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中国海洋石油总公司人力资源报告

中央企业组织（人事）部长培训班

企业交流材料之三

推进用工与薪酬制度改革

构建科学人力资源体系

中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）成立于1982年，主要从事海上石油、天然气的勘探、开发、生产、销售业务，近年开始向石油化工、发电、管道等中下游业务领域拓展。2003年，中国海油石油天然气产量为3336万吨油当量，销售收入521亿元，利润144亿元，总资产1167亿元，净资产676亿元。

一、中国海油用工与薪酬制度改革的主要做法

2003年3月，中国海油在总部机关和集团主营业务范围内进行了用工与薪酬制度改革，这是公司历史上一次用人、用工、分配方面的重大变革，对中国海油建立适应企业发展战略，与国际石油公司接轨的新机制产生了积极作用。改革的基本程序和做法是：转变职能，再造流程；定岗定编，价值评估；全体起立，竞聘上岗；重签合同，转变身份；合理薪酬，强化激励；分流人员，妥善安置。

1．明确职能定位，再造业务流程。

根据集团总部要成为“战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、支持服务中心”的职能定位及各业务单元的不同定位，对总部和各个业务单元进行了流程梳理和再造，重新确定了各自的职能和业务流程。如集团总部按照“四个中心”的功能要求对机关部门进行了调整，强化了总部管理和服务职能的有机融合，以及部门间的资源共享和业务整合。根据上述原则，撤消了新事业部、企业改革办公室，合并了审计和监察部，新设了资产管理部、集团采办部、炼化管理部和发展研究室，明确了各部门的主要职责。通过调整，完善了总部的管理决策体系。

2．定编定岗定薪，岗位价值评估。

在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到80%要求的不单设岗位；按照扁平化的原则，只设立部门总经理、岗位经理和一般员工三个层次。新的岗位确定后，根据职位说明书，运用要素计点法，通过内部网络系统，对所有岗位进行了价值评估，平均每个岗位有30多人参与评估，采集数据1000多个，近2000个岗位采集数据200万个。根据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，使员工的贡献与薪酬紧密挂钩。如，总部部门总经理岗位薪级根据得分与价值贡献，适当拉开了差距，同样是部门总经理，过去都是一个职级，现在根据部门责任大小和对公司的价值贡献，分成B1、B2、B3三个不同等级，相应的收入水平也拉开了差距。

3．员工全体起立，公开竞聘上岗。

在整个改革过程中，涉及面最广、最受人关注的就是全员竞聘。有一句话对此予以了比较形象的概括：“全体出去，再进来，进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立,再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原来的位子上”。除总公司领导外的所有岗位全部都拿出来公开竞聘，岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘。原总部各部门人员在竞聘岗位正式公布之时，即全部“起立”，按照新的竞聘程序重新竞聘上岗。竞聘程序一般为，内部网上公布所有职位和级别，员工报名应聘，进行资格预审，组织公开竞聘，确定上岗人员。

为了确保部门总经理竞聘的客观公正，专门成立了由总公司领导、国务院派驻总公司监事会主席和外部专家组成的竞聘委员会，负责对部门总经理竞聘程序中演讲及答辩情况进行评议和打分，评委独立打分，不设权重，并把竞聘人的最后得分作为能否上岗的主要依据。在这次高级岗位竞聘中，党组预先讨论推荐作为部门总经理人选的三位竞聘者，被杀出的“黑马”拉下。通过竞聘，一批优秀年轻人才脱颖而出，其中的一位叫盛建波，他原

来在阿莫科、BP等外国公司工作。竞聘前，他到中国海油才一年，属一般雇员，党组成员几乎都不认识他。结果，他以自己在竞聘中的良好表现，以及过去良好的工作业绩和本人所具备的良好素质，走上了有限公司资产并购办公室主任的岗位，上岗后一年多的表现也十分突出。部门总经理的竞聘结果公布后，一些在改革之初认为改革竞聘是“走过场”的员工，深切地体会到这次改革是动真格的，踊跃报名参加竞聘。在此后的岗位竞聘中，平均每个岗位都有2个以上的竞聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部门经理的竞聘中，竞聘人员与竞聘岗位的比例高达5倍，其中一个岗位有15人报名竞聘。竞聘中严格执行“公开、公平、公正”的原则，对任何人都不照顾。原研究中心总物探师竞聘中心副主任落选，竞聘总师落选，竞聘部门经理还是落选，最终竞聘了一个首席工程师的职位。

改革后机构得到了精简，人员素质得到提高，年龄结构得到了优化，如，集团和股份有限公司总部编制由460人减少到371人，部门总经理平均年龄从50岁下降到44岁，最年轻的35岁；岗位经理平均年龄从44.8岁下降到39.3岁，最年轻的27岁；有31名岗位经理改任一般职务、从事专项工作或被分流到基地公司。改革后，集团总部大学本科以上学历占96%。这次改革被媒体喻为“波澜不惊的阳光风暴”。

4．重新签订合同，转换员工身份。

建立了能进能出的用工机制。竞聘上岗后，选择新制度的员工自愿与企业解除原劳动合同，并签订新的劳动合同。合同签订后，员工身份从全民所有制、企业聘用制全部变成了真正的合同制，职工从过去的国家人、企业人变成市场化的社会人，实现了真正意义上的契约式的社会化用工。员工离开企业或退休后，即与企业脱离了关系。有限公司深圳分公司合作油田一名经理合同到期，本人提出续签合同，公司考核后认为其不适合继续留在公司工作，就依法与其终止了劳动合同。集团总部有一名业务骨干

竞聘上岗后因本人原因向公司提出解除合同申请后，公司按照有关规定与其解除了劳动关系。

5．制定合理的薪酬政策，强化激励措施。

构建了能高能低的薪酬体系。新的合同制下的薪酬制度，把岗位工资和奖金与岗位的价值贡献以及企业的整体效益密切结合起来，其根本目的在于真正建立并实施使员工劳动价值贡献与报酬相适应的激励机制。通过设立企业年金，规范福利补贴等，进一步完善了对员工的长期激励措施。取消原企业补充养老保险，取消员工工龄工资，挤出平均分配的水分；实行新的医疗办法，不再享受企业补充医疗保险。员工退休后，不再享受企业补充养老保险。

6．加强政策引导，妥善安置分流员工。

改革前，我们做了一年多的前期准备工作。成立课题组，对国家政策和企业改革等进行专门研究；深入调研，反复论证，召开各类座谈会，听取群众意见；走访有关企业，借鉴他们的成功经验；引进外部资源，借用“第三只眼”；加大宣传力度，在各个方面进行宣传动员。改革开始后，召开多次不同规模的改革动员大会，集团领导与员工面对面宣讲改革的意义和目的，在公司内联网和报刊上进行广泛宣传报道，从而使公司员工深切感受到改革的必要性，加深对改革的理解，并积极投身于改革。改革中，党组开会专题研究达20次之多，出台了若干重大、符合实际的改革政策。如，果断地取消了原定对老员工的工龄补偿，相应放宽老员工选择新老制度的年龄界限；制订了妥善安置分流人员的政策，保证所有分流人员都有较为妥善的安排；不搞强制下岗等等。这些措施的及时出台，有力地保障了改革的平稳顺利推进。

