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管理咨询师案例分析：威尔森制胜之道

2010年管理咨询师案例分析：威尔森制胜之道

威尔森制胜之道

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音公司的销售额达293．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家的工业公司中排名第三十二位。

然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。

与此同时，』世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车"工业公司和老对手麦克唐纳?道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。

威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为"威尔森五招"的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。

1．精兵简政。"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。

2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。

3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。

此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验，1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎"天衣无缝"。公司副总裁菲力普?康迪特先生说："完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。"

4．重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德?劳埃德曾说过："从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳?道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。"

多年来，为了保持世界上民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747－400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近......

波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。

5．售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有"一锤子买卖"，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。

由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。

选择题（共8分）

1．波音公司在六十年代的营销观念是：（）

A．产品观念

B．推销观念

C．市场营销观念

D．社会营销观念

2．可以肯定的是，波音公司在威尔森上任后：（）

A．管理层次减少

B．管理层次增加

C．管理幅度加大

D．难以确定

3．威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：（）A．产品观念

B．推销观念

C．市场营销观念

D．社会营销观念

4．波音公司的组织结构形式是：（）

A．直线制

B．直线职能制

C．事业部制

D．矩阵制

5．下列职权中，不属于董事会的有：（）

A．聘任或解聘公司总经理

B．决定公司内部管理机构的设置

C．制定公司的基本管理制度

D．组织实施公司年度经营计划和投资方案

参考答案：（1．A；2．D；3．B；4．C；5．D）

2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案

2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案【案例】K公司经理的困惑国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。

机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。因此，各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商结果，除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用，投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益，但是出乎意

国际执(职)业资格认证行业分类

国际执（职）业资格认证行业分类

国际注册执（职）业资格认证体系，是国际评审认证联合会（IEAU、IUEA）在其他国家取得较大成功的基础上，积极向中国推进。国际注册执（职）业资格认证设计的目的是客观地评估鉴定从事各种职业活动人员的知识水平，要求取得执（职）业认证的人员必须具备认可的教育培训和专业背景，并且能在相关测试中显示出对本专业及相关行业知识了解、运用、实践等诸多方面的能力。鉴于中国的特殊国情，还要求国际注册执（职）业证书的持有者必须能将所学知识和中国的实际相结合，并且能付诸实践，不断提高专业水准和职业素养。每个认证系列分为三个级别，即“助理级”（如“国际注册助理营销师”）、“中级”（如“国际注册营销师”）、“高级”（如“国际注册高级营销师”）；“助理级”是相关专业的入门知识考查，适用于对高等院校相关专业在校生进行培训认证；“中级”和“高级”是在相关专业知识的基础上又有一定的发展，加入了案例学习和实战演练等内容，适用于对相关在职人员进行培训、认证。获颁的证书，可作为用人单位在人员招聘录用、考核、晋升、晋级的重要依据同时可作为职称评审申报、职业资格考试、注册资格登记等参考依据。凭借国际评审认证联合会证书可申报中国驻美大使馆对学员的学历、职业技能鉴定。

2013年咨询工程师《工程项目组织与管理》真题答案已校核

2013年咨询工程师《工程项目组织与管理》真题一、单项选择题，【每题（1）分】（下列各题中，分别只有一个符合题意的正确答案，请按答题卡要求，用2B铅笔填涂你选定的信息点。本类题共40小题，每小题1分，共40分。多选' 错选、不选均不得分。） 1.工程项目是为形成特定的生产能力或使用效能而进行投资建设的项目，这种投资建设必定形成（）。 A.无形资产 B.固定资产 C.其他资产 D.流动资产【参考答案】：B 2.某公司在境外投资建设的大型水电站项目因为当地原因不得不中止，使公司蒙受巨大损失。可见工程项目具有（）特性。 A.—次性 B.独特性 C.目标的明确性 D.复杂性

【参考答案】：D 3. 对于政府直接投资项目，政府的要求和期望不包括() A.质量合格 B.松弛的工程进度 C.投资适当 D.符合国家规划【参考答案】：B 4.工程项目组织系统由（）的人员?单位和部门构成。 A.从事项目决策管理工作 B.从事政府相关管理工作 C.负责完成项目工作分解结构中各项工作 D.承担项目资金筹措任务【参考答案】：C 5 ?完成工程项目土地征用工作，属于项目（）的任务。

A.准备阶段 B.决策阶段 C.实施阶段 D.策划阶段【参考答案】：A 6?明确勘查设计的范围和设计xx,是()在项目准备阶段的主要任务。 A.项目咨询单位 B.项目施工单位 C.项目业主 D.政府管理部门【参考答案】：A 7.提供施工现场的气象与地下管线资料，是()在项目实施阶段的任务。 A.政府管理部门

