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管理学知识点

第一篇导论

1、one海尔与中联公司带来的启示:上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。

2、科学管理：管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果

3、管理的工作内容：

分析

公关——协调组织与组织之间关系；

决策——协调目标之间、现状与目标之间关系；

计划——协调目标与资源、活动与活动之间关系

沟通——协调人与人、组织与组织之间关系；

考核——协调计划与实绩之间关系

总结

从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。

管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。

4、管理的职能：

计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算（做什么及怎么做），——着眼于有限资源的合理配置；

组织：设立和建立合理的组织结构，明确工作责任，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的位置上，加强培训和考核，实行合理的奖惩制度等。（通过什么来做？）——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立

领导：对下属施加影响的过程，指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。（如何做得更好？）——致力于积极性的调动和方向的把握；

控制：找到偏差并纠偏的过程。（到底做得怎么样？）——着力于纠偏

two（海尔出海遇到）问题：

①用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。（两重性：科学性和艺术性，管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，管理的艺术性就是管理知识的应用,亦即管理实践是艺术，没有实践则无所谓艺术。+结合案例）

②.这些问题对管理者会有什么启示？（管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。二者相互补充，管理艺术需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。忽视管理的科学性，将会使艺术性变为随意性，忽视艺术性，管理科学会成为僵死的教条。）

three头头们该不该出去吃喝玩乐？【分析：任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。结论：为组织创造一个良好的环境条件是一个组织

高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。】

5、管理者的角色和技能

角色：（1）人际角色-----代表人角色（礼仪性质职责）、领导者角色（直接负责组织成败）、联络者角色（与外界建立联系）；（2）信息角色---监督者角色（获取信息）、传播者（管理者是信息传递中心和传递渠道）、发言人角色（信息外传）；（3）决策角色----企业家角色、冲突管理者（管理者需要善于处理冲突和解决问题）、资源分配者、谈判者角色。

技能：（1）技术技能、人际技能（领导下属，处理关系，沟通能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。管理者了解组织各部的相互关系）。

6、管理工作：领导工作（管理工作具有普遍性：无论何种类型的组织、组织的层次，管理者的工作基本相同，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

）；非管理工作：作业工作、辅佐工作。

7、有效管理者与成功管理者

有效管理者：做事有效率又有效果（绩效最佳）；取得部下的信服、强调沟通

成功管理者：组织中升迁较快者：强调网络关系活动；组织中薪资较高者

两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的，随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

Four:问题：

兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬？

答：兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值

结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。

[问题分析]有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？（懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上）

9、环境因素分析

决策系统与环境分析

组织资源：人力、物力、财力、信息资源等

组织系统结构与运行机理

组织文化环境

组织综合实力

……

外部一般环境：宏观经济、政治法律、科学技术和社会文化等(国内、国际)

（PESTS）

外部特定环境

(行业环境分析)

内部系统

(S W)

（SWOT

分析法）

外部环境

（O T）

输入环境

输出环境

竞争环境

微观和中观经济

外部管理：地方政府部门及其政策法规、行业协会等

资源市场：原材料、能源、资金、人才、技术等

上游合作伙伴：供应商、中间产品制造商等

地理：自然环境、自然资源、区位、交通等

……

产品市场：市场需求、顾客等

下游合作伙伴：制造商、分销商、零售商等

污染对象：水、大气环境等

……

行业竞争者：现有和潜在竞争者

替代品制造商

机会多威胁小为理想型环境；机会多威胁大为风险性环境机会少威胁大为困难性环境；机会少威胁小为成熟性环境

管理与环境的关系：(1)对应关系(2)交换关系(3)影响关系；环境决定着组织的管理；管理反作用于环境。

10、工作效果绩效不佳的原因：外部因素：政府政策调整；消费者不成熟；竞争对手不正当行为。内部因素：过高的业绩要求；相关部门配合不力；下属员工又懒又笨。自身因素：努力不够；能力有限。