二、中国海油用工与薪酬制度改革所取得的主要成效

改革后，我们进行了书面调查，有85%的员工认为改革使用工制度发生了根本变化，96%的员工认为竞聘做到了公开、公平、公正，98%的员工认为风险和压力加大，但个人的承受能力也在

增强，90%的员工对公司和个人的发展前景比较看好。我们认为，改革在以下方面取得了较显著成效：

1．形成了能上能下的用人机制。

这次改革，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降、员工能进不能出的状况。如，新加坡销售公司总经理因任期届满调回国内，后来经过竞聘改任天然气发电公司副总经理，工资级别由B2级降为B3级；总公司机关一名员工因不能满足岗位要求，考核后被调换到低一级岗位工作。通过改革，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制，企业与员工的合同关系清晰，改变了企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系。

2．促进了员工思想观念的深刻转变。

强化了竞争意识。改革中出现了这样的情况：昨天你还是我的下级，今天就成了我的上司。一夜之间岗位发生转换，对员工心理的冲击不言而喻。但这也让员工真切地感受到了竞争的压力，强化了竞争意识，同时把竞争压力转换成做好工作的动力。

增强了危机意识。各部门总经理和岗位经理在选择所属员工时，照顾关系的少了，首先考虑的是所选下属是否有真才实学，否则，将来工作干不好，影响了自己部门（岗位）的绩效，只能自己先走人。员工们普遍感到压力增大了，认为既然选择了新的用工制度，就要勇敢地面对挑战，对照国际惯例的岗位标准来要求自己，重新审视自己的工作能力、知识结构，缺什么补什么，充分利用业余时间自学，加强培训，尽快提高个人竞争力。大家都明白现有岗位来之不易，工作主动性明显加强。

激发了创新意识。不少员工主动向公司提出构思和创意。有位员工上岗后提出了创建员工个人工作日志制度的建议，公司总经理专门安排办公会听取了这名普通员工的创新建议，并给予高度评价。这一制度目前已在一些部门试行，收到较好的效果。

3．初步实现了党管干部原则与市场化配置的有机结合。

在管理人员包括总公司直管领导人员的选择形式上，主要采取公开招聘、竞争上岗的方式，大家在一个比较公正的平台上一较高低，而且人员选择的范围比较大，可以是内部的，也可以是外部的，体现了市场化配置的原则。而在干部任用上，继续坚持党管干部的原则，直管干部必须在人事部门考察后，经过党组慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后经各级党委会讨论。

三、做好人力资源工作的几点体会

1．人力资源工作在实现企业发展战略中越来越具有举足轻重的作用。

“人才兴企”是中国海油四大核心战略之一，而协调发展、科技领先和低成本战略也离不开人，人才已经成为影响中国海油长期生存发展的最根本问题。目前国际大石油公司都已进入中国市场，人才本地化程度也越来越高，国内各兄弟企业在吸引人才方面也采取了各种措施，中国海油面临的是一个竞争日趋激烈的人才市场。另外，中国海油要摆脱目前结构单一的状况，大力向中下游发展，更需要大批各方面人才。中国海油的用工与薪酬制度改革就是为了建立一种先进科学的机制，吸引更多各方面人才加盟中国海油，以实现中国海油“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，建设国际一流的综合型能源公司”的战略目标。基于实践，我们深刻体会到，在人力资源工作愈发重要的情况下，更要紧密围绕和服务于公司的发展战略，否则只能是空中楼阁，缺乏生命力。

2．人力资源工作要始终坚持“公开、公平、公正”的原则。

中国海油的这次改革涉及员工2744名，改革后定编1836人，编制减少了33%，有近900名员工分流到相关基地公司。改革中，我们坚持“宁缺勿滥”的原则，充分体现“公开、公平、公正”，政策是公开的，程序是公开的，过程也是公开的，大家都是凭本事竞争上岗。改革对所有人员一视同仁，即便是总公司领导的亲

属也不特殊照顾。集团和有限公司两个机关第一轮竞聘后，定编371个岗位中有近100个岗位虚位以待。4名总公司党组成员的配偶在本次改革中都成为分流人员。一位总经理助理的配偶由原来的经理岗位竞聘到一般岗位。这次改革过程中，没有一个领导打招呼，希望照顾某个人；也没有一个人找公司领导，对改革的公平性提出质疑。正是由于这种“阳光下的竞争”，使改革得到了员工的认同。

3．把服务融于人力资源管理之中，主动实现角色转换。

在中国海油的改革中，人力资源部门首当其冲。主要是实现两个转变，一是转变观念。从人事管理向人力资源开发转变，并逐步向人才资本方向过渡，把人才作为资源，看成资本，进行全方位的开发，为人才成长创造良好的环境和空间。二是转变工作作风和工作方式。树立服务意识，把服务融于人力资源管理之中，实现从管人向服务方向的转变，把“以人为本”理念落到实处。如挑选合适员工是人力资源工作的一个难题。过去主要是部门提出需求后，人力资源部门进行各方物色，由于对岗位的理解和认识不一致，经常是人力资源部门认为合适的人员，部门认为不合适。改革后，我们把服务放在首位，把选人的权力交给部门，人力资源部主要是进行网上发布、招聘组织、技术支持、背景调查和最终把关等，充分尊重部门在用人方面的选择。这样在把选人的权力交给部门的同时，把责任也交给了部门，部门在选人时就十分慎重，所选人的情况总体较好。改革后，总公司机关和各改制单位已从外部招聘了近百名各方面人才，其中有2人已经担任了二级单位的正、副总经理，有十多人担任了机关部门的岗位经理和二级单位的部门经理，其他人员也大都成了业务骨干。

4．努力建设职业化的人力资源团队。

职业化的团队是保证高质高效做好人力资源工作的保证，在此方面我们主要通过明确人力资源使命，建立职业人力资源队伍，内部进行有效沟通，激发员工的工作热情，对人员进行适当

