海信集团的战略分析报告

海信集团战略分析报告

一、企业基本情况

（一）海信集团简介

1、企业基本情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信

冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。

2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城

海信格言：

如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。

海信理念：

企业愿景：建百年海信，创国际名牌。

企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾

企业品格：诚实、正直。

企业精神：敬人、敬业、创新、高效。

企业作风：严格要求，雷厉风行。

品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求

国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化

服务承诺：一日承诺，立信百年

价值观念：

核心价值观：诚实、正直、务实、向上。

团队意识：

企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。

二、战略环境分析

（一）企业宏观环境分析(PEST）

1、P——政治环境

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。现在是中国家电工业技术创新的活跃期。世界经济一体化和中国内需的增长会促进我国家电业技术升级。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。近些年来政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源

利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的，这也在一定程度上左右了相关成本。

2、E——经济环境分析

中国家电产品出口将保持快速增长的态势。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，家电服务质量和自然环保的消费理念跟能吸引顾客。同时农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。

3、S——社会文化环境分析

从市场现状分析，随着各地区、各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中低档商品有不同的消费群体，消费热点难以集中；在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移；从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对于决策者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

4、T——技术环境分析

海信以“技术孵化产业”、“原创确保优势”、“科技服务人性”为宗旨。从海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片———“信芯”（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并开始大批量生产。

2004年，海信成为首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位；2008年7月，海信被中国科技部、国务院国资委和中华全国总工会命名为首批“创新型企业”。海信研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，以及产品结构调整的重任。海信历来重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。未来，海信将继续加大研发投入，完善技术创新体系，向着世界级水平研发中心的目标迈进。海信具有众多的科技成果和完善的科技基地。

海信在技术研发上舍得投入，并基本形成一系列的研发体系。目前，海信平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并成为法国销量最大的平板电视品牌。已有相当多研发项目达到了国际领先水平。海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个市场。”打造“技术海信”。

（二）企业行业环境分析（五力模型）

买方讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。

卖方讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

替代品的威胁力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。

一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

潜在竞争者的威胁力

此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。

行业内企业的竞争力

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

（三）企业内部分析

1、海信集团组织体系及架构分析

海信集团成立至今，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团.

创业三十多年,从最初的青岛无线电二厂,到青岛电视机厂,海信电器公司,发展成为国内著名的大型高新技术企业集团. 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做重大调整。海信集团将全面入主科龙电器其中执行董事几乎全部来自于海信方面。

2011年11月11日，"第七届中国证券市场年会"总评榜在北京钓鱼台国宾馆揭晓，海信电器（600060.SH）凭借良好的经营业绩、突出的技术创新能力和卓越的市场表现，赢得了代表上市公司最佳成长性的"金鹰奖"，也是彩电类上市公司中唯一获此殊荣的企业。自2008年以来，海信电器已经连续4年蝉联"金鹰奖"，成为中国最具成长性的优秀上市公司之一。这次关于海信集团的企业内部分析我组将依据其拥有上市的海信电器（600060）最近股市信息进行分析说明。

2、海信集团能力与资源分析

市场营销

据中国证券报统计，今年前两个月海信电器（600060）不断创新智能电视产品，海信智能电视以18.81%的市场占有率继续保持第一。公司总经理刘洪新表示，"智能时代，决胜市场的关键首先在于'顾客体验'如何，海信的产品企划、设计、开发和市场推广就是要与顾客的心理期望相吻合，不断提高顾客满意度和忠诚度。"公司表示追求顾客体验是公司智能化战略的核心，同时成立了"Smart信封团"的忠诚顾客群，以获取顾客对海信电视的第一手使用感受，便于及时改进产品和服务。

销售能力方面在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。

新产品研发能力方面，海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。

市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。

总之海信电器继续保持第一的市场占有率，同时在销售能力、新产品研发能力和市场决策能力方面具有现实的实力和明显的优势。

生产管理

（1）生产情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统祖马。除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产7200万个来满足市场需求。如今，全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。同样，一股曾经暗涌的“中国家电潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪的主力之一。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出相应的调整。

