如何搭建流程绩效管理体系

如何搭建流程绩效管理体系

迈克尔-哈默（Michael Hammer）和史蒂文-斯坦顿（Steven Stanton）在《流程型企业如何有效运作》（参见哈佛《商业评论》2008年5月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析，确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。

从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。

流程绩效体系定位和导向

流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。

举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。

2009年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了2008年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。

到了2010年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向，并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。

谁来负责流程绩效评价

一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果IT系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价都是可以的。

如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。

简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。

从哪些维度开展评价

1、流程效能。

流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。

（1）整体评价。

在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域。

（2）关键流程评价。

整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔？？哈默教授与多家领先企业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素（流程能动因素），以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力，见图2.这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能力达到相应的等级后，才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。

PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。

该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，这样的结果相对来说更为客观。

关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。

关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT）从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程：L2C （lead to cash），即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力；T2R （trouble to resolve），即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力；C2M（conceptto market），即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务就绪能力。

引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的全程度量和考核。

（3）标杆案例分析。

在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营造。

2. 流程优化和管理创新。

如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。

3. 流程电子化。

为了促进流程固化到IT系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。

4. 流程管理组织效能。

如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面进行考察。

应该注意哪些事项

在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在考核评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。

如何构建全面系统的绩效管理体系

如何构建全面系统的绩效管理体系 随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建

设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。 1第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

注重项目管理制度体系建设提高项目绩效

1注重项目管理体系建设，提高项目绩效项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使 用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的 具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳 起来有以下五个方面的因素。 图1 影响项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可， 有利于项目的成功；

对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有 53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统 计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关 “项目成功”的不同说法。 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1 ）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同 时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图 1 ）。 图2 项目成功的要素与条件 在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的 建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。 1.3组织项目管理中常见的问题 我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够 分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

绩效管理体系构建的基本思路与方案

【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强

（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）

14. 如何搭建适合本公司的绩效管理体系

如何搭建适合本公司的绩效管理体系？ ——陈丽娜 大家好，我是陈丽娜。有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化工作和淘宝网政委。今天来给大家分享一下，如何搭建适合本公司的绩效管理体系，如何让绩效管理体系能有效落地。 在人力资源管理各个模块中，绩效管理是比较难啃的一块硬骨头。虽然之前有文章说绩效考核“害死”某某公司，也有公司说取消绩效考核，比如像小米的雷军之前在公开场合说小米要去绩效，无绩效考核，其实小米还是有绩效考核的，而且是一年两次。所以，回到现实，绝大多数的公司还是实行绩效考核，作为HR，还是得啃这块硬骨头。应该说，绩效考核或绩效管理本身没有对错，其目的是激发个体的工作热情，提高个人的能力和素质，从而达成组织的目标，只是需要根据实际情况不断优化。从实际操作的经验看，“评价什么，就会得到什么”，绩效管理告诉员工什么是公司需要和鼓励的，什么是公司摒弃和反对的，有很强的导向性；所以，需要根据公司的特点，设计适合的绩效体系。 那如何搭建适合本公司的绩效管理体系呢？ （1）首先，要根据不同的组织战略来搭建绩效管理体系。 绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点，因此，只有内部达成一致的战略方向后，绩效管理才有意义。所以，当公司CEO或高管向HR提出，希望在公司开始实施绩效考核，咱们可别着急出方案。需要先确认，公司的战略是否清楚？CEO 和高管团队是否达成一致意见？各个部门对本部门的核心战略计划是否能清楚表达？ 在战略清晰一致的前提下，我们要看，公司的战略驱动类型是什么，是销售驱动，产品驱动，还是技术驱动，不同的战略驱动类型，绩效管理体系的设计也不同。 首先是考核内容不同，对于销售驱动型的公司，核心指标就是销售业绩，在制定绩效指标的时候，重点就是根据所销售的产品或客户类型，制定销售目标。而对于产品或技术驱动型的公司，绩效考核的内容要相对复杂一些。比如同样在阿里，不同的事业部业务战略不同，其绩效考核的侧重点也不同。像B2B的中国供应商和诚信通团队，是典型销售导向，绩效考核就是以个人或团队的业绩销售额为主导核心，包括新签和续签，而淘宝则是平台运营导向的，不仅考核成交额，同时还要看行业市场发展、商家成长、客服率等等。对于以技术为导向的研发技术中台，其考核的内容就会侧重技术创新性和通过技术带来的商业价值等。 其次，考核周期不同，对于销售驱动的公司，不仅有全年度和半年度，还会有季度，月度的考核排名；而技术驱动的公司，月度考核就会太短，半年度是相对合适的。 最后，考核结果的运用不同，在销售型团队，对于绩效优秀者，提成奖励，奖金是最立竿见影，徘徊在末位者则会较快被淘汰，通过绩效管理实现人员的快进快出。而在技术团队，对考核优秀者，奖励股票期权是很重要的手段，而且内在激励同样重要，比如技术项目的挑战性，在技术领域的领先性，技术的运用场景等；对于表现不佳者往往也不会快速淘汰，还会给予机会，会有更大的宽容度，允许试错和冒险。