调整等方式，逐渐形成以工作结果为导向，超越职务、权限的人力资源团队。并使“除非团队赢了，否则都等于输”的理念深入人心。

我们把中国海油人力资源工作的使命定位为：创建并提升中国海油人力资源可持续发展竞争优势，按国际标准为中国海油发展战略的实施提供人力资源保证。

在建立职业人力资源队伍方面，我们主要通过外部招聘、内部培养和人员调整实现。从外部招聘了一名英国爱丁堡大学人力资源硕士研究生，两名国内大学的人力资源专业的研究生；内部选派一人到英国进行了为期一年的人力资源培训，选派部分员工参加中欧国际工商学院的人力资源战略短期培训；同时利用内部资源，进行人力资源理论和实务的研讨和培训，并将重点放在实际工作的锻炼上，在实践中提高员工的素质和水平。改革中通过竞聘上岗，对内部人员进行了较大幅度调整，一批素质较高、具备现代人力资源管理理念、工作有激情、勇于创新的年轻同志脱颖而出，有的担任了岗位经理，一些不能适应岗位素质要求的人员离开了人力资源部门，如总公司人力资源部调整后，平均年龄下降了8岁，大学本科以上学历由43%提高到93%。

进行有效沟通是建立高效团队的重要内容，美国著名管理大师卡耐基曾说，能做有效沟通的人才能真正激励别人，也才能将好点子转化为行动，这是领导成功的基石。改革后扁平化的组织结构为有效沟通创造了条件，目前机关从部门总经理到岗位经理到一般员工只有三个层次，沟通环节减少，沟通效率提高，给予普通员工足够的空间发挥最佳创意，激发员工的潜力，任何一名员工都可以随时随地与部门经理进行沟通，通过面对面地讨论问题，既体现了上级对下级的信任，也便于上级对下属的工作给予直接指导，提高决策效率。部门内岗位之间的沟通也比较顺畅，少有篱笆。

5．以人力资源规划为基础，构建先进科学的人力资源管理

体系。

改革后，结合总公司发展战略，我们把制定与国际公司对接的人力资源规划作为重点，主要抓好中高级核心管理人才、科技带头人和高级技能人才三支队伍的建设。制定的人力资源规划系统主要包括年度供求滚动规划、核心人才规划、专业发展规划，同时把重构人力资源开发管理制度体系、建立人才资源战略制度和年度回顾管理制度以及人力资源审计制度作为规划的重要内容，使整个规划更趋于科学化、制度化、系统化。各所属单位根据总公司的要求，编制各单位的人力资源规划，形成从上到下完整的人力资源规划体系。

中国海油核心人才规划主要包括200名高级核心管理人才、500名中级核心管理人才、300名专业学科带头人和1000名高级技师。这是人力资源规划最重要也是起关键作用的部分，由总公司人力资源部直接规划并牵头落实。如对高级核心管理人才，通过建立包括判断力、推动力、内驱力、凝聚力、专业能力等内容的“胜任力素质模型”进行全面评估，根据其所处的不同特征等级，确定每个人需要提高的知识和能力内容，提出开发培养措施和个人发展规划。对专业学科带头人，主要通过不同专业的核心专业人才小组，提出专业学科带头人选拔标准，确定入围人选；对每一名进入名单的学科带头人，都进行全面评估，设计其专业发展的保障措施。人力资源规划中，还包含基于战略和规划、组织发展、人事发展、绩效管理、培训管理、薪酬管理六个方面的管理体系，整套体系建立后，将对人力资源规划的实施起促进和保障作用。

改革后，除了进一步规范员工竞聘上岗和干部管理的有关规定外，我们还制定了一系列薪酬、交流、培训等方面的配套政策。薪酬方面，实现了收入货币化，福利社会化。取消了诸如交通、通讯、劳保、疗养、物业、取暖等近十项福利补贴，按员工收入建立了一定比例的综合补贴。目前员工的薪酬构成为岗位工资和

绩效奖金、综合补贴，同时在国家五项社会保险的基础上，为员工建立了企业年金、商业医疗保险和人身意外伤害险，形成了一套比较完整的薪酬体系。另外，我们正在研究高管层期权和员工持股问题，力争在长期激励方面有进一步突破。

改革取消了员工原有的企业补充养老金，为每位改制员工建立了体现长期激励的企业年金，并通过信托机构，在保证安全的前提下，采用不同的投资组合，进行增值操作。对优秀员工和特殊人才，我们还考虑提高企业年金比例，更好地吸引和留住人才。如果员工能够为企业服务到退休，虽然与企业不再保持任何关系，但可以一次性拿到一笔数额比较大的退休金，为退休后的体面生活提供了可靠保障。

我们还为员工建立了商业医疗补充保险。将全系统包括离退休人员全部纳入到这个体系之中，同时为解决员工患大病后负担加重和一些费用报销不了的问题，建立了专项基金，解除了员工当前和今后看病方面的后顾之忧，同时也规范了管理，降低了企业和员工的医疗负担。

为鼓励骨干人才向生产一线和艰苦地区流动，经过多方调研，我们制定了员工异地流动办法，在住房货币化补贴和综合补贴等方面做出了规定，符合条件的异地流动员工可以一次性拿到数额不等的住房补贴，同时还能长期享受综合补贴，对加快系统内骨干人才的合理流动起到了促进作用。

建立了对员工进行绩效考核的体系，员工在年度工作总结的基础上，在工作态度、基础能力、业务熟练程度、责任感、协调性五大类20个子项方面进行自我评估，直接上级在对员工进行初评后，与员工进行面对面交流，对员工每一方面的表现进行回顾、分析，得出双方认同的调整评估分（员工如不认同，可以保留意见，并向上级申诉）；根据存在问题，共同制定出员工改进和培训计划。部门之间进行工作满意度评估，评估结果影响部门总经理30%的绩效考核得分，影响部门员工10%的得分。

