金地集团运营管理程序

金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

金地集团营运管理程序

金地集团营运管理程序

1.目的

通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。

2.适用范围

集团、子公司、各项目营运管理全过程。程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。

3.定义

集团营运决策小组

组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导

组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理

定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI

等。相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。

三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。

《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进

度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。

集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。

两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。

项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。

年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。

年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。

4.职责

◎制定○参与、配合●决策、审批△执行

区域（子）

公司集团经营管

理部

集团计划财

务部

集团营运决

策小组

集团三年经营计划○△○◎●

子公司三年经营计

划

◎△○○●项目经营分析表◎△○○－◎制定○参与、配合●决策、审批△执行

集团经营管

理部集团资本管

理部

集团计划财

务部

集团营运决

策小组

集团两年投资计划

和季度投资动态信

息

◎△○○●

5.程序

5.1 项目经营分析

5.1.1 《项目经营分析表》的编制和更新

（1）概述：

《项目经营分析表》是在项目开发期间，定期对项目进行全面评估和经营评价的综合表格。该表的模版见本程序附件。

《项目经营分析表》是形成集团、地产子公司三年经营计划、年度预算及营运KPI、经营调度案、地产子公司季度BSC的基础，是集团及子公司进行经营分析的重要依据。

（2）责任人：

《项目经营分析表》责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各项目指派专人负责表格编制和更新工作（可兼任）。

（3）工作流程：

◆《项目经营分析表》初始化

项目获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据项目投资决策评审的结论，初始化《项目经营分析表》，将设计、成本、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次形成《项目经营分析表》，作为评价项目设计实施方案的经济可行性及相关售价、成本状况的依据。

◆项目季度经营分析

每年第1～3季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对项目报建、工程、设计、成本、营销等各类情况进行全面了解，结合财务测算完成《项目经营分析表》，由营运中心在下季度初（4、7、10月初）10号前上报集团经营管理部。

年底季度经营分析与预算编制工作合并进行，故子公司本应次年1月进行的季度经营分析提前一个月，在上一年12月15日前完成各《项目经营分析表》更新，上报集团经营管理部。

◆《项目经营分析表》遇重大经营情况变动时更新

项目重大经营情况发生变动时，由各子公司营运中心负责根据变动情况，会同子公司财务管理部更新调整《项目经营分析表》，使其反映项目最新的经营状况。

重大经营情况变动的范围主要包括：

＊项目主要设计方案形成及设计指标重大调整；

＊项目进度计划中重大开发节点调整；

＊项目成本目标形成及重大调整；

＊项目营销策划报告形成及调整；

＊项目价格方案形成及重大调整。

◆对《项目经营分析表》内各专业信息的要求

设计专业：在项目开发周期的各个重大设计节点（项目设计实施方案完成、项目扩初设计完成、项目施工图设计完成、项目规划初验完成、项目规划验收完成等可能使项目规划设计指标变动的节点），提供完整、详细、全面的规划指标。

营销专业：在项目开发周期的各个重大营销节点（项目设计实施方案确定时项目定价初判、营销策划报告完成、各阶段价格体系评审等节点）及每季度初，提供完整、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售计划。

成本专业：在项目发展成本目标确定前，提供项目发展成本预计情况；项目发展成本目标确定后，提供成本目标及月度成本动态更新情况。

财务专业：根据项目基础信息，结合当期财务数据，形成项目“损益表”、“现金流量表”等财务表格，完成《项目经营分析表》的编制。

（4）《项目经营分析表》的审核与报送

《项目经营分析表》需经地产子公司总经理或其授权负责人审核，由地产子公司营运中心负责按本程序及集团要求的其他时点报送集团经营管理部。

以上各阶段《项目经营分析表》更新时，如更新使项目关键经营指标较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。