（2）人力资源

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，90%以上的研发人员在40岁以下。

财务管理

【主要财务指标】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

｜指标\日期｜2011-12-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜

├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

｜净利润(万元) ｜ 168906.71｜ 83490.54｜ 49822.93｜ 22496.88｜

｜净利润增长率(%) ｜ 102.30｜ 67.57｜ 121.46｜ 10.80｜

｜净资产收益率(%) ｜ 23.57｜ 14.72｜ 10.15｜ 7.60｜

｜资产负债比率 (%) ｜ 54.66｜ 53.55｜ 51.35｜ 47.98｜

｜净利润现金含量(%) ｜ 47.10｜ 66.98｜ 73.25｜ 96.61｜

└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘

指标含义：

净资产收益率：高/低表明公司盈利能力强/弱。该指标的最近一期行业平均值：5.40%

净利润增长率：高/低表明公司增长能力强/弱，前景好/差。该指标的最近一期行业平均值：126.37%

资产负债比率：高/低表明公司负债多/少，偿债压力大/小。该指标的最近一期行业平均值：60.96%

净利润现金含量：高/低表明公司收益质量良好/差，现金流动性强/弱。该指标的最近一期行业平均值：2.05%

从海信电器披露的财务信息来看该公司的主要财务指标（除资产负债比率外）均优于相关的行业平均值，且有势相当突出。说明企业生产经营情况良好，增长能力强盛，可持续发展水平高。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

2012年4月10日海信电器（600060）发布年报称，2011年，公司实现营业收入235亿元，同比增长10%，每股收益为1.947元。公司实现净利润16.89亿元，同比增长102%。

青岛市国资委旗下的彩电企业海信电器(600060)4月9日公布其2011年年度财务报告。2011年，公司实现营业收入235.2亿元，同比增长10.63%，完成净利润16.9亿元，同比增长102.31%，EPS为1.94元。

报告称，2011年是海信电器的智能电视"元年"。其电视业务实现营业收入213.41亿元，同比增长10.68%。根据中怡康统计，2011年海信电视销售量占有率14.77%，销售额占有率13.99%；LCD销量占有率15.68%，LCD销售额占有率14.97%，LED销量占有率20.00%，LED销售额占有率17.60%；3D电视销量占有率20.2%， 3D电视销售额占有率17.1%；智能电视销售量占有率20.01%，排名第一，智能电视销售额20.66占有率%。均排名第一。

2011年第4季度，公司实现收入70.6亿元，同比上升19%，环比上升6%，实现净利润8.03亿元，同比上升113%，环比上升118%。据valuetool平台统计，至4季度，公司营业收入和净利润连续三个季度持续上升，且创3年新高。截至4季度，公司实现EPS(ttm)1.94元，对应ROE水平为24%。公司第四季度毛利率为23%，环比上升4个百分点，全年毛利率为20.87%，同比增长3.53个百分点。

文化能力

作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳

健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来。

（四）SWOT分析

1.、企业面临的机遇

（1）新市场空间巨大, 加大LED电视的生产与开发。

LED电视以低碳、环保、亮度稳定、色彩丰富的优势，深受消费者的青睐，未来两年将成为市场的主流。在LED电视的生产与研发方面，海信一直走在世界同行的前列。2009年，海信推出的蓝媒LED 液晶电视涵盖19 英寸至55英寸共10 个液晶电视尺寸规格，海信LED液晶电视成为全球产品规格最多、产品线最完整的企业之一。

（2）海信加强LED液晶核心技术的研发，同时扩大生产规模，2009年，建设5条采用LED背光源技术的液晶模组生产线，推动LED 快速普及，LED 液晶电视的国内市场占有率超过35%，位居第一。

（3）抓住非洲大开发的良机，抢占高端电视市场。

为抓住非洲大开发的良机，抢得非洲电视市场的先机和主动权，海信一直以来都把非洲作为品牌发展的重点区域。从1996年开始，海信就在南非注册公司、建厂并积极开拓当地市场，目前已经拥有覆盖南非全国的销售、物流和售后服务网络，成为当地知名品牌。

2010年，海信在埃及海信推出了海信T28、T29超薄系列19-55寸全规格LED高端电视和最新款3D电视，成为埃及市场第一家推出3D电视，继三星、LG之后第三家推出LED液晶电视的中国品牌。

（4）以“家电下乡”为契机，提高国内市场占有率。

2、企业面临的威胁

外资品牌的“价格战”，对海信构成威胁。国内电视市场竞争激烈，三星、LG和夏普等著名外资品牌，通过降低LED电视的价格来增加市场占有率，对海信电视造成冲击。当外资品牌平板电视与国内品牌的价差在10%以内时，国内消费者一般都会选择外资品牌。