(精选)2017年中国石油大学人力资源管理考试满分答案

2017年中国石油大学继续教育人力资源考试答案第1题史前管理的特点有( )。 A、管理具有普遍性 B、管理具有组织性 C、管理具有权威性 D、管理具有习惯性标准答案ABCD 第2题美国管理学家米勒把企业人际关系亲密化程度的演变分为( )等阶段。 A、工业化之前以“家庭”为中心的阶段 B、工业化时代的敌对关系阶段 C、工业化时代“家庭”为中心的阶段 D、信息社会的共同体命运阶段标准答案：A,B,D 第3题孟子的“性善论”主要包括( )。 A、人的素质，可以为善 B、仁义礼智，人所共有 C、人性如水，随势而变 D、求则得之，舍则失之标准答案：A,B,D 第4题柔性管理的职能有( )。 A、教育 B、激励 C、协调 D、互补标准答案：A,B,C,D 第5题柔性管理的内容有（） A、特色产品或服务 B、柔性生产 C、柔性组织 D、人性为本标准答案：A,B,C,D 第6题外在管理理想效果的实现，必须通过内在管理起作用。标准答案：正确第7题史前管理的特点有管理具有普遍性、管理具有组织性、管理具有权威性、管理具有习惯性。答案：正确第8题孟子的“性善论”与Y理论都肯定了人性本质上是善良的、美好的。标准答案：正确第9题柔性管理中“物理”的内涵包括物质条件、自然环境、生活水平及用于激励的物质、金钱。标准答案：正确第10题人际关系理论的代表人物是泰勒。标准答案：错误第11题中国特色的管理，其思想基础是太极思想；理论基础是集体主义；思想方法是适度；领导形态是无为；工作方法是重安人。标准答案：正确第12题我国古代道家学说所倡导的无为而治实际上是“德治”的主张。标准答案：错误第13题中国特色的管理，其思想基础是集体主义。标准答案：错误第14题柔性管理强调管理效果的立竿见影。标准答案：错误第15题柔性管理在质的方面表现为非线性。标准答案：错误 1．自尊型人格特点的主要表现为积极进取的人生态度及( )。标准答案：A,B,C,D A、独立自主的人权意识 B、争强好胜的竞争精神 C、惜时如金的效率观念 D、平等互利的合作习惯 2．实现社会公平的三个梯次分别包括( )。 A、人格平等 B、权利平等 C、公平竞争 D、经济平等标准答案：A,B,C 3．心理健康的标准包括( )。 A、理智的行为 B、不懈的意志 C、愉悦的情绪 D、正常的智力标准答案：A,B,C,D 4．模糊思维的特征有( )。 A、思维的模糊性 B、思维的非逻辑性 C、思维的意会性 D、思维的瞬时性标准答案：A,B,C,D 5．精神常常可以表现出神奇的作用，主要表现为( )。 A、精神引发超常行为 B、精神的道德作用 C、精神的生理作用 D、精神的宗教作用标准答案：A,B,C 6．对事物的模糊处理并不意味着放弃原则。标准答案：正确 7．决策中的“最优解”只有理论上的意义。标准答案：正确 8．模糊思维的特征有思维的模糊性、思维的非逻辑性、思维的意会性、思维的瞬时性。标准答案：正确 9．对职工进行社会主义道德教育的内容有形势教育、传统教育、纪律教育、业务教育。标准答案：错误 10．对职工进行日常教育的内容有爱国主义教育、集体主义教育、职业道德教育、社会公德教育。标准答案：错误11．激情的作用表现为提高人生境界、催人奋进、使人走向成熟、有利于引导管理。标准答案：正确 12．心理承受力是实现值和期望值的比值。标准答案：正确 13．精神常常可以表现出神奇的作用，主要表现为精神引发超常行为、精神的道德作用、精神的生理作用。正确14．心理承受力是实现值和期望值的比值.比值越大，心理承受力越小；比值越小，心理承受力越大。标准答案：错误

中国海洋石油总公司的发展现状

中国海洋石油总公司一、总公司简介: 中国海洋石油总公司（China National Offshore Oil Corporation,CNOOC，以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。涉及业务包括油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六产业板块。2010年，公司全年完成油气产量6494万吨油当量，实现营业收入3548亿元人民币，利润总额977亿元人民币，年末总资产达到6172亿元人民币。二、组织结构概览：上游业务中上游业务中国海洋石油有限公司：（下辖）中海石油气电集团有限责任公司中海石油（中国）有限公司天津分公司中海石油炼化有限责任公司中海石油（中国）有限公司湛江分公司中国海洋石油总公司销售分公司中海石油（中国）有限公司深圳分公司中海油气开发利用公司中海石油（中国）有限公司上海分公司中国化工供销（集团）总公司中海石油研究中心中海石油化学股份有限公司专业技术金融服务中海油田服务有限公司中海石油财务有限责任公司海洋石油工程股份有限责任公司中海信托股份有限公司中海油能源发展股份有限公司中海石油保险有限公司中国近海石油服务（香港）有限公司中海石油投资控股有限公司其他中海油新能源投资有限责任公司中海油基建管理有限责任公司中国海洋石油渤海公司中化建国际招标有限公司中国海洋石油南海西部公司中海油信息技术（北京）有限责任公司中国海洋石油南海东部公司中国海洋石油报社中国海洋石油东海公司中海实业公司公司文化以人为本，担当责任，和合双赢，诚实守信，变革创新；及对社会要节能减排，公益事业的责任。二、进入外国市场的方式及公司的经营策略进入外国市场的方式 (1)出口进入方式。 (2)合同进入方式。 (3)投资进入方式。开展海外投资应主要采取以下几种途径[1]： 1 与东道国的石油公司联合 2 与有经验的大型跨国石油公司联合 3 无风险服务合同 4 购买储量 5 获得勘探开发股份的转让

中国汽车行业现状及未来发展趋势研究

中国汽车产业现状及未来发展趋势分析摘要: 2009年，中国的汽车产销量均超过美国，一跃成为世界第一。这和美国因次贷危机引发的金融危机导致美国的大型汽车企业通用（美国第一大汽车企业）和克莱斯勒（美国第三大汽车企业）的破产以及民众收入减少、消费水平降低有关。而中国市场由于宏观经济政策和宏观货币政策的协调，以及潜在内需的激发，虽然汽车出口量方面呈现了下滑，但是整体的产销量，都有较大的提高。中国市场由于其廉价的土地、劳动力以及强大的市场需求，成为世界各大知名汽车制造商争相登陆的“诺曼底”战场，在华的投资逐步扩大。而与此同时，国内的汽车制造企业也得到了快速的发展。通过海外并购、对外投资、自主创新，很多新兴的汽车制造商都实现了跨越式的发展，如奇瑞、比亚迪、吉利、长城等等。从动力技术方面来看，日本的混合动力技术、欧洲的先进柴油机技术、美国的燃料电池技术；都得到世界公认。中国虽实现了小规模的海外并购（2009.6四川腾中重工收购悍马HAMMER ；2009.12，吉利收购沃尔沃VOLVO；2009.12，北汽控股收购萨博SAAB部分整车平台和技术），以较小的代价取得了比较核心的技术，但是从整体来看，国外把持的一线技术对我们仍是封锁的，我们得到只是别人的一小部分、次先进的技术，而现阶段我们的自主创新水平还不足以支撑我们企业与国外企业抗衡。以石油危机和全球气候变化为信号，全球的汽车产业即将进入下一轮竞争，动力电动化将是未来新能源汽车产业的重要技术制高点。而在这方面，我们和国外至少可以做到同时起步，应该加大投入开发，争取主动权。除了国家宏观政策方面的指引，企业本身要兼具这种长远的眼光，把新能源汽车的开发提升到未来竞争的战略高度，争取在下一轮竞争完全到来之前，赶超国外一线企业。关键词;一，现状分析 <1>优势 <2>存在的问题二，发展趋势三，发展建议过去十年我们见证的是中国汽车消费的巨大变化，整个十年的消费需求特征我们用一个价值观来概括就是进取。中国在过去十年取得了非常大的成就，整个社会属于动态向上不断改变的。反应在汽车消费上已不仅仅是一个精英消费，而慢慢变成生活的一部分。在中国汽车产业达到千万辆的时候，我们不要为取得的成绩所骄傲，要看到存在的大量结构性问题。只有在有危机感的情况下，才会有扎扎实实的心态。中国汽车工业需要有危机意识，只有这样才会有更长久的发展。而中国发展新能源汽车有以下的优势：