5.1.2 集团经营信息库的建设和维护

各子公司上报的《项目经营分析表》，由经营管理部核对后上传到KM内集团经营信息库网站，信息库由集团经营管理部负责维护和管理。

5.1.3 规划新项目的经营分析

在集团五年战略规划指导下，根据集团未来发展需要，集团经营管理部建立新项目经营分析模型，以此作为指导新项目获取及集团三年经营计划的依据。

5.2 项目重大开发节点变动的审核

5.2.1 项目重大开发节点的确定

项目投资决策评审通过后，项目各阶段重大开发节点即确定，不得轻易更改。

对于个别大型项目，如项目投资决策评审时未完全确定项目分区分期重大开发节点，应在编制项目总体开发计划时报集团经营管理部，审核其重大开发节点的确定。

5.2.2 项目重大开发节点的调整

项目重大开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团经营管理部初审后，报集团营运决策小组批准。

5.3 季度经营分析

5.3.1 地产子公司及各项目月度、季度经营分析

每月各地产子公司对公司经营情况进行全面分析，形成地产公司督办月报；各项目对项目开发进展、经营情况进行全面分析，形成项目督办月报及成本月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。

对于督办月报的编制工作，各子公司应制订相应程序进行制度化。集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进行评估，并公布结果。

子公司每季度对子公司经营规划进行审视，就外部环境变化、项目各项指标变动、项目开发计划变动等重大变化对经营规划的影响进行分析，更新三年经营计划，形成季度经营规划分析报告，并在子公司季度经营分析会上进行讨论。

子公司形成季度经营分析成果后，应及时上报集团经营管理部，作为集团经营分析会的汇报内容。

5.3.2 集团季度经营管理巡检

集团每季度对地产子公司进行经营管理巡检，全面了解各地产子公司、各项目的经营状况，评估集团各项决策的执行情况，并在集团季度经营分析会上进行汇报。

巡检的具体规定见集团经营管理巡检相关程序。

5.3.3 集团季度经营分析会

集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度经营分析会，会议对集团及各子公司经营状况进行分析汇报和评估，对下阶段经营工作进行安排。会议讨论和决策内容体现为季度经营分析会会议记要，由集团经营管理部负责落实。

集团季度经营分析会的具体规定见集团《公司级会议年度手册》，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。

5.3.4 集团临时经营分析会

在两次季度经营分析会间隔期内，如遇重大经营事件，经集团营运决策小组提议，可由经营管理部组织召开临时经营分析会，会议内容由会议通知确定。

5.4 三年经营计划

5.4.1 三年经营计划的编制和确定

每年底，根据集团5年战略发展规划，在已有项目经营分析基础上，子公司编制其三年经营计划，上报集团。集团计划财务部编制集团三年经营计划，集团经营管理部对经营计划进行分析，提出经营调度建议案，报集团经营分析会议审批确定。

5.4.2 年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实

对三年经营计划进行分析讨论后形成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。

5.5 子公司年度、季度考核

5.5.1 年度预算及年度营运KPI指标的编制和确定

每年底，各子公司根据集团及子公司三年经营计划，在项目经营分析基础上，编制子公司年度预算及年度营运KPI指标，上报集团计划财务部。

集团计划财务部会同经营管理部进行审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进行决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。

5.5.2 年度预算及年度营运KPI指标的调整

子公司年中可根据经营状况变化提出年度预算及年度营运KPI指标调整申请，集团经营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI指标。

5.5.3 地产子公司季度BSC编制

集团每季度对各地产子公司进行考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团经营管理部。经营管理部组织集团各部门进行评审，经报集团领导审批后执行。

5.5.3 地产子公司季度BSC考核

各考核期末，子公司进行年度营运KPI及营运计划执行情况自评后，于4、7、10、12月的第一周上报集团经营管理部。经营管理部会同集团各部门进行考评，将初评意见提交集团营运决策小组进行考核评价，并将考核结果抄送集团人力资源部。

5.5.4 营运计划相关指标的考核

对于项目现金流偏差、开发进度、成本目标等营运相关指标的考核，参见集团相关管理规定执行。

5.6 两年投资计划

5.6.1 两年投资计划的编制和确定

每年初，根据集团5年战略发展规划，集团三年经营计划，集团经营管理部编制集团两年投资计划，经集团经营分析会议审批后向地产子公司高层发布，作为子公司新项目拓展的指导性文件。