Five：管理理论这部分很有可能在判断和选择中出现。重点了解“泰勒，韦伯，法约尔，罗宾森，西蒙，孔茨的管理理论的主要内容，代表作，各个管理理论的代表人物，局限性，11、科学管理之父--费雷德里克·泰勒。《科学管理原理》开创了科学管理时代。科学管理的中心问题：提高劳动生产率。管理方法：工作定额原理（一流的工人）；标准化原理（标准化的操作方法、标准化的工具）；差别计件工资制；计划与执行相分离；实行职能工长制（即实现工长管理的分工和专业化）；在组织机构的管控上实行例外原则；人和雇主双方必须来一次“精神革命（对立转向合作）。局限性：把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，限制了科学理论的发展。最大贡献在于科学生产观念的引入，改变了长期以来依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的应用，是对工厂管理的重大突破。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。

12、法约尔被称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。《工业管理与一般管理》标志着一般管理理论的形成。一般管理理论的主要内容：企业的工作与人员能力结构；明确了管理的五项职能；归纳了有效管理的14条原则；倡导管理教育。法约尔认为：经营包括6种基本活动，管理活动是企业经营活动的一部分。一般管理理论第一次对管理的一般职能作了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程。为管理科学提供了一套科学的理论构架。

13、组织理论之父——韦伯，与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱。韦伯认为，被社会所接受的合法的权力有：传统权力、超凡权力、法定权力。他认为，只有法理权力才能作为官僚组织的权力基础。它具有合理性，所有权力都有明确的规定。

14、闵斯特伯格---“工业心理学之父”。巴纳德的《经理的职能》---权变管理理论。此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。巴纳德还有《组织与管理》，他是社会系统学派的创始人。巴纳德的组织理论：正式组织；正式组织的三要素；经理人员的职能；组织效力（实现组织目标的能力和程度）和组织效率（实现组织目标的过程中满足个人目标的能力和程度）原则；权威接受论：来自下属的认可。

15、权变管理理论创始人----菲德勒《一种领导效能理论》、《让工作适应管理者》、《权变模型——领导效用的新方向》。过程学派代表人物——孔茨

16、西方管理思想：（1）经验管理思想（2）科学管理思想【泰罗——科学管理理论法约尔——一般管理理论韦伯——官僚组织理论。】（3）行为管理思想【梅奥——人际关系理论；马斯洛——需求层次理论；麦克雷戈——X理论和Y理论；威廉·大内——Z理论】（4）定量管理思想（5）权变管理思想【系统理论、权变理论、过程理论等。】

17、典型的管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、可持续发展原理

18、系统原理：是根据奥地利生物学家贝塔朗菲于20世纪40年代创立的普通系统论发展起来的。管理系统：由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的、具有特定功能的有机整体。实践应用（基本观点）：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性。实践指导意义：可以提高组织的整体效率；可使组织时刻保持动态平衡；可在组织内部实现资源共享。

19、人本原理：（1）管理中的人性假设。是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断

1、梅奥【《工业文明中人的问题》】的人群关系论：职工是社会人

2、麦格雷戈的X理论：人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，人的行为是由经

济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。

3、麦格雷戈的Y 理论：人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。

4、沙因的人性假设理论：理性经济人假设、社会人假设、自我实现人假设【马斯洛需要层次理论】、复杂人假设【权变管理理论的直接理论基础】

（2）人本管理的含义和原则：含义：组织的各项活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，要尊重人、依靠人、发展人、服务人、全面提升人的综合素质，追求人的全面发展。是基于Y 理论提出的。原则：激励原则、行为原则、能级原则、动力原则、纪律原则。实现方式：动力管理、柔性管理、人才管理（人才测评、能级管理、工作丰富化）运用：从员工和顾客两方面建立广泛的激励机制；建立行为监督机制；划分能级，量才授职；恰当运用权力；建立纪律约束机制。【附加：人是管理的主体，要依靠员工，实行参与管理、民主管理；人是管理的客体，要分析员工的需求，针对主导需求进行激励；人是管理的重点，要特别重视人的管理；人是管理的归属，管理要兼顾组织目标与员工个人目标，尽可能满足员工个人需求。】