中国石油内部资料人事档案操作手册

中国石油内部资料人事档案操作手册中国石油人力资源管理系统用户操作手册人事档案管理（人事岗专用）人力资源管理系统项目经理部二〇〇九年三月

目录一、档案转递信息 (3) 1．档案转入管理 (3) 2．档案转出管理 (8) 二、待移交档案材料管理 (10) 1. 功能概述 (10) 2. 操作流程图 (10) 3. 具体操作 (10) 4. 批处理工具的使用 (11) 三、档案查（借）阅情况信息 (14) 1．档案查阅情况信息 (14) 2．档案借阅情况信息 (19)

人事管理岗在人事档案管理中的职责一、档案转递信息 1．档案转入管理（1）功能概述 “档案转入”是记录档案材料转入情况的信息。（2）操作流程档案转入根据业务流程，需要先从“待转递人事档案信息”做起，由人事管理岗和档案管理岗协作完成。如图：（3）具体操作 ①操作路径：SAP菜单→人事档案管理 ②事物代码：ZPA30_HR13 - 管理人事档案信息 ③人事管理岗负责：维护“待转递人事档案信息”的档案来源、回执时间、移交人、审核人、移交单位、状态栏。状态栏根据实际工作情况维护成“处理中”。如图：

状态维护为“处理中” ④人事管理岗负责：档案审核通过后，将待“转递人事档案信息”中状态栏调整为“提交”，表示可以向档案管理岗人员提交档案。状态维护成“提交” （4）批处理工具的使用《一》由“待转人事档案信息”自动生成“档案转入/转出”信息当一次维护多个员工的人事档案转递信息时，可以通过两种方式进入：其一：操作路径：SAP 菜单→人事档案管理→工具→ZHRBI205---待转递人事档案信息批量导入程序其二：事务代码：ZHRBI205---待转递人事档案信息批量导入程序具体操作：第一步：下载“待转递人事档案信息批量导入程序”模板：选择“下载模板”，用户可以根据需求决定是否要输出人员，如果选上了“模板输出人员”，则需要在组织单位处选择输出哪个单位下的人员

中国人力资源管理的发展概论

.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 .（.....）专业提供企管培训资料图文并茂的人力资源管理学 (附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册) 第一章:人力资源管理概论 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” ——微软公司CEO比尔?盖茨

【案例】香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进

行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。由此可见： 11. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应1

中国客车行业最新分析

我国客车市场在经历了从1998年到2002年的持续增长之后，进入2003年以来，在汽车行业形势一片大好的情况下，突如其来的非典将整个客车市场带入低谷，虽然在年底前有所好转。在汽车保持高速增长的情况下我国客车行业也保持了一定的增长速度，2003年共生产客车1195210辆、销售1207794辆，同比增长分别为11.94%、15.15%，但相比2002年的增长率要差将近一半，也低于汽车行业的总体增长率：生产和销售中型客车分别为53666和53117辆，同比分别下降了13.07%和14.00%；生产和销售大型客车分别为19613和19003辆，同比分别增长了13.40%和14.01%。，增长速度逐渐趋缓；轻型客车2003年共生产443421辆，销售440240辆，产销同比增长分别为32.45%、 29.89%，高出2002年增长率近10个百分点，与整个汽车行业总体的发展速度相当，成为2003年客车行业发展中唯一的亮点。表1：2003年产销量列前10位的客车企业大鹏证券金融产品2004 中国客车行业最新分析 2004年7月26日曾昕大鹏证券

数据来源：中国客车统计数据网，统计数据只包括会员单位。 2004年5月份客车共生产10.71万辆，同比增长37.83%，比上月下降13.26%。除微型客车比上月下降外，其他车型均继续呈现增长态势。1-5月客车累计生产54.08万辆，同比增长18.39%，除中型客车同比下降9.70%外，大型客车、轻型客车、微型客车同比均为增长。 5月份客车共销售10.35万辆，同比增长24.94%，比上月下降16.55%。其中，大型客车本月销售0.19万辆，与上月相比，下降了29.99%，较去年同期增长了147.18%；中型客车本月销售0.38万辆，与上月相比下降了31.53%，同比增长21.11%；轻型客车本月销售4.06万辆，与上月相比，下降了16.40%，同比增长26.36%；微型客车本月销售5.72万辆，与上月相比，下降了14.90%，同比增长22.22%。1-5月，客车累计销售56.03万辆，同比增长14.32%。其中，大型客车累计销售0.93万辆，同比增长59.66%；中型客车累计销售1.88万辆，同比下降7.15%；轻型客车累计销售20.19万辆，同比增长17.80%；微型客车累计销售33.04万辆，同比增长12.87%。除中型客车外，产销量双双突破去年同期水平，不是因为今年的情况好，而是由于去年客车市场的境遇太差。从市场表现来看，今年1-5月客车市场所受到的压力非常之大，而且这种影响持续的时间会很长，因此，客车企业目前所面临的困难是前所未有的。

中海油各大分公司概况

中国海油介绍中国海洋石油总公司（在本手册中以“中国海油”、“公司”或“集团”指代）是中国国务院国有资产监督管理委员会（在本手册中以“国资委”指代）直属的特大型国有企业，是中国最大的海上油气生产商，2011年在世界最大50家石油公司中排名上升至34位，2012年在《财富》杂志世界500强企业中排名上升至101位。公司成立于1982年，总部设在北京，现有10万余名员工。自成立以来，中国海油保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。围绕“二次跨越”发展纲要，公司紧紧抓住海洋石油工业发展的新趋势、新机遇，正视公司发展中遇到的新问题、新挑战，稳健经营，实现“十二五”良好开局，为全力推进我国海洋石油工业的“二次跨越”创造了有利条件。油气勘探开发中国最大的海上油气生产商、全球最大独立油气勘探生产（E&P）公司之一，在中国海域拥有4个主要产油地区，同时还在尼日利亚、印度尼西亚、澳大利亚、阿根廷、美国等国家或地区拥有上游资产。天然气及发电以液化天然气（LNG）及相关业务为核心，以接收站和管网为基础，建设中国沿海天然气大动脉，积极发展天然气发电、LNG加注等清洁能源产业。

炼化销售及化肥依托公司特色资源，高起点、差异化发展炼化和化肥等关联产业及优势产品，在全国拥有七个化肥基地，并在“两洲一湾”（长江三角洲、珠江三角州、环渤海湾）和“一江两线”（长江、京广线、京九线）进行销售市场布局。专业技术服务为海洋石油勘探开发作业提供全过程服务，依靠国内外两个市场，力争成为国际化能源技术服务板块。新能源致力于风能、生物质能、煤基清洁能源、动力电池等可再生能源、清洁能源的开发利用及清洁发展机制（CNM）等业务发展。金融服务以服务集团主营业务为中心，提供安全、灵活、高效的理财、融资、保险及资产受托管理等服务，助力集团价值的整体提升。中国海油主要业务油气勘探开发