5.6.2 季度投资动态信息

每季度初，在集团两年投资计划基础上，集团经营管理部根据融资进展和投资环境变化，编制集团季度投资动态信息，经集团营运决策小组审批后向地产子公司高层发布。

5.7 新项目投资管理

5.7.1 城市研究及城市评价报告编制

地产子公司应自主展开所在区域重点关注城市的城市研究，并依据集团营运计划体系中的集团三年经营计划、两年投资计划、季度滚动土地投资信息完成集团拟投资城市评价报告编制，继而向集团提交城市决策评审申请。

5.7.2 城市评价报告初审

集团经营管理部依据集团颁布之《城市评价成果标准》，对地产子公司遵循集团投资计划上报之城市评价报告进行初审，并形成沟通与反馈。

5.7.3 城市决策评审

城市评价报告初审通过后，集团经营管理部组织集团城市决策评审会，听取地产子公司城市评价汇报，集团营运决策小组参会并给出城市评审结论。

以上程序与成果标准可参见：

ZB-TZ-Z01《金地集团城市评价报告成果标准》

ZB-TZ-C01《金地集团城市决策评审管理程序》

5.7.4 项目筛选与项目初判报告编制

城市评审通过后，地产子公司需依据集团投资需求对评审城市已跟踪项目进行必要筛选，依照集团颁布的《项目初判审批报告成果标准》完成项目的初判报告编制、内部评审后上报集团。

5.7.5 项目初判报告初审

集团经营管理部依据集团颁布之《项目初判审批报告成果标准》，对地产子公司上报项目及报告进行初审，形成沟通和反馈。

5.7.6 项目初判

项目及项目初判报告初审通过后，集团经营管理部组织必要的技术支持、协调集团经营分析会议核心成员完成对项目进行实地考察，形成项目初判结论。

以上程序与成果标准可参见：

ZB-TZ-Z04《金地集团项目初判审批报告成果标准》

ZB-TZ-C04《金地集团项目初判管理程序》

5.7.7 决策阶段项目研究与投资决策报告编制

通过初判后，地产子公司需展开决策阶段项目研究，并依据集团颁布之《项目投资决策报告成果标准》完成项目投资决策报告编制，内审后提交集团、提出项目决策申请。

5.7.8 项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果审核

集团相关职能部门在地产子公司完成项目投资决策报告过程中，需展开必要的配合工作（配合工作由地产子公司提出需求、主导推动），对子公司成果进行必要的跟踪与审核。

5.7.9 组织项目决策评审

经营管理部作为集团项目决策评审的牵头部门，协调集团各职能部门完成对于子公司项目决策报告的初审，并安排组织项目决策评审会相关事宜。

5.7.10 项目决策评审

集团召开地产子公司上报项目的决策评审会议，集团营运决策小组完成对于上报项目的投资决策。

以上程序与成果标准可参见：

ZB-TZ-C03《金地集团项目投资决策评审会管理程序》

ZB-TZ-Z02《金地集团项目投资决策报告（市场部分）成果标准》

6.地产子公司营运管理制度建设指引

6.1 地产子公司营运体系要求

地产子公司应根据以下要求，建设子公司营运体系，形成相关管理程序，集团将定期对程序编制和实施的有效性进行评估：

1、项目经营分析体系：

由营运中心牵头，定期收集各类进度计划及项目实际进度情况、项目成本指标、项目定价情况、销售计划等基础资料；并联合子公司财务部汇集并计算项目财务相关数据，形成及更新《项目经营分析表》。在此基础上，根据集团的统一经营安排，编制子公司三年经营计划、年度预算，并组织实施。

2、子公司内部经营环境分析体系：

结合子公司战略规划，子公司应定期对内部经营状况进行分析，对项目开发流程及经营状况、各职能部门工作定期总结，形成公司及项目《计划督办月报》、《客服月报》、《成本月报》、《拓展月报/周报》、《工程巡检报告》、《销售月报》等工作报告，并及时上传KM网站。

3、子公司外部经营环境分析体系：

子公司应定期对其所处区域的外部经营环境进行分析，包括客户市场、政策环境等，形成各城市《市场月报》、《政策月报》等分析报告并及时上传KM网站，作为子公司长期经营工作的基础。

6.2 关于地产子公司营运责任主体

地产子公司营运工作责任人为子公司营运中心，各职能部门的支持工作主要有：

子公司在此原则下，在营运管理程序中进行具体规定。

人事管理制度(hm)