国产品牌的成本劣势，在售价上得到了体现。LED背光模组成本占LED 电视总体成本的20%左右。目前，海信的LED背光模组的自给率只有40%左右。外资品牌的“价格战”对海信LED电视销售造成威胁。

3、企业优势

（1）重视研发投入：海信集团重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。海信除在中国本土设有研发机构外，在南非、美国、荷兰也设有世界先进技术的研发机构。据贝叶思调研数据显示，海信集团从事电视研发的人员有640人，其中博士10%，硕士55%，学士35%，90%以上的科研开发人员为40岁以下的青年人。

（2）拥有核心技术：在核心技术和自主研发方面有突破。海信是国内最早涉足LED 研发和生产的企业，海信从2005年开始研发LED 背光组件关键

技术，并获得国家863 计划的支持，目前在LED 背光技术方面已经取得50 多项技术专利，其中 3 项为国外专利，有力地推动了海信平板电视和模组产业的发展。

（3）品牌知名度高：在国内，海信电视在中国有较高的知名度，海信平板电视占有率连续七年稳居国内市场第一的领先地位。在国际，海信在开拓国际市场上，品牌定位高端、产品针对高端消费群体，加大国际高端产品的研发与销售。目前，全世界82个国家和地区都可以买到海信品牌的产品，品牌国际知名度逐渐提高。2009年，海信电视成为惟一入围“全球电视品牌Top7”的中国品牌。

4、企业劣势

液晶模组核心技术掌握在外资企业手中，LED背光模组的自给率不足。

目前液晶模组的核心技术和资源主要掌握在外资企业手中，海信虽然在国内同行率先步入液晶模组产业，但LED背光模组的自给率只有40%左右，在生产成本和核心技术方面处于劣势。

对海信发展战略建议

1、以技术开发为龙头，制定产业资源整合战略。

2、寻求新的市场增长点，发展多元化中场战略。

3、在资本、规模相对有限条件下，推行专业化市场战略。

4、走出“价格战”陷阶，建立纵向、横向企业联盟战略。

5、以顾客价值为核心，打造过硬的品牌与服务战略。

通过采用SWOT分析模型对海信集团内部优势和劣势，外部存在的机会和威胁进行分析，海信集团在家电行业中市场机会大于存在的威胁，内部优势虽然仍比较明显，但其他家电企业的冲击和竞争影响较大，总体企业优势略逊劣势。因此应当采用由成长型向稳定型战略，即采用集中化低成本战略，以形成核心竞争优势。

海信集团战略——分析海信集团的发展型战略

海信战略目标

一贯强调“先做强再做大”的海信继2000年为“恢复利润计划”进行了大幅度的调整后2001年又继续实施他们的“提高利润计划”。海信集团董事长周厚健说市场竞争的实质是产品要想真正提高企业盈利能力必须从企业内部开始夯实企业内功。出于这种考虑踏实稳健的海信于今年年初开始了新一轮“精细化运动”并首先从“精品工程”开始。他们计划用二到三年的时间在产品的开发、生产、销售、售后服务等各个环节全力实施“品质工程”率先从目前无差异化的本土家电行业中冲出来。为实现这个目标海信从软、硬件两个方面做好了充分准备。“海信对‘箍桶理论’的理解是技术、质量是桶底其他都是桶帮。

海信是一个要做品牌的企业海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场。并且海信坚持以技术为支撑品牌才会有内涵而除了技术外一个品牌的内涵还要靠产品质量和信用来充实。海信的目标是到2010年要做一个在国际范围内有竞争力的品牌。全球化品牌战略特征为了适应全球经济

一体化的形势运作全球范围的品牌从2006年开始海信集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海信品牌。海信实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化实现持续发展。

展望未来，海信将大力推进智能化战略，更新观念、变革模式，完善技术创新组织和机制，加快创新成果的应用，围绕顾客深度体验，创新智能电视产品和应用；继续深化模组领域的技术开发和应用，不断提升规模；继续强力推进品牌建设、提升品牌拉力，在智能时代取得新的跨越。

参与人：张晓曹纹飒陈红霞

2012年4月23日

万科集团财务报表分析

万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良

好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）

联想集团战略分析报告

战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：

摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)

第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)

摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，

万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

海信电器2019年财务分析结论报告

海信电器2019年财务分析综合报告海信电器2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为76,346.54万元，与2018年的60,535.65万元相比有较大增长，增长26.12%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2019年营业成本为2,797,874.92万元，与2018年的2,996,792.93万元相比有所下降，下降6.64%。2019年销售费用为360,545.34万元，与2018年的295,412.96万元相比有较大增长，增长22.05%。2019年尽管销售费用大幅度增长，但营业收入却呈下降趋势，表明企业市场销售形势不太理想，应当采取措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年管理费用为57,820.32万元，与2018年的57,664.58万元相比变化不大，变化幅度为0.27%。2019年管理费用占营业收入的比例为1.7%，与2018年的1.64%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2019年财务费用为1,553.84万元，与2018年的8,992.86万元相比有较大幅度下降，下降82.72%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产与营业收入都在下降，与2018年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海信电器2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 海信电器2019年的营业利润率为2.16%，总资产报酬率为2.66%，净资产收益率为5.10%，成本费用利润率为2.36%。企业实际投入到企业自身经营业务的资产为2,047,163.81万元，经营资产的收益率为3.60%，而 内部资料，妥善保管第1 页共3 页

4月份联想与宏基的营销比较分析报告

联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）

清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞

目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)

摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；

联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

联想集团战略分析

［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。

海信发展战略分析

海信发展战略分析 一、企业基本情况 （一）海信集团简介 1、企业基本情况 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。 2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城

海信格言： 如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。海信理念： 企业愿景：建百年海信，创国际名牌。 企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾企业品格：诚实、正直。 企业精神：敬人、敬业、创新、高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。 品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化服务承诺：一日承诺，立信百年价值观念： 核心价值观：诚实、正直、务实、向上。团队意识： 企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。 二、战略环境分析 （一）企业宏观环境分析(PEST） 1、P——政治环境 加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

海信电器2020年三季度财务分析结论报告

海信电器2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为34,279.8万元，与2019年三季度的22,560.8万元相比有较大增长，增长51.94%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为981,932.91万元，与2019年三季度的 695,222.59万元相比有较大增长，增长41.24%。2020年三季度销售费用为91,315.82万元，与2019年三季度的92,067.6万元相比有所下降，下降 0.82%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度在销售费用下降的情况下营业收入却获得了较大幅度的增长，企业采取了非常成功的销售战略，营销效率显著提高。2020年三季度管理费用为15,100.6万元，与2019年三季度的14,507.54万元相比有所增长，增长4.09%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.3%，与2019年三季度的1.7%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2020年三季度财务费用为5,025.39万元，与2019年三季度的 3,503.39万元相比有较大增长，增长43.44%。 三、资产结构分析 2020年三季度存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。与2019年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海信电器2020年三季度是有现金支付能力的，其现金支付能力为1,122,140.05万元。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 内部资料，妥善保管第1 页共3 页

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

浅谈海信集团战略管理分析

浅谈海信集团战略管理分析 11级国贸本科一班姓名:李紫薇学号:110105027 摘要: 本文主要分析海信集团的内外部优势以及采用了SWOT、PEST模型，概述海信集团选择国际化战略是必然趋势。 关键词:外部环境分析内部环境分析综合环境分析 一、海信集团公司简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企，稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础，技术创新为动力，资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体，家电，通信，IT智能系统，现代家居和服务等产业板块。目前，海信在南非，埃及，阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130个国家和地区。 二、海信的外部环境分析 A宏观环境分析---PEST分析法 一、政治环境 1国内的政治环境： A,改革开放以来，中国的政局环境比较稳定，社会安定和谐。B,资源短缺现状问题突出，节能减排循环利用成为一大焦点，而家用电器是资源消耗品，社会需求量巨大，这就为家电行业的发展提供了契机和更高要求。 C,2008年家电下乡政策 D,2004年政府在家用电器行业推出一系列涉及环境保护，资源利用方面的管理规定和技术法规 2国际的政治环境： 中国加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原材料和零部件的成本，从而家电企业可以把资金更多的投入到技术进步和产品的质量升级中。

