影响程度分为作业计划，按约束力分为指令性计划，按详尽程度分为具体性计划（每个1分，共5分）。 2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？ 原因主要有：一是只制定了目标，没有明确的保障措施（2分）；二是在目标实施过程中缺乏监督、控制和协调（2分）。说明：该问题若没有联系案例回答得分为应得分数的70%。

岗位分析的流程与方法

岗位分析的流程与方法 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷

基于业务流程的工作分析方法

基于业务流程的工作分析方法及应用 摘要：工作分析是人力资源治理的一项基础工作，但传统工作分析方法由于自身局限性差不多难以满足实际需求。基于业务流程的工作分析的提出和应用，考虑组织和流程变量对工作分析的阻碍，体现“人员－职位－流程”统一。本文论及基于业务流程的工作分析的特点和一般程序，并用实例加以讲明，以及探讨基于业务流程的工作分析应用过程中出现的问题。 关键词：工作分析方法；基于业务流程的工作分析；职责分配图法； 1．工作分析及其方法的比较 1.1 工作分析及其意义 职位是组织的差不多单元，组织的战略、目标与打算最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。对职位的工作分析（或称职位分析、岗位分析等）是人力资源治理的一项核心基础职能。工作分析是一种应用系统方

法。收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等差不多因素的过程。工作分析的要紧成果是职位讲明书，是一般职职员作的指南，也是企业确定人力资源规划，建立职员能力模型，进行考核、薪酬、培训开发等人力资源职能治理的参考依据。他们之间的联系能够通过图1得以体现。 图1 工作分析的差不多原理 1.2 现行工作分析方法比较 现行工作分析分析中通常采纳的方法要紧有以下几种，各自存在优缺点： 更新工作表现契约Performance contract 浮动Variable 沟 通 承 诺 激 励

表1 传统工作分析方法比较 资料来源：人力资源治理：猎取竞争优势的工具机械工业 出版社 1999 P75 以上方法要紧存在以下二个方面的问题： （1）工作位分析缺乏对流程的衔接与磨合。职位讲明书是工作分析的产出和表现结果，也是许多企业进行工作分析的要紧目的，但这仅仅是工作分析对企业的成果价值，即通过工作分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，但忽视了另一层价值贡献：即“过程价值”，通过工作分析关心企业对组织的内在各要素，包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，关心企业提高组织及流程设计与职位设置的合理性。现

法学案例分析的一般方法

案例分析的一般方法 当今社会科技突飞猛进，中国正处于社会转型的关键时期。不同价值观的文化汹涌而来，冲击着我们的思想和世界，我们全社会需要建立共同的信仰和准则，这就是当今的道德和法律。良好的公共秩序离不开两种手段：法律和道德，实现经济社会的稳步发展。道德的更好发挥需要法律的支持，法律以其独有的强制性坚实而有力的保障着我们的社会向前发展。作为社会的素质人才。大学生学习法律知识有利于个人正确处理权利和义务的关系，依法自觉履行义务，维护自身和他人的合法权益。 法学作为研究与法相关问题的专门学问，是关于法律问题的知识和理论体系。作为以法律为研究对象的法学，其核心就在对于秩序与公正的研究，是秩序与公正之学。法律行的有理有据，当然，法学的案例分析也是有一定方法可循的。

第一，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用5W2H的方法。即Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。案例分析应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。。