” 书》 ； ， ， 《 》 人事管理制度 说明： 1、本制度旨在规范公司人事管理，提高人力资源利用和开发能力。 2、本制度以《中华人民共和国劳动法》为依据，解释权归华美（昆明）医学整形美容门诊部。 3、本公司自经理以下工作人员均称为公司职员。 一、职员聘用 （一）用人标准 1、本公司所需职员一律公开条件在企业内部或面向社会公开招聘，量才录用。 2、应聘者不低于18 岁。 3、各级职员的任用以思想、品德、学历、能力、经验、体格及工作需要为原则。 4、有下列情形之一者，本公司不予聘用： ①未满18 周岁者； ②身体状况不良、体格不健全或患有精神病、传染病者； ③向公司提供虚假个人资料者； ④未与原单位解除劳动合同者； ⑤品行不良、曾被所在单位开除者； ⑥曾有严重渎职行为者； ⑦受破产宣告、尚未撤销者； ⑧吸食毒品者； ⑨因贪污受贿，私挪、拖欠公款受到处罚者； ⑩通缉在案尚未结案或被剥夺政治权利者。 5、本公司各级职员不允许把亲属安排到本人所在的企业或部门工作，属特殊情况者，举荐人 出具“担保书，并报请地区经理批准。 （二）招聘程序 1、 各部门需要增加人员时，须填写《人员增补申请，送办公室审察。 2、办公室针对定员编制情况，按人事权限报批。 3、做好招聘前准备： A 、获得已经批准的《人员增补申请书》 B 、齐备“公司简介”等招聘宣传资料，设计招聘广告； C 、制作“岗位描述”或“职务说明书”报相关领导签批； D 、预算相关费用报计划财务签批； E 、发布招聘广告。 4、应聘人员接受公司面试合格者，再进行为期三天的职前培训。 5、新职员职前培训考核合格并向公司提供或出示以下材料后由办公室发给 试用通知书： ①人才履历表； ②学历、职称证明原件及其复印件； ③免冠近照2 张； ④身份证原件及其复印件； ⑤体检表或健康证； ⑥公司要求的其它材料。

企业运营管理模式要点.doc

企业运营管理模式要点1 企业运营模式 聊城市宋氏永安管业制造有限公司经过多年生产经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、安全文明生产管理办公室 2、企业管理综合部 3、经营部(供、产、销部 4、技术设备基建部 5、质量管理部 6、财务部 7、仓储管理部 二、职责范围: 一安全生产管理办公室 1、落实国家“安全生产管理法”及国家关于安全生产的管理法规。 2、制定与本公司相关的安全生产管理制度和管理规定及办法。

3、检查各项安全生产管理制度的落实情况。 4、负责本公司的劳动纪律管理及检查。 5、组织各部门人员成立临时检查小组对公司内的各项管理条例进行专项检查并进行考评。 6、公司内的“奖罚通知单”均由本部门根据各部门的通知和本部门的检查情况出据。第一联存根,第二联财务留存,第三联本人留存。所有奖罚均由当月发工资兑现。 二企业管理综合部 1、制定本公司综合管理方面制度、规章及暂行办法。 2、负责本公司人力资源各方面的工作。 3、各部门的数字统计及经济运行数据,要随时留存,上报时不得延误。 4、编制员工的培训计划及落实考核。 5、政府及主管部门的上报材料。 6、政府及主管部门下发的各项政策及通知要及时索取。 三经营部 1、制订公司销售计划做好市场调查和细分,寻找终端用户。 2、编制原材料供应计划,保持经销商寻找生产商。 3、编制生产计划,做到均衡生产,做到存坯不存管的原则。

4、负责本公司供、产、销的统一管理,并具体落实。 5、所有产品卖、买价格要有询价单及最后价格单,并由总经理签字有效,方可运作。 6、处理废旧物资及产品废旧物料,均有询价单及最后定价单,并有总经理签字, 财务出具收款证明方可开具出门证。本公司出门证均由本部门出据。 7、负责本公司办公环境及餐厅食堂和对外接待工作。 四技术设备基建部 1、制订公司职工技术培训计划,对关键岗位的技术人员要做档案。 2、统一管理公司内的特种设备,做好验收和定期检验。 3、落实各项技术操作规程。 4、处理正常技术性事务。 5、做好设备档案,对公司设备统一编号,落实到个人负责。 6、编写检修计划并认真检查落实。 7、做好检修、加工的备品备件,确保轧线不停产。 8、做好本公司基本建设的统一规划,并负责落实。 9、负责本公司设备日常管理工作。 五质量管理部