建立绩效管理体系,全面提高组织绩效(17页)

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核小组简介················3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施···················12~13 九、检查及效果··················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道 ．．．与岗位相符的能．．．．．．．，获得组织对自己明确的 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

卓越绩效管理体系建设

《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师：安新强 时间：2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） ?课程详情 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值？ 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系

3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计？ 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确 定？ 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 4.两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021

关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。 在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提

高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础： 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智

绩效管理体系

绩效管理体系 第一章总则 第一条目的 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，特制定本方案。 第二条原则 公开、公正、全面、客观原则 第三条适用范围 适用公司各部门管理岗位。（公司全体员工，不包括试用期员工。） 第三条考核标准 高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果； 关注创新、计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章考评细则及体系 第一条考核管理部 行政人事部为制定及管理部门 第二条考评机构 考评小组由公司总经理担任考评小组组长，人事部负责人担任考评小组副组长。部门负责人对本部门及部门员工进行绩效考评。财务部负责绩效工资及资金的发放。 第三条考评方式 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。 1．上级考评：由直接上级对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2．横向考评：考评内容是协调能力和服务质量。部门负责人自评。 3．个人考评占30%，上级考评占70%，双项之和为员工最终考评成绩。 4．考评流程见《考评流程图》。 第四条考核时间 每月28日考核当月的绩效，3个工作日内结束。

第五条考核权责： 1、公司总经理： 1）绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 2）考核计划及考核结果的审定人； 3）年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按 要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、人力资源部在绩效考评中的权责： A、负责制订绩效考评管理规定； B、检查、督导绩效考评工作在执行中的情况； C、组织考评小组成员； D、收集、整理、分析绩效考核的评价结果； E、指导考核人完成绩效考评工作； F、利用绩效考评结果，制定相应的激励政策； G、接受、处理员工有关绩效考评的投诉。 H、建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 4、财务部：对绩效考核最终结果进行绩效工资(或奖金)的兑现及发放。 第六条、考核体系的构成

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设 摘要 在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。 关键词：绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI） 正文

一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效 绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理 绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容 绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题： （1）如何确定有效的目标？ （2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ （3）如何引导员工朝着正确的目标发展？ （4）如何对实现目标的过程进行监控？ （5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图：

绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲徐剑4天

《绩效为纲》课程大纲 ——绩效管理与绩效考核体系建设 （职业培训师：徐剑） 第一讲企业发展应以绩效为纲 ?绩效与企业的可持续发展 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理对企业整体价值 ?经理人绩效管理基本责任 ?典型案例分析与问题探讨 第二讲全面正确认识绩效管理 ?绩效管理的真正核心内涵 ?绩效考核与绩效管理区别 ?绩效管理的至高原则目的 ?绩效管理的成功坚实基础 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理的七大核心循环 ?典型案例分析与问题探讨

第三讲绩效管理的第一步：绩效计划?绩效计划管理的核心内涵 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划制定的基本原则 ?有效制定绩效计划的方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划协议的成功签订 第四讲绩效管理重要环节：绩效辅导?绩效辅导的内涵与重要性 ?绩效辅导障碍与应对策略 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效辅导的经典方法工具 ?做个称职的辅导型经理人 ?典型案例分析与问题探讨 第五讲绩效管理实施焦点：绩效考核?绩效考核的意义与内涵 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核设计基本原则 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核的内容和标准 ?绩效考核经典方法纵览

?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核经典常见误区 ?绩效考核成功核心要点 第六讲绩效考核常用方法：目标管理?目标的重要性与制定 ?制定目标的原则方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?目标的分解具体方法 ?目标管理的成功步骤 ?案例分析与问题探讨 第七讲绩效考核常用方法：KPI体系?有效构建KPI考核指标体系 ?KPI考核指标的设定方法 ?KPI绩效考核体系的建立 ?典型案例分析与问题探讨 ?KPI指标设定的常用方法 ?常见岗位的KPI指标设定 ?典型案例分析与问题探讨 第八讲绩效管理的生命线：绩效反馈与沟通?重视绩效管理的生命线 ?绩效反馈的具体方法

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤

构建一套完整的绩效管理体系的基本步骤 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

绩效考核--全面构建企业绩效管理体系的方案设计(下)

全面构建企业绩效管理体系的方案设计（下） 赵日磊 四、直线经理如何落实绩效管理 在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。 只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 根据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。 一）合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