提出对策的基本套路：第一步：利用矛盾的特殊性，找出问题根源。多角度分析，政治，经济，文化，社会，历史，现实，内在，外在，尽可能全面到位。第二步：利用矛盾的普遍性，借鉴万能八条。掌握语言的技巧，要有时代气息，反映现实问题。要做到共性与个性、理论与实践、观点与材料的统一。依照审题、析题、答题三步走，按部就班做好案例分析。第二，案例分析应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去案大学生学习法学案例分析法能够加强和培养学生的创新精神与创新能力；它突出了实践效果、能够提高学生的综合素质； 正确运用案例分析方法,对于保障司法公正具有重要意义。案例分析方法的展开其实就是 运用形式逻辑三段论的过程。形式逻辑三段论在司法中的运用可以说是近代法治的产物,它遵循了判解的说理性,使法官的思维过程得以在判决中展开,同时也使当事人能够了解判解结果的形成,从而增强裁判结果的权威性和说服力。三段论就好像是判决中的程序规则一样,维护了法院的裁判权的正当性,并对裁判权作了必要约束,以免滥用之虞。可以说,三段论在司法中的运用是法治文明的组成部分。正确运用案例分析方法,有助于限制法官恣意裁判,保证法律的安定性。法律推理本是一个演绎过程,采取三段论模式:大前提是“找法”,即寻找应当适用的法律规范;小前提是确定案件事实;最后以法律为依据,以事实为准绳,将抽象规范适用于具体案件,得出结论,即判决意见。但在一些中国法官那里,它却变成了一个“自下而上”的复杂错综的工程,首先确定判决结果,然后在法律条文和案情证据的丛林中殚精竭虑地寻找论证的路径,这就是学者所谓的“被倒置的法律推理”。在这个过程中,判决结果不是法律推理的产儿,而是法律推理的指南。至于这个判决是如何被首先确定的,却是一个黑箱。因此,法学方法的确立有助于约束法官的自由裁量权,保证其依法裁判,从而维护法律的安定性,促进法治的实现。 正确运用案例分析方法,要求加强判决的说理性,法官不能仅仅凭个人的法感断案,必须正确运用案例分析方法,采取循序渐进的方式,才更可能达到以普遍或平等原则为基础的公正。法学分析方法体现了法律的形式正义,使得司法成为一个技术性的过程,裁判的技术化、形式化,使得判决书的公开和监督成为可能。判决书是裁判方法和思维方法的最终成果和 物质载体,司法改革的一个重要内容是增强判决书的说理性和透明性。判决书公开使得法官的推理方法和论证过程受到公众的监督,以保障司法公正。由于法学方法和案例分析方法采用标准化的程式,运用该方法也可以增进法官思维的明确性,简化思维的过程,避免分析案件的思维误区,从而使得司法裁判更具效率,并且保障审判的质量。例如,法官面对一个新的案件不必考虑从何处下手,只需按照分析方法指引的步骤操作即可。因此,有学者称,案例分析法可以与

管理学案例分析步骤与方法案例

管理学案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全

3．激励政策 4．信息非对称性 航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍：

物流管理系统的数据库设计(六个基本步骤)案例分析

物流管理信息系统的数据库设计 （案例分析） 系统名称：物流管理信息系统（数据库管理系统） 一、需求分析 需求分析是整个数据库设计过程的基础，要收集数据库所有用户的信息内容和处理要求，并加以规格化和分析。 物流管理系统是为制造商和零售商设计的管理系统数据库系统，目的是： 1、实现上游制造商的信息管理。 2、实现下游零售商的信息管理。 3、实现进库与配送的信息管理。从而提高物流效率，降低物流成本并提高 企业管理化水平。经过调研分析，得到系统的如下功能需求。 （1）数据检索 1、制造商、零售商查询某一产品名称，规格和单位 输入：产品编号 输出：产品名称，产品规格，产品单位，制造商编号 2、物流中心、制造商查询某一零售商名称，联系人，地址，电话号码，网址 输入：零售商编号 输出：零售商名称，联系人，地址，电话号码，网址 3、零售商、物流中心查询某一制造商信息表 输入：制造商编号