B.设计单位 C.施工单位 D.业主【参考答案】：D 8?某企业投资建设高新技术产业化项目，拟申请中央预算內贴息资金，应向国家投资主管部门报送（）。 A.项目核准申请报告 B.项目建议书 C.项目资金申请报告 D.项目可行性研究报告【参考答案】：C 9 ?实行审批制的建设项目，建设单位应在（）完成环境影响评价文件报批手续。 A.报送项目建议书前 B.报送可行性研究报告前 C.可行性研究报告批准后，初步设计前

工程项目质量控制的主要内容与控制方法

工程项目质量控制的主要内容与控制方法工程项目质量控制的主要内容与控制方法提要：项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品自合同范文工程项目质量控制的主要内容与控制方法 1采购要素控制一、材料供应商的考察和选择．根据工程物资的类别和要求，了解市场信息，初步确定供应商名单，组织有关人员对报选供应商进行考察，分析比较考察结果，确定满足要求的合格供应商；．考察范围：对钢材、砖、砌块、砼、防水材料、焊接材料、大宗装饰材料、安装设备、主要水暖电工器材等，需进行考察。．考察内容：资质、信誉、业绩；生产供应能力;质量保证能力；产品质量；服务，二、选择原则有以下情况，可以直接选用：产品属于免检的；通过IS0认证或其他产品认证的；与本单位长期合作且产品质量和信誉好的。三、《合格供应商名册》的编制和修改。考察后确定的合格供应商名单编辑成册，报主管领导审批；每年应根据对合格供应商评估和对新的供应商的考察结果，修改《合格供应商名册》，报主管领导者审批。

四、合格供应商控制．项目部根据名册选定合适的供应商进行采购；．项目部在采购完成后，填写《供货记他表》，详细记录供应商的履约情况、产品质量和服务质量，将记录表交工程组；．对采购过程中不能履约，或产品质量、服务质量达不到要求时，项目部及时通知工程组，并提出处理建议。工程组根据实际情况作出处理决定，报主管领导审批后实施。处理决定应及时发放至项目部。五、采购计划项目经理部物资采购计划的编制和审批 ①．项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品、型号规格、数量、质量要求、需用时间等； ②．项目材料采购员根据物资需用计划和采购权限，把属顾客采购的物资需用计划报顾客代表、属材料部采购物资需用计划报公司材料部，属项目采购的物资，编制采购计划报项目经理审批后实施采购，并将采购计划报公司材料部备案。 ③．于设计变更和工程进度的高速导致物资需用计划变更时，可编制物资需用调整计划和采购调整计划，调整物资采购。六、采购实施．材料采购员根据已审批的采购计划，在《合格供应商名册》中选择合适的供应商进采购；．采购方法可分为合同采购和非合同采购；零星采购或采购金额

管理咨询师案例分析：杨总经理的一天

2010年管理咨询师案例分析：杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。根据上述情况，请回答下列问题： 1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？ A．事业部制 B．直线职能制

信息系统项目管理师标准挂靠协议

甲方：乙方：（身份证号码: ）甲方因业务工作需要，现聘用乙方从事信息系统项目管理师(专业: 工程)；经甲、乙双方友好协商，达成一致意见；兹订立协议如下，以资甲、乙双方共同遵守执行：一、聘用期限：甲方聘用乙方的期限为年。挂靠期以网上注册完成公示实际起算。二、聘用待遇：聘用期间甲方每年给予乙方人民币元整（￥元），并以银行卡或现金的形式支付。协议签订之日先预付元整（￥元），注册成功后一次性付清剩余费用元整（￥元）。三、甲方义务及权利： 1.甲方承诺乙方注册证书仅用于企业资质升级或资质年检使用，不用于参加工程招投标也不用于承接工程项目，若甲方违约使用造成的一切后果由甲方承担并赔偿乙方全部的损失；乙方对甲方违约使用乙方注册证书或执业证章行为造成的一切后果不负任何责任。 2.保证乙方二级建造师执业资格证书的初始注册及信息系统项目管理师注册证书的年检及时、有效，保证乙方继续教育等工作的及时进行。承担在聘用期内乙方的注册（含续期注册）费用、执业年检费用及乙方每年参加行业主管部门的继续教育及相关的业务