金地集团城市公司绩效管理制度

M集团深圳公司文件 M深圳[2010]号签发： 关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度 操作方法》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。 本制度自发布之日起实施。 各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 M集团深圳公司 二○○六年三月 主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部、深圳公司全体 校对：

深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 适用范围： 本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。 城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。 区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。 一、年度关键业绩指标设定 ★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员） 主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。 指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。 ★2、个人年度指标设定 A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标 除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。 B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。 个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。

办公室人事管理制度

人事管理制度 第一章总则 第一条为规范公司人事管理，依据《济南汇富建设集团人事管理制度》，特制定 本制度。 第二条人事管理工作由公司办公室负责。其内容包括本制度所列人事管理工作及起草人事文件、组织人员培训、保管人事档案等工作，做好会议纪要，下发文书。 第三条公司实行全员合同制。 第四条本制度经公司办公会通过，经理签发生效实施同时原制度作废。 第五条本制度每年修订一次，公司各部门按最新文本执行。 第二章录用 第一条所有招用人员根据实际工作需要，签定《劳动合同》，期限一年。合同到期后，不再续签者视为劳动合同自动终止。 第二条公司各部门需增加人员时，由办公室报经理同意后面向社会公开招聘。 第三条由办公室对应聘人员进行面试和测评后择优录用，并组织到指定医院进行体检，体检合格后由公司与其签订《劳动合同》，由公司经理安排工作岗位。 第四条新招聘员工原则上不超过40岁，顾问年龄不超过60岁，特殊情况不超过65岁。 第五条新录用人员试用期三个月，特殊人员的聘用由公司决定，可无试用期，试用期内工资由公司经理视具体情况而定。 第六条试用期满，由公司组织对试用人员进行考核后决定是否正式录用。正式录 用人员享受公司员工待遇，试用期计算工龄。 第七条员工正式录用后，由办公室为其建档立卷，内容包括： 一、录用人员登记表； 二、身份证和户籍证明复印件； 三、职称证和学历证原件（由公司集体存放）； 四、与公司签订的《劳动合同》； 五、其他应存入人事档案的资料。

第七条员工正式录用后，户口可落入本公司，人事档案对外保密，非公司员工, 人事档案和户口不准落入本公司。 第八条公司员工必须遵守公司各种管理制度，如有违反按制度执行。 第三章职务任免、调动和交接 第一条副总经理任免由总经理提名，经理办公会研究决定，办公室下发任免文件。 第二条各科室负责人，由公司经理任免。 第三条集团公司因业务和工作需要，可调动员工的工作岗位，并由办公室办理调动手续，调动人员接到调动通知后，五日内办理完业务交接，就任新职。不服从调动的，按自行辞职处理，不再安排工作。 第四条因工作调动办理交接者，根据工作性质的不同，由公司派员监交。交、接、监三方在交接文件上签字方为有效。 第五条因交出工作的人员交接不彻底、不清楚而造成经济损失的，由交出工作的人员负责。 第四章考核 第一条为调动员工积极性，公正评价员工行为和业绩，实行员工考核制度。第二条考核内容如下： 一、德：说实话，办实事，廉洁奉公，爱企如家，尊重领导，团结同事，处处为企业着想； 二、能：有较高的工作能力和组织协调能力，具备一定的专业技术知识和技能，并努力学习不断提高，积极进行技术创新，胜任本职工作。 三、勤：工作积极主动不推诿，勇于承担责任，加强纪律意识，遵守规章制度，爱岗敬业，不怕吃苦； 四、绩：按要求完成工作目标，或超额提前完成工作目标，工作质量好。 第三条考评方法： 一、根据集团公司人事管理制度，结合本公司实际，与员工工资结构，由经理办公会制定。 二、年度绩效考评分优秀、一般、差（末位1-2人）。 三、以无记名形式填写绩效考评表，投入票箱。