管理原理的实质：在系统内部，以人为本，通过稳定责任，达到一定的长期效益。

17、管理道德：管理道德：管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。它是管理者与企业或组织的精神财富。

18、影响管理道德的因素

：

six 案例：强生公司和道-康宁公司的道德规范

第二篇计划、决策、战略

1、战略环境分析：

产业与竞争环境：现有竞争者；替代品与潜在进入者；应商与购买者

产业与竞争环境分析方法：五力模型P141

2、决策的原则遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策相关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个发难在未来执行的结果。

总体环境：

政治和法律环境

经济环境

社会文化环境

科技环境

自然环境

3、决策的方法：【重点考定性，不考定量】

定性决策法：直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。

群体决策的优点：更完整的信息和知识；较多的备选方案；增加决策的接受程度；增加正当性；群体决策的缺点：较花时间；少数垄断；从众压力；责任模糊。群体决策问题的解决头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲法。有关活动方向的决策方法①经营单位组合分析法（瘦狗、幼童、金牛、明星）②政策指导矩阵

4、计划的层次体系：

5、计划的类型：(1)按计划期限分: 短期计划、中期计划和长期计划；(2) 按综合性程度分: 战略性计划、战术性计划；（3)按程序化程度：程序性计划、非程序性计划；(4)按职能空间分: 人事计划、业务计划、财务计划（5）按明确性分：具体性计划、指导性计划。

6、计划的编制过程

⑤拟订和选择可行性行动方案 ④预测并有效地确定计划重要前提条③研究过去，从过去找出一些规律现在 ②认清现在未来 ①确定目标过去 ③研究过去 ⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧制订预算

7、计划的组织实施：（一）目标管理：目标设定的原则：（SMART 原则）即具体的（specific ）；易于评估的（mearsurable);能达到的、实际的(achievable)；相关的(result-orient 或relevant)；规定的、辅助记忆的(time-bound)。过程：制定目标----明确组织的作用----执行目标---评价成果---实行奖惩---制定新目标并开始新的目标管理循环。目标管理的特点：明确目标、参与决策、反馈绩效、规定期限。

（二）滚动计划：优点：相对缩短了计划期限，增加了计划的准确性，使计划更加切合实际；长期、中期和短期计划能够相互衔接。

（三）网络计划技术：关键路径法的步骤：对决策方案进行任务分解，确定达到决策方案要??

??????最小最大后悔值法）大中取大小中取大不确定性决策（风险性决策（决策树）量本利分析）规划求解确定性决策（定量决策法政策指导矩阵）经营单位组合分析法（有关活动方向的决策法德尔菲法）名义小组技术头脑风暴法集体决策法（定性决策法

完成的所有任务；确定这些任务的先后顺序以及各自耗费的时间；按照任务的先后顺序从开始到结束，绘制网络图找；出图中的关键路径。

已知某项工程的作业程序及作业时间如下表

作业程序： A B C D E F G H I J

紧前工序： — A A A B C D D （G ，E ）（F ，H ）作业时间（天) 6 8 3 4 2 11 9 6 3 1

(1) 画出网络图 (2) 计算各结点的Es 和Ls. (3) 写出关键路线

第三篇组织

1、组织设计任务：设计组织结构，规划设计各部门的职能与职权及其相应的活动范围并编制职务说明书（职能与职务、部门、层级）。

2、组织结构的三个特性：复杂性、规范性、集权性。 3

、

4、职务说明书：职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。他是职务分析的结果，是经职务分析形成书面材料。职务说明书要求能简单而明确的指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。

5、组织设计原则：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、责权对等原则、柔性经济原则。

6、组织系统示意图P166

7、帕金森现象：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。

8、直线型组织结构（左图）：特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。优点：管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权工作分工机构划分——部门构造机制(体制) 运行机制(制度) 基本型式：直线型、职能型、事业部型、矩阵型等拓展型式：团队型、虚拟型、网络型、无边界型等组织层次和管理幅度职权、职责与利益运行流程与规章制度