中国石油天然气集团公司各分公司机构通讯录

中国石油天然气集团公司各分公司机构通讯录油气田企业（17个）大庆油田公司黑龙江省大庆市让胡路区龙南163453 辽河油田公司辽宁盘锦市兴隆台区石油大街98号124010 长庆油田公司陕西省西安市未央区未央路151号710021 塔里木油田公司新疆库尔勒市塔里木油田分公司78号信箱841000 新疆油田公司新疆维吾尔自治区克拉玛依市迎宾路66号834000 西南油气田公司四川成都市府青路一段5号610051 吉林油田公司吉林松源市沿江东路1219号138000 大港油田公司天津市大港油田三号院300280 青海油田公司甘肃敦煌市七里镇736202 华北石油管理局河北省任丘市062552 吐哈油田公司新疆维吾尔自治区哈密基地839009 冀东油田公司河北省唐山市新华西道51甲区063004 玉门油田公司甘肃酒泉市玉门石油基地机关办公楼735019 浙江油田公司浙江杭州市留下镇310023 南方石油勘探开发公司广东省广州市海珠区江南西路111号510240 煤层气公司北京市朝阳区太阳宫金星园8号中油昆仑大厦100028 对外合作经理部北京市东城区东直门北大街9号B座0908 100007 炼化企业（33个）中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司黑龙江省大庆市龙凤区163714 中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司吉林省吉林市龙谭大街9号132022 中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司辽宁省抚顺市新抚区凤翔路45号113008

中国石油天然气股份有限公司辽阳石化分公司辽宁省辽阳市宏伟区火炬大街5号111003 中国石油天然气股份有限公司兰州石化分公司甘肃省兰州市西固区玉门街10号730060 中国石油天然气股份有限公司独山子石化分公司新疆独山子北京路6号833600 中国石油天然气股份有限公司乌鲁木齐石化分公司新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市米东区中国石油天然气股份有限公司宁夏石化分公司宁夏银川市新市区北京西路138号750026 中国石油天然气股份有限公司大连石化分公司辽宁省大连市甘井子区山中街1号116032 大连西太平洋石化公司辽宁省大连市经济技术开发区海青岛116600 中国石油天然气股份有限公司锦州石化分公司辽宁省锦州市古塔区重庆路2号121001 中国石油天然气股份有限公司锦西石化分公司辽宁省葫芦岛市新华大街42号125001 中国石油天然气股份有限公司大庆炼化分公司黑龙江大庆市让胡路区马鞍山163411 中国石油天然气股份有限公司哈尔滨石化分公司哈尔滨市太平区北人路173号150056 中国石油天然气股份有限公司广西石化分公司广西钦州市钦州港经济开发区535008 广东石化公司北京市朝阳区太阳宫金星园8号中油昆仑大厦A座9层100029 四川石化公司四川省彭州市石化北路1号611930 大港石化公司天津市大港油田花园路东口300280 华北石化公司河北任丘市华北石化公司062552 中国石油天然气股份有限公司呼和浩特石化分公司内蒙古自治区呼和浩特市赛罕区石化公司中国石油天然气股份有限公司辽河石化分公司辽宁省盘锦市兴隆台区新工街124022 中国石油天然气股份有限公司长庆石化分公司陕西省咸阳市金旭路712000 中国石油天然气股份有限公司克拉玛依石化分公司新疆克拉玛依市金龙锁834003 中国石油天然气股份有限公司庆阳石化分公司甘肃省庆阳市庆城县三十里铺745115 中国石油东北炼化工程有限公司辽宁省沈阳市沈河区惠工街124号中韩大厦110013 中国石油天然气股份有限公司炼化工程建设项目部北京市朝阳区太阳宫金星园8号中油昆仑大厦A座100028

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新一、人力资源管理的定义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。二、日本企业人力资源管理模式日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

2019年中国石油钻采设备市场分析报告-市场规模现状与发展规划趋势(1)

2019年中国石油钻采设备市场分析报告-市场规模现状与发展规划趋势【报告大纲】第一章全球石油钻采设备产业运行态势分析第一节全球石油资源的分布及勘探一、全球石油资源的分布特征二、全球石油资源的储量分析三、全球石油资源的勘探形势四、全球油气勘探的投资分析第二节全球石油贸易发展形势分析一、全球石油的生产规模分析二、全球石油的市场规模分析三、全球石油贸易的走势分析四、全球石油价格的走势分析第三节全球石油钻采设备行业发展分析一、石油钻采设备行业发展概况二、全球石油钻机市场发展规模三、全球海洋工程装备市场规模四、全球油套管的市场发展规模五、石油钻采设备市场需求分析

六、全球石油钻采设备市场分析（一）全球钻采设备的产业结构（二）钻采设备产业的经营特点（三）钻采设备企业的发展方式第四节全球石油钻采设备行业重点地区分析一、美国石油钻采设备的市场分析二、欧盟石油钻采设备的市场分析三、日本石油钻采设备的市场分析四、俄罗斯石油钻采设备市场分析第五节全球石油钻采设备重点企业竞争力分析一、斯伦贝谢公司市场竞争分析二、哈里伯顿公司市场竞争分析三、贝克休斯公司市场竞争分析四、国民油井公司市场竞争分析五、Cameron公司市场竞争分析第六节 2019-2025年全球石油钻采设备市场发展预测一、全球石油钻采设备行业发展趋势二、全球在用陆地钻机市场规模预测三、全球海洋工程装备市场容量预测四、全球油套管的市场发展规模预测第二章 2018年中国石油钻采设备产业运行环境分析

第一节 2018年中国宏观经济发展环境分析一、2018年中国GDP增长情况分析二、2018年中国工业经济发展形势分析三、2018年中国全社会固定资产投资分析四、2018年中国社会消费品零售总额分析五、2018年中国城乡居民收入与消费分析六、2018年中国对外贸易发展形势分析第二节石油钻采设备行业政策环境分析一、石油钻采设备生产许可政策二、石油钻采设备行业相关法规三、海工装备业发展的相关政策四、油气勘探行业投资政策环境第三节石油钻采设备行业社会环境分析一、中国科技环境分析二、海洋石油生产安全三、能源生产与消费环境四、能源生产与消费结构第四节石油钻采设备行业技术环境分析第三章中国石油钻采设备产业链发展分析第一节石油钻采设备上游产业分析一、全球钢铁工业的发展概况