2020年员工手册金地集团员工手册完整版

（员工手册）金地集团员工 手册

金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14

晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23

第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：

企业运营管理学习心得要点

企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在 Customer (客户、 Qulitity (质量、 Time (时间、 Cost (成本和 Service (服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控

公司办公室员工管理制度

办公室员工管理制度 第一章管理大纲 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。 第一条公司全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定。 第二条公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 第三条公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 第四条公司提倡全体员工努力学习业务知识和各种常识，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 第五条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 第六条公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 第七条公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 第八条员工必须维护公司纪律，对任何违反各项管理制度的行为，都要予以追究。

第二章员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、维护公司声誉，保护公司利益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。 四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 五、不断学习，提高水平，精通业务。 六、积极进取，勇于开拓，求实创新。 第三章行政管理 为完善公司的行政管理机制，建立规范化的行政管理，提高行政管理水平和工作效率，使公司各项行政工作有章可循，照章办事，制定制度。 文印管理规定 一、文印人员按公司规定按时打印公司相关文件。 二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。如有违反，依据情节 轻重给予10-50元罚款处理。 三、文印人员应爱护各种设备，节约用纸，降低消耗、费用。对种设备应按规范要 求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。 电脑管理规定 一、办公室人员遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机密，未经批准不准 向任何人提供、泄露。违者视情节轻重给予处理。 二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决 策提供信息资料。（采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。） 三、信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。任何人不得将信息载体带出 公司。

金地集团华南区域员工培训管理手册

金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月

目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)

附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式

企业经营管理的要点

企业经营管理的要点 合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员;搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构;编制经营计划，签订经济合同; 建立、健全经济责任制和各种管理制度;搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作;加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理;搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理;合理组织产品销售，搞好销售管理;加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配;全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。 1.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企 业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经 营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区， 也是务虚的表现。 2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响;管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益， 要开源，要赚钱;管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大;管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险企业经营管理的要点分析企业经营管 理的要点分析。 经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光 明中必须有阴影，而阴影中必须有光明;经营与管理也相互依赖，密

金地集团的管控体系建设的经验

目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计

金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。

金地集团全套房地产流程管理流程2012版

金地集团全套房地产流程管理流程2012版目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理 第十章. 行政管理 第十一章.审计管理 1 第一章战略管理第一节战略规划与管理流程 1. 流程图 2 2(流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、 国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息) 地产行业和

、区域环境信息相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态) 、产业发展环境信息(房 (各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化 3 等) ，收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 4 略分析的重要信息。 3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的 政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。

办公室管理制度(经典版)

办公室管理制度大全 为了规范办公室管理，提高工作效率，办公室管理制度是少不了的公司内部制度，查字典范文大全特意为大家整理了关于办公室管理制度范文的相关材料，希望对您的工作和生活有帮助。 办公室管理制度 第一章管理大纲 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。 第一条公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 第二条公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 第三条公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 第四条公司提倡全体员工努力学习业务知识和各种常识，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 第五条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 第六条公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 第七条公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 第八条员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。 第二章员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、维护公司声誉，保护公司利益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。 四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 五、不断学习，提高水平，精通业务。

金地集团企业文化手册

金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由

国有资本运营公司十三五规划要点分析

国有资本运营公司十三五规划要点分析 党的十八届三中全会提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，为深化国资国企改革指明了方向。国资委自成立以来，积极开展的国有资产经营试点实践，为改组或组建国有资本投资运营公司进行了有益的探索和尝试，符合三中全会精神，也为下一步工作奠定了基础。国有资本投资运营公司作为完善国资管理体制、推动国有企业市场化改革的重要抓手，有助于实现“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制”。 国有资本运营公司的产生和发展和社会主义市场经济体制建立 的进程密切相关，随着我国投资体制改革的深化而不断发展壮大的。作为政府的出资人代表，需要执行政府的投资意图，承接政府交办的投资任务，保证国有资产的保值增值；同时国有资本运营公司作为一个市场主体，又必须按照市场规则和效益原则去运作和经营企业，此双重身份决定了国有资本投资公司的特殊性。 国有资本运营公司负责国有股权的管理及再配置，不从事任何生产经营活动，同持股企业的关系，完全不同于目前的国有企业集团公司同旗下法人企业的关系，它主要是参与持股企业的治理，重在建设好国有出资企业的董事会，通过董事会发挥自己的作用。未来，完善国有资本运营公司法人治理是重点和难点问题。 目前，综合国内外运营经验，通常认为国有资本运营公司的核心