组织结构要素机制作业活动分工——作业岗位管理活动分工——管理职位(岗位)

明确。缺陷：对领导素质要求高

职能型组织结构：特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立

职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：分工细;弥补行政领导的不足。缺陷：多头领导,削弱统一指挥。

直线—职能型组织结构（左图）：特点：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点：既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷：直线与参谋间的矛盾

事业部制组织结构：特点：每一个事业部都是在总公司战略方针指导下的一个实行分权管理

的独立核算、自负盈亏的利润中心。优点：市场反应快;经营灵活;下属积极性高。缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，易出现各自为政、影响组织长远目标实现的部门主义倾向。

矩阵制组织结构：特点：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的协作系统.。优点：灵活性;弹性;加强协作;富于创造性。缺陷：项目主管与部门主管的本位矛盾。

公司总经理

A 分厂厂长

B 分厂厂长 …… A1车间主任 A2车间主任 B1车间主任 B2车间主任 …… ……

员工员工 …… 员工员工 …… 员工员工 …… 员工员工 …… 公司总经理财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理 …… 中层管

理基层管理 ←中层职能部 ←基层职能科 ←基层车间 B 分厂厂长 C 分厂厂长 A 分厂厂长 …… 生产科长技术科长质量科长设备科长 …… …… …… B1车间主任 B2车间主任 ……

…… …… ←高层管理 ←中层分厂

公司总经理财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理中

层管

理基层

管理

←中层职能部 ←基层职能科

←中层分厂

←基层车间生产科长技术科长质量科长设备科长 …… ←高层管理 A 分厂厂长 B 分厂厂长 C 分厂厂长 B1车间主任 B2车间主任职能指导

直线指令 …… …… …… …… …… …… …… 公司总经理

财务部经理人力资源部经理投资部经理开发部经理 ……

组织总部层事业部层 ←中层职能部 ←中层事业部

←高层管理 ←基层部门 B 事业部经理 C 事业部经理 A 事业部经理 …… 事业部内部可采用直线型、职能型或直线-职能型等结构

…… B 财会部经理 B 人事部经理 B 生产部经理 B 营销部经理 B 技术部经理 B1 分厂厂长 B2 分厂厂长 …… …… ……

网络动态型：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性。另外，这种结构简单、精炼。缺点：可控性太差。特点：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

9、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。

10、组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大；（2）较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大；（3）较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大；（4）较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大。

11、组织层级化设计中，影响分权程度主要因素：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。

12、授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。

13、组织变革的目标：基本目标---提高组织的适应能力。具体是提高组织、管理者、员工的环境适应能力。

14、组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆-----分析变革因素，制定改革方案---选择正确方案，实施变革计划---评价变革效果，及时进行反馈。

15、万维公司的组织结构变革p227

第四篇领导

背：管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让他们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。

1、领导的权力：职位权力：（1）合法权：源于被影响者内在化的价值观。（2）奖赏权：源于被影响者期望奖励的心理（3）惩罚权：源于被影响者的恐惧。使用时会引起愤恨、不满甚至报复行动，必须谨慎对待特点：（1）强制性：效率高，易造成抗拒，双刃剑

（2）潜在性：要用在关键时刻，用在影响力不起作用的地方，凡事都用，则权利的效力就不大（3）与职务相关性：责任：承担起培养、发展、激励的责任。非职务权力：非职务权力与职位无关；专长权：源于信息和专业特长，如专家、学者；个人魅力：无形的很难用语言来描述或概括，它是建立在超然感人的个人素质之上，如体育、文艺明星，传奇的政治领袖等；背景权：个体由于以往的经历而获得的权力，如战斗英雄、劳动模范等；感情权：个体由于和被影响着感情较融洽而获得的，如多年的老朋友提出的请求、帮助。