2020年中国汽车行业发展现状分析

2020年xx汽车行业发展现状分析众多行业加入“造车新势力” 汽车产业正在“磁吸”众多行业加入“造车新势力”。前有互联网，后有房地产，众多行业都把造车当作新突破口。作为中国市场化程度最高的行业，家电业在打败日韩品牌后曾经一度冲击造车，却纷纷铩羽而归。此次再度厉兵秣马，在新的市场条件下，家电业拥有的强大制造实力和研发水平能否成为其成功突围的利器，值得业界关注。 1、家电业再度冲浪“造车” 2003年前后，中国家电业曾涌起过一股狂热的造车“冲动”，当时春兰、美的、奥克斯、波导、夏新、小鸭等一大批家电企业进入汽车业。不过，由于低估了造车的难度，加上汽车业的游戏规则和家电业有着巨大的差别，家电厂商造车遭遇寒流。如今，十多年过去了，家电企业一度熄灭了的汽车梦，在新能源和智能化的产业大潮下重新涌现。 ——家电业再度“上车” 一起价值7.4亿元的收购，引发了业界对美的再度跨界“造车”的猜想。近日，美的发布了《关于收购北京合康新能科技股份有限公司控股权的提示性公告》。公告称，公司拟通过下属子公司广东美的暖通设备有限公司(以下简称“美的暖通”)以协议方式收购北京合康新能科技股份有限公司(以下简称“合康新能”)的控股权，收购总价为 7.4亿元。本次收购完成后，美的暖通将拥有合康新能23.73%的表决权成为公司控股股东，美的集团也将成为合康新能的间接控股股东，而美的集团创始人何享健也将成为合康新能的实际控制人。对于这起收购，美的表示，“合康新能的核心业务正面临巨大的发展机遇，高、低压变频器有助于加速美的大型中央空调的变频化进程，提升对传统定频产品的竞争优势。”与此同时，“合康新能在节能环保、新能源汽车等业务方面的业务布局增加了美的集团业务的多元性，也为美的集团在新业务、新模式的拓展上提供了积极有效的探索基础。”

中国海洋石油总公司发展综述2003

中国海洋石油总公司发展综述2003 2003年中国海油走过了不平凡的一年，继续保持高速、高效发展态势。全年共实现销售收入538.6亿元，利润149.8亿元，全年纳税67.8亿元，均创历史新高。至2003年底，公司总资产达1198.4亿元，净资产达684.7亿元。中国海油各板块都在这一年中取得了较大的发展。上游业务仍然是中国海油成长的支柱。2003年，国内外油气总产量达3336万吨油当量，比2002年增长3.94%，其中国内产量2601万吨，海外权益产量735.4万吨。中下游业务发展势头非常强劲，全年共实现收入114亿元，比2002年增加121.4%，实现利润近13亿元。专业公司赢利继续增加，共实现利润8亿元，比2002年增加20%。新兴的金融板块已经开始呈现业绩增长的势头，全年赢利1.7亿元，比上一年度增长80%。随着中下游业务和金融业务的蓬勃发展，新的产业架构正在迅速形成，中国海油的成长呈现出多元发展、良性互动的好局面。为了向国际一流的综合型能源公司的发展目标迈进，2003年中国海油在系统内大力推进人事改革。改革使公司的用工与薪酬制度基本实现了市场化；改革为公司解决困扰多年的人才瓶颈问题打下了一个好的制度基础；改革使一大批年轻有为的人才脱颖而出，使事业发展的人才基础更加坚实；改革使竞争意识深入人心，丰富了公司的文化内涵。 2003年2月，中国海油下属中国海洋石油有限公司被著名金融杂志《资产》评获为中国公司最佳公司治理、最佳公司、最佳公司发债、最佳并购四项大奖。10月中旬，国际权威资信评定机构穆迪投资服务公司宣布将中国海洋石油总公司及有限公司的资信评级由Baal调高至A2，等同于国家主权级。上游业务中国海上的油气勘探、开发、生产和销售业务由中国海油控股的上市公司——中国海洋石油有限公司（简称中海油）负责。

中国石油天然气集团公司

中国石油天然气集团有限公司安全生产管理规定第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）安全生产工作，建立安全生产长效机制，防止和减少生产安全事故，切实保障员工在生产经营活动中的安全与健康，根据《中华人民共和国安全生产法》等法律法规和集团公司有关制度，制定本规定。第二条本规定适用于集团公司总部机关、专业公司及所属企业的安全生产管理。集团公司及所属企业的控股公司、实际控制企业通过法定程序执行本规定，参股公司参照执行。集团公司在境外从事生产经营活动的所属企业、项目或者机构的安全生产管理，应当遵守所在国（地区）有关法律，并参照执行本规定。第三条集团公司及所属企业应当遵守国家有关安全生产法律法规，树立安全发展理念，弘扬生命至上、安全第一的思想，贯彻“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念，着力推

进健康安全环境（HSE）管理体系有效运行，着力完善“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的安全生产责任体系，着力构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，着力提升应急救援保障能力，有效防范遏制各类生产安全事故。第四条集团公司安全生产管理工作实行统一领导、专业公司分专业监管、所属企业承担主体责任的管理体制，建立各级主要领导负总责、分管领导负专责、其他领导各负其责，各级业务管理部门直接监管、安全生产监管部门综合监管、基层单位属地监管和全员参与的机制。第五条集团公司安全生产管理工作坚持以下基本原则：（一）安全第一、预防为主、综合治理；（二）有感领导、直线责任、属地管理；（三）管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全。第二章机构与职责第六条集团公司及所属企业各级主要领导对本单位的安全生产工作全面负责，主要履行以下职责：（一）负责组织贯彻落实国家安全生产方针政策、法律法规和集团公司“以人为本、质量至上、安全第一、环保优先”的理念，审定本单位安全生产重大决策；

中国海洋石油总公司大事记

中国海洋石油总公司大事记中国海洋石油是中国改革开放后第一个全方位对外开放的工业行业。1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》（以下简称《条例》）,决定成立中国海洋石油总公司，以立法形式授予中国海洋石油总公司在中国对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。2月15日，中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）在北京正式成立。中国海洋石油工业于20世纪50 年代末开始起步，海洋石油勘探始于南海。1965年后，重点转移到了中国北方的渤海海域。在海洋石油工业开拓的初期，使用自制的简易设备，经过艰苦的努力，在上述两个海域均打出了油气发现井。从1966年到1972 年，在渤海海域共建造了4座固定式钻井平台，钻探井14口，发现了3 个含油构造，为海上石油勘探积累了经验。1973年以后开始更新设备，在国内建造和从国外购进了一批自升式钻井船、三用（拖航、起抛锚、供应）工作船和地球物理勘探船等，在渤海进行勘探、开发试验。1973年2月，燃料化学工业部决定成立南海石油勘探筹备处，恢复南海石油勘探。1978年8月石油工业部将渤海石油勘探业务从大港油田划出，在塘沽设立了海洋石油勘探局。从1957年到对外合作勘探开发海洋石油以前，在中国海洋石油发展20多年的艰苦创业期间，石油、地质单位陆续在南海、渤海、黄海等海区进行重力、磁力普查和部分地震普查。石油工业部所属单位在渤海和南海的北部湾、海南岛附近海域钻探井111口，有30口井获得工业油气流；在渤海开发了3 个小型油气田，累计