功能应包括： ?投资。通过投资融资和项目建设投资实业，主要包括：1.公共服务和基础设施建设公益性企业等的投资；2.稀缺资源、支柱性、前瞻战略性新兴产业等的投资；3.实现特定战略目标，如促进跨区域发展、“走出去”、保障房、养老等的投资；4.现有产业的并购整合、调整、转型升级等的投资。 ?持股管理。市场化方式管理国有股权，主要是管理：包括上市国有股权（包括整体上市后的国有股权、相对控股或参股的上市公司股权等）；非上市国有股权（部分特定功能性企业、未退出的商业竞争性企业、混合所有制企业、部分国际合作项目等）；新投资或资本运作后形成的符合上述特点的股权。 ?资本运作。通过资本市场运作实现国有资本的流动（进入与退出），其重点：一是围绕国有资本保值增值，以市场化方式增减持上市公司股权等高流动性的国有资本；二是围绕布局调整，以产业基金等方式在资本市场收购出售控股股权；三是在资本（出资人）层面推动公司制、混合所有制改造；四是参与中央企业改制上市。 ?资产经营。通过市场化方式实现生产要素分解、重组和流动。重点应该包括：一是业务结构性调整和剥离（包括化解过剩产能等）；二是非主业、存续、低效无效等资产整合和分类处置；三是困难企业救助和重组再生；四是债务重组等特殊性业务。 国有资本运营、投资公司可能是单一功能的，但更多的是混合功能的。公司定位和功能应根据战略要求和不同阶段性任务进行动态调

金地集团全套成本管理经验分享

金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的网友，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择

3、基础桩基类型选择不从经验主义出发

4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点

2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀

黄金秘笈 成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点，对发展成本目标的分解、细化、完善，在市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标；不能量化的，给出定性描述，对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈

办公室文件管理制度

办公室文件管理制度 第一条管理要点 1、为使文件管理工作制度化、规范化、科学化，提高办文速度和发文质量，充分发挥文件在各项工作中的指导作用。 2、文件管理的范围包括：上级下发文件、公司各类制度文件、外部传真文件、政策指导类文件、各类合同文件等。 3、制度类文件按照公司文档统一格式进行编写，统一页眉、页脚，写明公司全称及文件性质；正文部分写明题目、时间、发文部门、内容等信息；措辞规范，表达无歧义。 4、根据文件属性、类别，对所有文件进行编号，根据编号定期归档，做好相应的文字记录，以备查阅。 第二条制度规范 1、文件的起草、收发、打印、归档整理、借阅销毁等由办公室人员负责执行。 2、公司上报下发正式文件的权利主要集中在行政人事部，各部门一律不得自行向上、向下发送正式文件。 3、公司对内公开文件由行政人事部负责起草和审核，总经理签发；各部门需要向下或对外发文的文件由各部门负责起草，行政人事部负责审核，审核无误后行政办公室打印，打印后送回起草部门校对，校对无误方可正式打印，由总经理盖章，签发。 4、凡寄至公司的文件、传真等，由办公室签收并做好相应记录。 5、机密文件由行政人事部主管保管，办公室人员对一般性文件进行分类管理，定期整理并制作相关报表提交给部门主管。 6、各部门因工作需要可借阅一般性文件，需严格履行借阅手续，对有密级程度的文件，需行政人事主管审批，总经理批准后方可借阅。 7、办公室管理人员对文件借阅情况进行登记，做好借阅记录并限期清退。 8、按时间、内容、部门、名称等内容分门别类进行整理，附件、批件、定稿等资料收集完全，存档备案。半年一小清，年终一大清。 9、根据存档时间及存档的必要性对文件进行销毁，需上报行政人事主管签字批准，按照文件管理制度进行处理。