2、领导的作用：美国通用电气行政发展培训部经理认为：领导者的首要任务是为组织勾画远景；了解顾客和员工的不断变化的需求；让人们愿意追随于他。好的领导者必须能鼓舞人心，使人们因为共同的远景而凝聚在一起，并带领他们实现远景。具体表现在：指挥作用：站在群众前面，用自己的行动带领组织成员为实现目标而努力；协调作用：协调人们之间的关系和活动，把他们团结起来，朝着共同体目标前进；激励作用：保持旺盛的工作热情，调动工作积极性；控制作用：制度控制：运用标准体系进行组织活动的过程控制；创新控制：培育良好的组织文化，准确把持内外部环境的变化，通过引导有效的组织学习和变革更好；实现组织目标；开拓作用：不断注入新的活力，使成员能看到组织的未来并为之奋斗。

3、领导与管理的共同点:从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。

4、管理者与领导者的区别：管理者是依据合法的职权，来指挥下属完成其职责的任务，其工作重点是“完成任务”。而领导者则更多的是通过影响下属行为的领导管理艺术，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配，以更好地完成组织预期目标。其工作重点是“激励人”。理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成

其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位。

5、管理者和领导者可以分离：就组织中的个人而言，可能既是管理者又是领导者；可能只是管理者或者只是领导者。二者可以分离的原因是管理者的本质是依赖上级任命而拥有某种职权所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往追求奖励或者害怕处罚而服从管理。领导者的本质体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不是完全取决于领导者的职权与合法权利。

6、领导者的三要素;必须有部下或追随者；拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是影响部下来达到组织的目标.

7、领导者要具有指挥、协调、激励三方面的作用。

8、有效领导者具有的特性：努力进取，渴望成功。强烈的权力欲望。正直诚信，言行一致。充满自信。追求知识和信息。

9、P243领导行为论（两个研究结论）

SEVEN:分析说明张颖的领导方式及其对实践的指导意义

10、管理方格论（记住五个

位置以及含义）（布莱克和穆顿）

结论：领导的行为

并不是对某种领导

方式的最佳选择，领导方式的研究应

该是多角度的。

11、：领导生命周期理论该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行为。（包括工作成熟度：下属完成任务时的相关技能和技术知识水平和心理成熟度：下属的自信心和自尊心。）结论：当下属的成熟度水平不断提高时候，领导者不但可以减少对活动的控制，而且可以不断减少关系行为。

激励原理

1、动机：为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。动机和激励都包含三个关键要素：努力、组织目标、需要。

2、激励的对象：激励是针对人的行为动机而进行的工作，因而，激励的对象主要是人，或者说是阻值范围中的员工或领导对象。

3、激励产生的根本原因可分为内因和外因，注重内因，改变外因。

4、激励理论分为内容理论，过程理论，强化理论（根据对激励对象不同方面的重视程度）。

6、马斯洛需要层次理论假设（两个基本出发点）：已经满足的需求，不再是激励因素；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层才出现。

7、马斯洛五个层次的需要：生理、安全、社交或感情、尊重、自我实现的需要。

团队型领导模式贫乏型领导模式专制型领导模式俱乐部型领导模式关心工作任务关心人际关系 5-5

9-9

1-9 1-1 9-1

9 高任务 1 低任务 5 中任务低关系1 高关系9 中关系5 中庸型领导模式格

5、

8、郝茨伯格双因素理论（保健--激励理论）：其主要观点有：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意；激励因素是以人对工作本身的要求为核心的；只有激励因素的满足，才能及法人的积极性。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有保健因素和激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。（保健因素：哪些与人们不满情绪有关的因素。激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素。）该理论对企业管理的启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为至于激励因素才会增加员工的工作满意感。

9、成就需要理论：（戴维?麦克利兰）个体在工作情境中有三种重要的需要：成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要。

10、公平理论（社会比较论）：（亚当斯）其主要观点：人是社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受到相对报酬的影响。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：它与个人的主观判断有关它与个人所持的公平标准有关.(人们总是低估自己的报酬，高估自己的投入；对他人则恰恰相反。)它与绩效的评定有关它与评定人有关。