生产原油100万吨。中国海洋石油工业初期的艰苦创业留下了可观的精神财富和物质基础，但海洋石油工业仍面临着发展瓶颈。高投入、高科技、高风险的行业特点，要求海洋石油工业必须对外开放，实行全方位对外合作，吸收资金、引进技术、分散风险。1982年中国海洋石油总公司的成立，标志着中国海洋石油工业进入了一个全新的发展时期。成立之初的中国海洋石油总公司，相当国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文彩担任总经理。当年3月在天津塘沽石油工业部海洋石油勘探局的基础上成立渤海石油公司；6月在广州成立南海东部石油公司，在湛江石油工业部南海石油勘探指挥部的基础上成立南海西部石油公司。7月在上海成立南黄海石油公司。这四个下属地区公司成立后分别负责各海域的油气勘探开发工作。 1988年7月，石油工业部撤消后由能源部行使有关海洋石油对外合作的政府管理职能。1996年能源部撤消后，由国家计委负责联系。1998年以后改由国家经贸委负责联系。自总公司成立至今，经历了五届领导班子，五任总经理分别为秦文彩、钟一鸣、王彦、卫留成、傅成玉。第一届领导班子在康世恩副总理和石油部领导下，制订对外合作模式，参与起草《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，成功地开始了国际招标，打

中国石油天然气股份有限公司技术秘

中国石油天然气股份有限公司技术秘密管理暂行办法第一章总则第一条为规范中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）技术秘密管理，增强自主创新能力和核心竞争力，保护股份公司的合法权益，依据《中华人民共和国保守国家秘密法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等法律法规及股份公司有关保密管理规定，制定本办法。第二条本办法适用于股份公司总部机关、专业分公司及地区分公司、全资子公司和直属科研院所（以下简称地区公司）的技术秘密管理。股份公司和地区公司直接或间接投资的控股公司参照本办法执行。第三条本办法所称技术秘密，是指未公开发表和使用、不为公众所知悉，具有新颖性、实用性，能为股份公司或地区公司带来经济利益或市场竞争优势，具备实际或潜在的商业价值，且采取合理保密措施的非专利技术及技术信息。包括以物理的、化学的、生物的或其他形式的载体所表现的源程序、设计、工艺、方法、标准、配方、数据、诀窍，以及具有特定技术内容的技术

方案和技术方案的部分技术要素等。本办法所称技术秘密管理，是指股份公司和地区公司对技术秘密的开发、认定、保密、实施许可、解密及纠纷处理等全过程的管理。第四条股份公司技术秘密管理遵循“统一制度，规范管理，激励创造，有效保护，注重实施”的原则。第五条股份公司技术秘密分三类管理：一类：股份公司独有技术、核心技术以及对股份公司主业竞争力及市场份额有重大影响的技术，纳入股份公司“油商密★★★”范围管理。二类：国内、外先进，对股份公司及地区公司生产经营可产生显著经济效益的重要技术，纳入股份公司“油商密★★”范围管理。三类：可在国内、外市场产生一定经济效益的一般技术，纳入股份公司“油商密★”范围管理。第六条涉及国家秘密的技术秘密，依照国家相关法律法规进行管理。第二章管理机构与职责第七条股份公司科技管理部是股份公司技术秘密工作的归口管理部门，主要职责是：（一）负责组织制订股份公司技术秘密战略、规划计划和管

我国人力资源现状及对策分析

我国人力资源现状及对策分析目录一、我国人力资源的现状 (3) （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 (3) （二）中小企业对人力资源管理的理解与认知不够 (4) （三）人力资源管理的配套条件不足 (4) 二、人力资源中存在的问题 (4) （一）供需数量不平衡 (4) （二）提供的就业机会有限 (5) （三）职业技术教育培养的模式存在问题 (5) （四）人力资源管理落后 (6) 1、人力资源机构设置不合理 (6) 2、人力资源规章制度不健全 (6) 3、重视人才的引进，轻视内部人才的培养和挖掘 (6) （五）人力资源从业者自身素质有待提高 (7) 三、提高人力资源对策分析 (7) （一）提高人口素质 (7) （二）确定合理的人力资源结构 (7) （三）提高人力资源管理者自身素质 (7) （四）完善人力资源管理制度 (8) 1、人力资源的招聘与配置要科学化 (8) 2、人力资源培训开发 (9) 3、完善激励机制 (9)

我国人力资源现状及对策分析【摘要】：我国是世界上人口最多的国家，同样也是一个典型的经济发展中国家。人力资源管理之于经济发展有着不可小觑的重要性。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和人才档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。综合上述,我国虽然在这方面已经取得了阶段性的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段，本文就我国人力资源的现状，企业人力资源管理问题及对策进行分析。【关键词】：人力资源现状；问题；解决对策；在现代竞争日益激烈的市场经济条件影响下，人力资源管理越来越重要。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，而我国虽是全球人口大国，人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。但真正意义上开始人力资源管理也不过十几年时间，在理论或实践上都处于探索阶段,探索着符合我国目前人力资源结构的方式和方法;然而现阶段我国人力资源概况为:人口老龄化加剧，整体素质较差，可利用率低，这些都是我们在人力资源发展过程中迫切需要解决的问题。一、我国人力资源的现状（一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降我国人口基数大、人均资源不足、地区经济文化差异大等。老龄化速度大大快于世界平均水平，发达国家从成年型向老年型转变用了几十年直至上百年，而我国只用了近20年时间。根据美国人口普查局的统计和预测，65岁以上老龄人口的比重从7%升到14%所经历的时间，法国为115年，瑞典85年，美国68年，英国45年，日本26年，而我国大约只要27年。城乡之间，地区之间在老龄化的发展速度上是有很大的差异性。经济发达的沿海地区人口己经开始老龄化，经济尚不发达的地区人口年龄结构还相对年轻。中国人口年龄结构老化总的格局是城市地区快于农村地区，汉族地区快于少数民族地区，东部地区快于中部和西部地区。到1998年底，已经有近一半的省区60岁以上老年人口占本地区总人口的比例已经超过或基本接近10%，率先成为中国首批老年型省区。从中国

中国汽车行业五力模型分析

波特五力模型分析汽车行业五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特宣布，将在中国东部城市杭州建设一家造价7.6亿美元的汽车生产厂。那些在建设中国本地生产厂方面姗姗来迟的公司（包括雷诺、捷豹路虎(Jaguar Land Rover)和沃尔沃(Volvo)）都拟定了不久建厂的计划。借以实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)