如何做好经营分析

如何做好经营分析 一、什么是经营分析（what why） 什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。 经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。 经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告） 指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量； 报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。 指标和报表都是以企业运营的数据为基础。 分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。 分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产

2020(技术规范标准)金地集团工程技术标准

编制

生效日期： 审核审核审批孙静 施鑫华 黄俊灿 日期 日期 日期 参与讨论单位 集团产品研发部各公司工程管理部各公司成本管理部各公司工程主管领导各项目工程负责人各公司设计管理部 质量是企业的生命‐‐ 1 ‐‐

第一部分前言 本标准是针对客户端口反馈的、集团范围内共性的质量通病，在国家（地方）规范和 行业通用标准的基础上，加入了以往项目和行业标杆企业的成功经验，并通过固化构造措 施和管理要点的形式，而形成的金地集团的企业标准。目的是降低渗漏、裂缝、成品破 坏、观感等业主关注的质量问题发生的概率，杜绝因工程质量引起的高额索赔事件的发 生。 考虑到工程质量不仅仅是施工质量，工程质量通病的预防起点应该是设计环节，过程 中除了施工环节的监督管理外，还依赖于招标环节的合约、技术标准和措施费的合理性。 因此，本标准的编制，不但考虑到要作为工程系统控制施工质量的检查标准，还将作为设 计的输入条件为完善施工图纸提供帮助，作为成本的输入条件，将以往扯皮较多的构造措 施、安全文明和成品保护等费用以清单的形式逐项单列。从而在设计、施工、招标三个环 节扫除质量标准执行的障碍。 此标准将作为集团开展工程质量实测实量和风险评估的依据，对于目前的绩效评价体 系而言，本标准可以从专业角度为盖洛普调研关于工程质量的评价提供一个有益的补充。 我们期望通过推动本标准的执行，在2012 年底之前，达到客户总体满意度≥80％、工程质量满意度≥70％、工程质量实测实量得分≥85 分的质量目标。 另外，本标准不是一个大而全的国家规范汇编，主要是针对国家规范已经明确但执行 效果较差的条款，以及国家规范不够明确或标准较低的条款，是一个重点明确的质量标 准。而且，本标准还将在应用过程中，根据实际情况不断的进行补充与完善。

金地集团项目评估管理程序5.0版

质量管理体系程序文件文件编号ＧC－０2 版本号Ⅴ 生效日期 金地集团项目评估管理程序 （盖控制专用章处) 修改状态修订情况生效日 期 I 新建20１１-8-2 ２ II 1．补充观感质量评估、安全文明评估内容; 2.调整“5.评估结果应用”内容,提高通报批评分数线。 20１2-05-１ 5 IＩI １.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全 文明得分－质量关键点扣分; 2. 取消交付观感与施工进度检查内容； 3．在实测实量中增加原材料现场检测内容,并调整部份实测标 准和权重； ４.对安全文明的评估测区进行确定,并计入总分； 5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分; 6．增加材料异地送检内容。 2０13-0５ -30 IV 1.将VＩ体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制,将安 全、文明及ＶI合成为一张表； 2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度， 并增加了关键管理行为的扣分; 3．增加材料品牌符合度检查,增加材料异地送检的随机性; 4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。 ２０14-03- １0 Ⅴ 编制刘子银职务工程部专业经理日期审核李日忠职务ISO9000审核员日期

金地集团住宅项目评估管理程序 1.目的 统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程,通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况,并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。 2.适用范围 适用于金地集团所有在建住宅项目。 3.定义 3.1项目评估 项目评估包括项目过程评估和项目交付评估,根据不同的物业形态,项目评估分为住宅项目项目评估和商业项目项目评估。住宅项目评估和商业项目项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系,住宅项目过程评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。 3.2住宅项目过程评估 住宅项目过程评估，也称住宅项目季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动,包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。 3.3住宅项目交付前质量风险评估 住宅项目交付前质量风险评估，简称交付评估，指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动,包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。 3.4(商业项目)项目评估 (商业项目)项目评估，指金地集团商置公司经营的在建纯商业和商业综合体项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量内容的检查以及工程质量风险评估等内容。（具体参见《金地集团(商业项目）项目评估管理程序》）