11、四种激励方式：

工作激励（对工作重新设计，使工作丰富化，对绩效进行科学评价，与实际付出相联系，建立合理规章制度并认真执行贯彻，一视同仁。）通过设计合理的工作内容、非配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。要考虑员工的特长和爱好；工作目标应具有一定的挑战性。批评激励（通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心）、

培训教育激励（培养教育：通过思想（树立崇高的理想和职业道德）、文化教育和技能培训提高员工的素质，从而增加员工的进取精神和工作能力。明确员工的需求+有特色的报酬体系吸引留住员工）。

成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循内容型

动机的形成。从研究需求入手，着重探讨什么样的需求能够使一个人采取某种行为

需求层次；成就激励；双因素；ERG 理论

行为改造型

行为的控制。着重探讨如何引导和控制人的行为

归因；强化；路径-目标理论

过程型行为的过程。着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程，即研究“激励是怎样产生的”，一个人被打动的过程，

期望理论

公平理论

成长、发挥潜能、实现人生价值等内部:自尊、自重、成就感等外部:地位、被认可、受关注等爱与被爱、友谊、被接纳、归属感等免受生理和心理伤害,

如工作和医疗保障、安全感等

食物、衣物、住所、性等各层次需要的含义：自我实现需要尊重需要

社会需要

安全需要生理需要

低层

需要高层需要

环。报酬必须能在一定程度上满足员工的需求；非经济性报酬具有方向性；报酬的多少应与员工的工作业绩挂钩。

绩效（performance）=效率+效果

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管理管理与非管理的区别管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。管理职能的表现形式决策与计划：产生方案、制定计划组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系控制：识别和纠正偏差明兹伯格的管理角色人际关系角色：代表人、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言者决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力）概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力附加模块古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物：泰罗（假定工人都是“经济人”）实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

现代管理学核心知识点

现代管理学核心知识点 1、管理学的研究对象：是研究生产力方面的问题是研究生产关系方面的问题是研究上层建筑方面的问题 2、管理学的学科特征管理学是一门理论性与应用性相统一的学科管理学是一门定性和定量相统一的学科管理学是一门软科学管理学具有鲜明的时代特征管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 3、简述现代管理学及其特征。现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。 4、简述现代管理学的研究内容关于管理、管理学和现代管理学的基本问题; 关于管理职能的基本问题; 关于管理方法与技术的基本问题 5、简述学习现代管理学的途径。 (1)以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提 (2)一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 (3)分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件 (4)掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证 6、学习现代管理学的具体方法 (1)比较研究法(2)定量分析法(3)历史研究法(4)案例研究法(5)理论联系实际的方法 7、中外古代管理思想 (1)原始社会是管理思想的萌芽阶段 (2)中国古代的管理思想：a中国古代朴素的系统管理思想b中国古代的用人思想c中国古代的经济管理思想 (3)世界其他民族古代的管理思想：a行政管理思想b生产管理思想c教会管理思想 8、古代管理思想的局限性： (1)、具有直观性：a孤立，零散，缺乏理论的系统性b肤浅，简单，缺乏理论的深刻性 (2)、具有明显的阶级局限性：a有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。b有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视 c包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系 9、近代西方管理理论的先驱者： (1).小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿(计划方面和成本核算) (2).亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：技巧、节约一个工作转到另一工作而损失的时间、机械的发明 (3).罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。 (4).查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者 (5).安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者 (6).丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结一、选择 1、管理者的角色（或者简答）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

《管理学基础》知识点

《管理学基础》知识点《管理学原理》考试知识点第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行

的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：

30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；

《管理学》知识点梳理-最新版

1..管理的定义及内涵（特征、要素）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离（2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能））经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构

管理学知识点整理版

第一章管理与组织导论管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。谁是管理者？管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。管理者的划分基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）管理者在哪里工作？组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构管理者做什么？管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站同他人合作并通过他人去实现目标。对员工的工作进行监控、比较和纠正管理角色管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要］求就各个层级的管理者大致相同管理职能计划：设定目标，确定动。组织领导控制