输出：制造商名称，联系人，地址，电话号码，网址 4、物流中心、制造商、零售商查询某一产品的出库信息表 输入：仓库编号 输出：仓库编号，库名，地址，电话 5、物流中心、零售商查询某一产品的制造商和产品信息表 输入：产品编号编号 输出：制造商名称,联系人,地址,电话号码,网站,产品名称,产品名称,产品规格,产品单位 6、查询某一产品对应的物流中心编号及产品信息 输入：产品编号 输出：物流中心编号,货物价格,提取.产品编号,产品.产品名称,产品名称,产品规格,产品单位 7、制造商，零售商查询某一物流中心信息 输入：物流中心编号 输出：物理中心名称，联系人，地址，电话号码，网址 （2）数据插入 ①产品数据插入 ②制造商数据插入 ③零售商数据插入 ④物流中心数据插入 （3）数据修改 ①产品数据修改：某产品数据变化时，输入该产品编号以及需修改的属性，

岗位分析分类法的具体操作步骤

?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变

《管理学基础》案例分析

《管理学基础》案例分析 三、王总的目标管理做法 北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。 问题： 1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？ 2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？ 四、我们愿意加班 卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上

案例分析的两种基本方法之一：法律关系分析法

案例分析的两种基本方法之一：法律关系分析法 （一）法律关系分析法概述 整个民法的内容，不外乎法律关系之主体、客体、权利义务及其变动和变动的原因.法律关系分析的方法，是指通过理顺不同的法律关系，确定其要素及变动情况，从而全面的把握案件的性质和当事人的权利义务关系，并在此基础上通过逻辑三段论的适用以准确适用法律，做出正确的判决的一种案例分析方法。 法律关系分析方法的优点： 第一，在存在多种复杂的法律关系时，能够条分缕析地分析各种权利义务。通过对法律关系的分析和把握，将各种法律关系比分开来，以不同的法律关系确定当事人的法律权利和义务。 第二，排除非法律关系的因素。很多生活关系由道德、风俗、习惯、宗教等社会规范调整，法律并不介入，如民法学说上所谓的“好意施惠关系”、“自然债务”等理论。例如，甲乙二人素来交好，甲邀请乙到家里做客，此为好意施惠关系，由当事人的私人友谊调整，而不构成民法上的债权债务及违约责任问题。 第三，把握法律关系的要素。即主体、客体和内容。法律事实导致法律关系发生变动，但它本身并不是法律关系内在的要素。 第四，把握法律关系的变动。一定的法律事实是民事法律关系变动的原因及其变动的效果，是将抽象的法律规范与具体的法律关系加以连接的中介 （二）法律关系分析法的特点 通过理顺不同的法律关系，确定不同法律关系，法律关系的性质，和权利义务内容。及确定其要素及变动情况，从而全面的把握案件的性质和当事人的权利义务关系。在此基础上进一步适用法律。特点：

第一，考察案件事实，在此基础上在适用法律，把案件事实的分析与法律的适用作为两个步骤。 第二，它是对法律关系三要素的全面考察， 第三，是法学最基本的分析方法和分析框架。其不仅是一种案例分析的方法，而且适用于法学研究和民法体系的构建。 （三）法律关系分析法的运用 第一步，考察案件事实所涉及的法律关系，四个步骤: 1．明确争议的核心关系，围绕该核心关系还有哪些“有关联的法律关系”，二者关系如何。 例如，争议的焦点（核心关系）是无权代理行为是否有效，围绕该争议点可能涉及到授权关系是否存在、相对人是否成立表见代理关系等“有关联的法律关系”，然后判断核心关系与有关联的法律关系之间的联系，例如授权关系的有因还是无因等。 2．确定是否产生了法律关系。如好意施惠关系，朋友亲戚相聚交谈、邻里之间相互串门等也不产生法律意义。 3．要分析法律关系的性质，如分析其究竟是合同关系、侵权关系、无因管理关系还是不当得利关系。对确定当事人的权利义务影响很大。 4．分析考察法律关系的各要素，即考察法律关系的主体、内容、客体。 （1）确定法律关系的主体。首要的就是解决法律关系的主体、法律关系涉及的人的范围、在哪些当事人之间发生等问题。1，谁向谁主张权利，是否与法律关系发生直接的利害关系，具有适格的诉讼主体资格。2，确定具体的主体是谁？民事法律关系的每一方主体可以是单一的，也可以是多数的。例如，在债权关系中，债权人和债务人每一方都既可以是一个人，也可以是几个人。在相对法律关系