绩效管理体系实施要点

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●找到绩效管理难以推行的原因； ●明确人力资源部门的职责定位； ●了解检查和考核环节的重要性； ●掌握体系建设和实施成功的关键技巧。 绩效管理体系实施要点 一、绩效管理难以推行的原因 意大利著名政治思想家，被誉为“政治学之父”的马基雅弗利曾谈到，“没有什么比建立一种新秩序（变革）更加难以实施，更没有成功的把握，而且行动起来更加危险的事情。因为改革者面对的敌人，是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人，也不过是一些冷漠的支持者。这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物”。 马基雅弗利的这段话同样适用于企业的绩效管理体系建设。绩效管理体系在企业中从无到有，或者说取代原有考核制度，这无异于在进行一场变革，或为企业建立一种新秩序。其一方面将触及旧有制度下受益者的利益，另一方面，在新制度真正的益处未显现之前，很难得到任何人的支持，因此可以说，是一件做起来相当困难的事情，往往要付出很大代价。 【案例】 商鞅变法 商鞅应秦孝公求贤令入秦，说服秦孝公变法图强。孝公死后，（商鞅）受到秦贵族诬害，以及秦惠文王的猜忌，车裂而死。其在秦执政二十余年，秦国大治。 在上面故事中，商鞅说服秦孝公推行新制度，赢得了二十年的国家大治。但不可避免地，新制度损害了秦国贵族的利益。因此，当秦孝公一死，秦国旧有制度的既得利益者就集体发难，使商鞅最终落得车裂惨死。可见一种新制度的推进何其艰难，有时甚至要有流血牺牲。 同样，在企业中也经常会出现某些管理人员推行新制度失败，最后连自己都不得不离开企业的情况。 【案例】 一场执行力的考试 32岁的王明刚刚任职于一家股份制企业担任人事部经理。由于其既有MAB 学历，又有着五、六年的HR工作经验，因此被公司老总委以重任——建设和完善 绩效考核制度，实现公司现代化管理。 通过观察，王明发现，这虽然是一家已经改制的公司，但仍在沿用以往国企的管理模式，员工比较懒散，执行力弱，工作效率低下。经过反复思考，王明决定将 “平衡计分卡”作为公司的一项考核制度，并结合企业的战略指标层层分解，落实 到各个部门员工头上。

建立绩效管理体系,全面提高组织绩效doc 17页

建立绩效管理体系，全面提高组织绩效(doc 17页)

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查····················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策····················7~11 八、对策实施····················12~13 九、检查及效果···················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．． 的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．． 与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

绩效管理体系的构建要点

绩效管理体系的构建要点 谈到绩效管理，一些人就想到了绩效考核，就是给员工打分、然后排名、发放绩效工资…… 但实际上是绝对不能把绩效管理和绩效考核等同起来，其中，重要的一点区别就是绩效管理着眼于未来，其根本目的是促进企业战略目标的实现，而绩效考核关注的是现在，重点关注员工业绩的产出，其实我们可以将绩效考核理解为绩效管理中的一个重要环节，这样更容易让我们厘清绩效管理和绩效考核的区别意义所在。 目前，也越来越多的企业开始重视和引进绩效管理体系，在过往咨询过程中发现有些企业虽然已经建立并实施了绩效管理机制，但效果并不佳，下面我们来简单梳理一下企业在建立绩效管理体系时应重视的核心要点。 要点一：体系建立前必须关注的5个强关联 1.战略与绩效建立强关联：绩效与其他管理一样，都是实现战略的工具，因此绩效指标一定要体现出战略重点。 2.绩效与经营建立强关联：利用绩效不断检核经营过程中的问题，及时调整经营策略与经营行为，强调绩效过程中的管理，以绩效偏差为着眼点，审视经营与环境。 3.绩效与管理建立强关联：绩效是中高层管理者重要的管理手段，是中高层管理者传递工作压力，实现组织目标的工具。应强调绩效考核主体的自上而下性，强调绩效考核指标的柔性化。 4.绩效应与员工激励建立强关联：绩效是判断员工当期工作成果的最直观的指标，因此应建立绩效与奖金发放、薪酬晋升之间的关联。绩效属于激励中的导向工具，只有与薪酬方面的激励力度结合起来使用才有效。 5.绩效与人才发展建立强关联：绩效结果应该与能力素质模型、人才评价结合使用，才更具备效果，将绩效结果作为人才使用、人才培养的一个重要指标，才能使两者更具备全面性。 要点二：体系建立过程中要明确的4个关键问题 1.考什么？（考评内容） 主要是指对考评对象考评的不同角度和方面，包括工作绩效和目标绩效，具体可细分为不同的指标，但不同层级的人考评的维度和指标应不同。同时，考核的内容应重点考量对战略目标的支撑力度，建立目标分解、计划分解以及指标分解系统，形成“战略目标—经营目标—业务目标—团队目标—个人目标”的目标体系;形成“战略规划—经营计划—业务计划—团队任务—个人任务”的计划体系;以及形成“战略指标—经营指标—业务指标—团队指标—个人指标”的指标体系。