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理第一章管理与管理学一、管理的概念与性质 1.管理的定义（1）世界著名管理学家对管理下的定义：科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。综合以上各种管理的定义，可给出如下定义：管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。！ 3.管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学知识点总结94715

管理学大纲知识点总结最新版管理与管理者了解： 1.管理的概念管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理工作的重要性（必要性）合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。管理学的内容体系（见教材）管理学的重要性对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。组织管理层次高层、中层和基层理解：管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合管理性质的二重性自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。掌握和运用：各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重工作任务：对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

管理学原理知识点梳理

《管理学原理》复习资料第一章管理与管理学第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学基础知识点总结

管理学基础知识点总结组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革

组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。管理类型基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。（改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织效率和效益的技能和诀窍。高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。信息技术与管理角色和技能明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的专业知识和技术。决策

管理学知识点汇总

管理学知识点汇总河南专升本管理学考试科目总分为150分，考试题型及分值为选择题，填空题，简答题，论述题，案例分析题， 1.何谓决策?如何理解其含义? 决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解： ⑴决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个全决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。 ⑵决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 ⑶决策的目的是解决问题或利用机会，这说是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 2.决策遵循的原则是什么?为什么? 答案要点：满意原则。 ⑴组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;

⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案; ⑶任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 3.简述头脑风暴法的特点及原则头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。 ⑴各自发表自己的意见，对别的建议不做评论; ⑵建议不必深思熟虑，越多越好; ⑶鼓励独立思考、奇思妙想; ⑷可以补充完善已有的建议。 4.简述运用德尔菲技术的步骤。 ⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家;

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。五、管理的普遍性。马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下：权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威行为科学理论（20世纪20年代）梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能四、管理学的对象与法：管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法小结

《管理学》知识点梳理-版

1..管理的定义及内涵（特征、要素）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程 2. 管理的职能：计划、组织、领导、控制 3. 管理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4. 管理者的技能及含义（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5. 泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：（1）贡献第一次使管理从经验上升为科学讲求效率和调查研究计划和执行相分离（2）局限性把工人看作“经济人” 仅重视技术，不重视人内容窄，局限于车间管理 6. 法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能））经营的六项职能技术活动:生产, 制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐, 盘点安全活动：保护财产和人员管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神管理要素（职能）计划：预测未来和制定行动方案组织：建立企业的物质与人的双重结构

(职业经理培训)电大管理学基础知识点

第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色（2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能：答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法

管理学知识点总结

请各位同学按照下列知识点仔细阅读教材管理学知识点总结法约尔管理的职能计划、组织、指挥、协调和控制决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色 ?人际角色、信息角色和决策角色管理者的技能 ?人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ?关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ?概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力亚当·斯密管理思想劳动分工观点和经济人观点马萨诸塞车祸所有权和管理权的分离欧文的人事管理 ?开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父” 科学管理理论 ?着重研究如何提高单个工人的生产率 ?代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等梅奥及其领导的霍桑试验 ?工人是社会人，而不是经济人 ?企业中存在着非正式组织 ?生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系功利主义道德观基本观点： ?能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的社会契约道德观基本观点： ?只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的合乎道德的管理的特征以社会利益为中心把遵守道德规范看作责任

以组织的价值观为行为导向自律超越法律视人为目的重视利益相关者利益影响管理道德因素的个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响 ?管理者的个人价值观(包括道德观) ?自信心 ?自控力影响管理道德因素的组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度上级管理行为的示范作用绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用企业社会责任的体现办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境世界层面上的全球化具体表现 ?跨国服务贸易增长迅速 ?国外直接投资（FDI）发展迅猛 ?同国旅游人数快速增加 ?跨国并购进程加快全球化下管理者的关键能力 ?国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力全球化的一般环境 ?政治与法律环境 ?经济和技术环境 ?文化环境全球化的任务环境 ?供应商 ?销售商 ?顾客 ?竞争对手 ?劳动力市场及工会全球化经营的进入方式 ?国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资全球化组织模式考虑的因素 “全球一体化压力”和“本地化反应压力”