二、经济环境 1收入决定消费。随着经济的发展，人们的生活水平不断地提高，购买力在不断增强，对家用电器的需求量比较大。 2当今消费者在追求家电产品的个性化，多功能，易操作和整体性，同时也对产品的环保，节水，节电，降噪，外部设计的艺术系提出更高要求，这促使家电企业要致力于产品质量的提升和个性化的设计。 3随着经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将给中国家电业更的机会，尽管我们出口量增长很快，贸易量比重上较低。 三、社会人文环境 1不少消费者已对家电的降价销售失去兴趣，按需选购成为购物主流。 2近年来城镇居民生活水平不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受力，不少居民能较理智的选购商品。3人口数量，密度，结构的变化：中国家庭对小型简单化个性化冰箱洗衣机将会有更大的需求。 四、技术环境 海信自主研制了高清晰，高画质数字视频媒体处理芯片—“信芯”，彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，开始了大批量生产。但中国的技术离国外的技术还有很大的差距，要赶超国外的技术，获得较高的肯定还要付出更大的努力。 B行业环境分析 海信所在的行业基本情况，主要有以下几个方面： 1竞争的全球化和产品的全球化 2对时间的高度敏感 3对价格和成本的高度敏感 4多部门，多专业协同，大量依赖外包 5严格的环保法规 C竞争环境分析---五力模型 1行业新加入郑的威胁：规模经济和技术上的要求使得家电行业的进入壁垒较高，使得家电行业的竞争实际上是几个大型企业上实力和战略的较量。

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

海信电器股票的投资分析报告

海信电器股票的投资分析报告 姓名:贾福星学号:2009016340 班级:09国本三系名:国贸 摘要 青岛海信电器股份有限公司[简称：海信电器]于1997年4月在上海证交所上市，股票代码:600060，上市时股本总额:27000万股，是国内著名的家电上市公司。截止2011年8月份，海信彩电的销售量、零售额占有率分别为16.14%、15.12%，高居行业第一位；海信液晶电视的销售量、零售额占有率分别为17.04%、16.11%，市场份额领先第二名3.5个百分点，海信已经连续八年占据着中国平板电视行业第一的位置；海信智能电视的销售量、零售额占有率达到20.3%、18.9%，在中国智能电视市场上遥遥领先。2011年半年度青岛海信电器股份有限公司总资产13，616，702，719.6812，494，043，169.428.99，所有者权益（或股东权益）为6，025，304，109.135，673，171，811.326.21。 本文从经济发展，电器行业，海信电器基本面分析，技术分析等多个角度对海信电器股票进行投资分析。 关键词：海信电器股票生命周期财务分析技术分析 我国经济发展情况及证券市场分析 我国宏观经济分析 2011年5月12日，中国人民银行决定自2011年5月18日起上调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点。这是央行2011年以来第5次上调存款准备金率。另外，2011年央行分别于4 月6日及2 月8 日两次上调金融机构存贷款基准利率。与之相对的是，2011年3、4月国内CPI上涨5.4%，5月份CPI同比上涨5.5%。创32个月以来的新高。2011年1月和2月的CPI均以4.9%的较高速度上涨。这说明我国的通货压力是比较严重的。不断上调的利率增加了证券投资的成本，上市公司营运成本提高，业绩下降，导致了价格下降，现在上证指数徘徊在2700点左右就是明证。另外从需求来看，1-4月份城镇固定资产投资完成额62716亿元，同比增长25.4%，比前三个月累计增速加快0.4个百分点。我们认为，固定资产投资增速放缓的可能性较大，不过仍会处于“绿灯区”偏暖位置。4月份社会消费品零售总额为13649亿元，同比增长17.1%，较3月份回落0.3个百分点。社会消费品零售总额的小幅回落与CPI涨幅回落有关。我们认为，消费增长有可能减速，不过仍将在“绿灯区”运行。4月份，我国进出口总值为2999.5亿美元，同比增长25.9%。其中，出口额1556.9亿美元，同比增长29.9%，比上月下降5.9个百分点；进口额为1442.6亿美元，同比增长21.8%，比上月下降5.5个百分点；当月贸易顺差为114.3亿美元，我国对外贸易再次由逆差转为顺差，且顺差额逐步扩大。，我们认为，进出口运行将继续在“绿灯区”内运行。 我国证券市场分析 作为资本市场的核心，证券市场在我国的建立和发展始于改革开放初期。截至2011年，上海证券交易所已拥有884家上市公司，深圳证券交易已所拥有1223家上市公司，股票交易市场拥有的证券种类有：股票、基金、债券、权证。我国资本市场在短短十几年，达到了许多国家几十年甚至上百年才实现的规模，取得了不少成功经验；但也存在如下一些问题，严重制约了证券市场自身功能的发挥，阻碍了证券市场的健康发展。 这些问题主要是： 1.证券市场规模过小。

某企业战略分析报告

.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积

论万科集团的五力战略分析.doc

万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