培训的费用；年检所需资料及业绩证明材料等由甲方负责办理，乙方进行相关的配合。 3.协议期内，甲方妥善保管乙方的信息系统项目管理师资格证书和注册证书原件，如有遗失，甲方负责及时为乙方办理补证手续并由甲方承担全部费用及承担乙方因为信息系统项目管理师资格证书或注册证书的遗失而给乙方带来的全部损失。 4.协议期内，在未得到乙方书面认可的情况下，甲方不得将乙方的信息系统项目管理师资格证书注册到其他的企业，否则即视为违约；不得作出有损于乙方利益的其他行为。因甲方原因给乙方造成行政、法律后果和经济损失的，全部责任由甲方承担。四、乙方义务及权利： 1.乙方承诺向甲方提供真实合法的资料，若乙方提供的资料是虚假伪造的，乙方自行承担一切责任，并负责赔偿甲方相应的损失； 2.乙方不承担甲方的任何工作责任，但应配合甲方的信息系统项目管理师证书注册工作。 3.聘用期间，乙方每年应参加行业主管部门的继续教育及相关的业务培训。五、违约责任： 1.在聘用期内甲方如未能按协议约定及时足额支付乙方聘用工资，或甲方将信息系统项目管理师资格证书、注册证书等借予除甲方以外的任何第三方使用，或甲方有违反本协议书条款等其他违约行为，乙方有权单方终止本协议，甲方除必须按协议期限支付乙方聘用工资外，并赔偿乙方壹万元； 2.在聘用期内如因乙方原因发生注册证书失效或注销的，或乙方将信息系统项目管理师资格证书借予除甲方以外的任何第三方使用，甲方有权单方终止本协议，乙方必须退还甲方已经支付的注册证书失效或注销或吊销以后的所有费用，并赔偿甲方壹万元； 3.在聘用期内如因甲方原因发生注册证书失效的，甲方按协议期限支付乙方聘用工资；

咨询师(工程项目管理)继续教育考试及答案

咨询师（工程项目管理）继续教育考试及答案一、单选题【本题型共20道题】 1.要求业主的高度参与的工程项目发包交付模式是（）模式。 A．传统 B．代建制 C．设计／建造 D．CM 用户答案：[D] 得分：2.00 2.下列文件中，属于监测和控制项目工作结果的是（）。 A．绩效报告 B．需求文件 C．变更请求 D．交付成果用户答案：[C] 得分：2.00 3.建设-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）的合同期限一般为（）年。 A．5-10 B．10-20 C．15-25 D．20-30

用户答案：[D] 得分：2.00 4.国家发展改革委安排投资补助和贴息项目，应当首先制定（），明确投资补助和贴息的目的、预定目标、实施时间、支持范围、资金安排方式、工作程序、时限要求等主要内容。 A．投资补助和贴息计划 B．年度投资计划 C．工作方案 D．资金申请报告用户答案：[C] 得分：2.00 5.政府投资项目，采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，政府投资主管部门从投资决策角度只审批（）。 A．可行性研究报告和开工报告 B．项目申请报告 C．项目建议书和可行性研究报告 D．资金申请报告用户答案：[C] 得分：0.00 6.联动无负荷试车调试由（）组织。 A．业主 B．监理单位 C．设计单位

D．施工单位用户答案：[A] 得分：2.00 7.在某教学楼项目开工后的第四个月末，计划工作预算费用是700万元，实际总支出为900万元，则该教学楼项目的实施状况是（）。 A．项目进度超前 B．信息不足，无法判断 C．项目费用在正常的范围内 D．项目陷入费用超支的麻烦中用户答案：[B] 得分：2.00 8.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是35天、37天、40天，则此活动的期望时间是（）天。 A．37 B．37.2 C．37.3 D．37.5 用户答案：[A] 得分：0.00 9.编制项目计划是项目（）管理领域中的一项管理任务。 A．集成 B．范围

建设工程项目管理的方法10

建设工程项目管理的方法摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经

最新管理咨询师考试企业管理咨询实务与案例分析重点整理打印版笔记缩印

管理咨询摘要第一章管理咨询概述 1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性 3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。 4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。 (一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。 (二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。 (四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。 5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料 6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性 8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。 10、管理咨询的报价方法： 1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法 1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认 1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 1.13 咨询项目的概念和特征：咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。 1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。 1.16 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏， 1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素 1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题： (一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区； (三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式 1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。 1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。 1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力 1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。 1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。第二章战略咨询 2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念 2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略 2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导 2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。 2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。 2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略假设水平体现咨询人员的能力。 2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有可验证性 2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新业务时比较适用 2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术 3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神 2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会。基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。 2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、 S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。 2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定咨询方向；(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三) 解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。 2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。 2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。 2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1．SWOT分析矩阵法 2．波士顿BCG矩陈 ①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 ②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 ③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。 ④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。 4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。 5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。（1）进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导 2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1) 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4) 是企业分配资源的基础。 2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。 2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则 2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略 2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩战略；④组合战略 2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式 2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4) 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划矩阵(QSPM)表 2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹配的原则 2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩大生产规模的技术改造。 2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二)落实每个项目的要求 2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标； 4．学习和创新目标 2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习 2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划 2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。 2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结构 2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。 2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整 2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转向第三章组织咨询 3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。 3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。 3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明确的目标与计划性。 3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结） 3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等。 3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向 3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。 3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。 4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 3.12 战略决定流程、流程决定结构 3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三会的运行规则） 3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人控制； 5. 经理人员的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。 3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.关键控制人问题。 3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散； 2.鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，管理无序； 4.流程冗长，动作低效。 3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一致，不利于发挥总部优势。 2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。优点：缺点： 3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 4.战略操作型、 5.战略财务型 3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。 3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。 3.20 职责划分： 1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。 3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决定、批准、裁决、否决等。 3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策） 3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力 - 1 -