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中国企业在实施平衡计分卡过程中容易出现的问题

平衡计分卡自1992年至今，不仅获得广泛赞誉，被称为最具颠覆性的战略绩效管理工具，更被世界各类组织广泛采用。中国近几年也开始引进平衡计分卡。但据调查，大多数中国企业认为自己实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？笔者根据多年研究和实践，认为中国企业在实施平衡计分卡过程中容易出现的问题，主要在以下几个方面：

一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节

由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，他们一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具；不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。

殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分为组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。

对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI（关键绩效指标）仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

二、缺乏横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。

能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

三、未将职能部门纳入管理

由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。

要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位。过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。

职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划完成的职责，因此除为他设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标——各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。

这样做的结果是职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。

四、将平衡计分卡简单地层层分解

由于平衡计分卡是一个层级概念，所以许多企业管理人员就误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。其实，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就像钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。如公司层的战略目标是EVA（经济增值）或ROI（投资盈利），根据战略协同关系进行分解，营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。各部门的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。

五、平衡计分卡与管理流程脱节

管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。

实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。

笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。

六、平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理

中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。

缺数据意味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI数据的公司必须先完善监控该KPI的流程。

七、决策层未参与或重视不够

由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。

首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。

八、企业文化不支持组织变革

由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。

笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与奖励权重，减低岗位绩效的权重；同时加强员工培训，这才较好地解决了问题。

九、没有必要的战略管理制度与组织结构作保障

平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。

一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。

十、把平衡计分卡作为ERP的一部分

目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。

《企业战略管理》新版作业及参考答案

[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。

43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统

企业战略管理实施方案(doc7)

《企业战略管理》实施方案一、教学安排总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。（1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。（2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。（3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。

企业如何设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。一、平衡几分卡有关的基本框架设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效： 1、财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。 2、客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。 3、内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有 4、学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。平衡计分卡与企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

企业战略管理-华南理工2019平时作业

（一）单项选择 1．经营环境动态化对企业的影响主要表现在（B）。 A．竞争优势可保持性增强B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 2．企业盈利水平的高低，取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，且只有当这种资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势，这是以下哪一种企业战略决策思维模式（ C ）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式 3．在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（C ）。 A．规模经济B．产品差异C．企业文

化D．政府政策和专利4．企业的无形资源不包括（B ）。 A．企业专利B．员工知识结构C．客户关系D．企业商誉 5．价值链中的价值创造活动可分成基本活动和支持性活动两大类，其中（D ）属于支持活动要素。 A．制造与运营B．服务C．营销与销售D．基础设施 6．以下关于企业核心专长的判断，不正确的是（A ）。 A．企业可以建立适用于所有行业、市场、经营定位的普适性核心专长 B．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的组合 C．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的整合 D．核心专长有可能转变成为核心障碍 7．SWOT分析矩阵是进行（ D ）和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

A．企业资源B．组织结构C．企业战略D．企业外部环境8．（ B ）是企业在实现其宗旨过程中所追求的长期结果，是在一些最重要领域对企业宗旨的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内，经营活动的方向和所要达到的水平。 A．企业宗旨陈述B．企业战略目标C．企业愿景D．企业核心价值观9．在狭窄市场上实施高差异定位的战略是（D ）。 A．低成本定位战略B．低成本聚集战略C．高差异定位战略D．高差异聚集战略 10．独特性的顾客诉求是指（ C ）。 A．高差异顾客诉求 B．低成本顾客诉求C．现有产品或服务不满的顾客诉求D．标新立异的顾客诉求

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在

了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。

2020年(平衡计分卡)企业如何实施平衡计分卡

目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3) 实施平衡计分卡的十大问题 (7) 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11) 平衡记分卡与IT治理 (16) 平衡记分卡浅议 (17) 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18) 平衡计分卡在西方的兴起： (20) 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30) 平衡计分卡在国内外的应用 (32) 二、平衡计分卡的应用 (33) 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37) 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42) 平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47) 如何实施平衡记分卡 (49) 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53) 平衡记分卡是一个战略管理系统 (57) 平衡记分卡漫谈 (58)

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58) 平衡计分卡漫谈 (60) 关键性衡量指标 (60) 平衡计分卡的不足 (60) 平衡计分卡三问 (61) 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62) 企业如何实施平衡计分卡 (63) 哈佛对平衡记分卡的理解 (65) 十问平衡计分卡 (66) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70) 第一张平衡记分卡的诞生 (72) 背景简介 (72) ADI的战略重点 (73) QIP项目的导入 (74) 战略与年度计划相结合 (77) Kaplan发现了这张记分卡 (78) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78) 为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80) 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85) 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86) 考核指标 (92)

xx公司平衡计分卡

XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下：一、平衡记分卡应用背景成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。二、平衡记分卡的主要做法（一）编制思路成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。（二）战略地图战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关

系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。（1）财务维度战略目标最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。（2）客户维度战略目标最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。（3）内部流程维度战略目标最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。（4）学习与成长维度战略最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法

公司战略管理实施规范

公司战略管理实施规范第1章总则 1.1目的与范围为促进xx公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，制定本规范。本规范规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：（一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。（二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。（三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险：（一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。（二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。（三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。（四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。（五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。（六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。（七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。第2章战略制定 2.1战略委员会的职责公司在董事局下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：（一）负责研究拟订经营战略。

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。（三）运用前提通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院

【精编_推荐】企业战略管理实施方案

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平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理课程背景：许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。培训目标：了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系了解战略管理的概念及战略管理的流程掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法了解企业关键流程及流程改进的方法掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案课程大纲：一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务

企业平衡计分卡的设定

本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。一、进行绩效体系设计的关键点在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升 1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程 2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化 3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效二、本企业绩效考核现状分析及应对措施通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题： 1、考核指标多，难以突出重点各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点 2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分

不清晰各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制 3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期三、平衡计分卡指标设计简要方案（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。操作流程：1、明确公司战略目标； 2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？（二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路

企业战略管理战略实施管理

企业战略管理战略实施管理蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”：第一宗罪：价值创新路径的不完整价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径?蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。第二宗罪：价值曲线的问题价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯qq。第三宗罪：价值创新概念问题在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解：“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”。这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。正因为如此，廖晓认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟

其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。第四宗罪：价值创新的源泉问题价值创新不是无源之水，价值创新来自哪里?按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉我们：客户是价值创新的源泉，只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业，也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。第五宗罪：价值创新与市场结构关系蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。第六宗罪：差异化神话蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机(价格战不断)推出最迷人的理念(从红海到蓝海)。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局(很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零)。如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软推出的vista盗版一样。根据波

平衡计分卡考试资料

KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。（三）四个维度的设定四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用