(完整版)管理学原理 案例分析

案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。 （3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

案例分析的步骤

案例的概念 简单地说，一个案例就是一个实际情景的描述，在这个情景中，包含有一个或多个疑难问题，同时也可能包含有解决问题的方法。它一般是从学校管理者和教师的角度来描述，涉及学生是如何按照学校管理者或教师提出的解决问题的方案，一步一步向前运行的。 案例的特征 从总体上来说，案例应该具备这样一些特征：（1）案例讲述的应该是一个故事，叙述的是一个事例；（2）叙述要有一个从开始到结束的完整的情节，并包含一些戏剧性的冲突；（3）案例的叙述要具体、特殊。如反映某一教师与某一学生围绕特定的教学目标和特定的教学内容展开的双边活动，不应是对活动笼统的描述，也不应是对总体特征所作的抽象化的、概括化的说明；（4）案例的叙述要把事件置于一个时空框架之中，要说明事件发生的时间、地点等；（5）案例对行动等的陈述，要能反映教师工作的复杂性，提示出人物的内心世界，如态度、动机、需要等；（6）案例的叙述要能反映出事件发生的特定的教育背景 案例教学适用范围 分为主要用途和次要用途。主要用途：即理解并掌握某一理论的原理或基本概念、了解实践中有关的典型事例、领会某些理论观念及道德两难问题、掌握某些教学及管理策略、扩大学生的想像力和视野；次要用途：激发或强化学生的学习动机 案例教学基本环节 案例教学中有三个基本环节：即课前准备、课堂教学、教学评价 案例教学法的局限性 1）案例的形成过程往往花费较大，时间及精力消耗过多，并且需要进行现场核对； 2）案例教学对教师的需求较高，难以达到预期的教学效果； 3）案例教学效率有时较低； 4）案例往往是以较短篇幅的材料来涵盖相当长的时间历程，很难在内容和时间之间保持协调一致，而案例小学一般既要让学生了解过程，更要让他们领会内

基于业务流程的工作分析方法及应用(doc 5页)

基于业务流程的工作分析方法及应用(doc 5页)

基于业务流程的工作分析方法及应用 摘要：工作分析是人力资源管理的一项基础工作，但传统工作分析方法由于自身局限性已经难以满足实际需求。基于业务流程的工作分析的提出和应用，考虑组织和流程变量对工作分析的影响，体现“人员－职位－流程”统一。本文论及基于业务流程的工作分析的特点和一般程序，并用实例加以说明，以及探讨基于业务流程的工作分析应用过程中出现的问题。 关键词：工作分析方法；基于业务流程的工作分析；职责分配图法； 1．工作分析及其方法的比较 1.1 工作分析及其意义 职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。对职位的工作分析（或称职位分析、岗位分析等）是人力资源管理的一项核心基础职能。工作分析是一

位与周边的互动联系，片面强调对职位内在要素的详尽描述；结果将完整的流程分割得支离破碎，形成了工作分析与流程的脱节。 （2）现实中，不论采用哪种工作分析方法，都会存在职责重叠，需要重新界定的问题，加大工作分析的工作量。例如职位问卷分析法(调查表法)，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细。这是一种从理论上讲较科学的工作分析方法，但实际操作中很少有部门去认真填写。在具体的填写过程中，由于每个人都会根据自己判断对职责内容进行归纳，难免出现职责重叠问题，之后要通过大量协调，调查进行重新界定、分析，明确职责，处理的工作量大。 基于以上比较，这里引入了一种基于业务流程的工作分析方法。 2．基于业务流程的工作分析方法 2.1业务流程的概念 企业业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的