战略管理咨询工具合集

图1-1波士顿矩阵

图1-2通用电气矩阵

图1-3通用电气矩阵运用实例

图1-4市场吸引力矩阵

图1-5关键成功因素分析

图1-6港口行业的关键成功因素分析

图1-7某储运公司的关键成功因素分析

图1-8波特行业结构模型

图1-9波特的价值链模型

图1-10运用SCP模型进行行业分析

图1-11运用SCP模型进行现状及未来分析

图1-12三层面模型

图1-13影响三层面增长的因素

关键内部因素权重评分加权评分优势

1．

2．

……

n．

弱点

1．

2．

……

n．

总计 1.0

注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。

图1-14内部因素评价矩阵

关键外部因素权重评分加权评分机会

1．

2．

……

n．

威胁

1．

2．

……

n．

总计 1.0

注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。

图1-15外部因素评价矩阵

图1-16内部——外部矩阵（internal-external）

图1-17概据IE矩阵确定业务类型

图1-18战略地位与行动评价矩阵（SPACE）superiority（优势的）表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合

内部战略处境外部战略处境

财务优势（FS）

投资收益

杠杆比例

偿债能力

流动资金

现金流量

退出市场的方便性

业务风险

竞争优势（CA）

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

能力利用率

专有技术知识

对供应商与经销商的控制

图1-19大战略矩阵

1

2

3

┇

n

关键内部因素

1

2

3

┇

n

注：AS====吸引力分数1====没有吸引力2====有一些吸引力3=====有相当吸引力4=====很有

吸引力TAS=吸引力加权总分。

图1-20定量战略计划矩阵

注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱2====次弱3====次强4====强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。

图1-21竞争态势矩阵

图1-22SWOT矩阵

图1-23逻辑树

图1-24逻辑树的分类

图1-25逻辑树的用途

图1-26某地产公司业务价值体系分解

图1-27七步成诗法

图1-28PEST分析法

图1-２9“战略钟”模型

图1-30麦肯锡7S模型

图1-31利益相关者示意图

图１-32权力／动态性矩阵

图１-33权力／利益矩阵

图1-34竞争战略三角模型

管理咨询工具模型

咨询管理工具模型 李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.wendangku.net/doc/ab2726444.html, 1

１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3

新进入者新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争 行业竞争对手企业之间的竞争供应商 供应商顾客 顾客替代品 替代品

?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5

?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6

管理咨询35种经典工具(20201230194824)

管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势 （S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。

毕博管理咨询工具方法—Cash HandlingChinese

模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 现金管理 Cash Handling 系统执行人 System Champion: 经理Manager 目标 Objectives: ?按照正确的程序以确保正确、精确地管理所有现金 To follow the correct procedure to ensure that all handling of cash is carried out accurately and diligently 程序 Procedure: ?当收到50元和100元面额的钞票时，员工应该口述“收到50元”或“收到100元”。 When receiving ￥50 & ￥100 notes, the team member must say “check ￥50” or check “￥100”. ?所有已付款的金额都应该记入帐目。 The amount tendered must always be keyed into the till. ?总是给客户一张收据 Always give the customer a receipt. ?应避免在各种帐目间挪用现金。好的管理应是准确地为每种帐目计划金额和按要求命名储备金。如果你不得不挪用现金，必须从另一种帐目中“买出”，例如，从一种帐 目中”买入”50元面额钞票, 就需要从另一个帐目卖出5张10元面额的钞票。 Swapping money between tills should be avoided. Good management practices include accurately planning the amount and required denomination of the float for each till. If you do have to swap monies then the money must be “bought” from one till to another e.g. a ￥50 note from one till will be exchanged with 5 x ￥10 notes from the other till. ?确保在已锁的抽屉或保险柜内存放有零钞 Spare change must be kept in either a locked drawer or in the safe

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵 (1) SCP分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (7) 战略钟 (8) SWOT分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)

GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：

1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。 SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。 SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 波士顿矩阵模型 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

1毕博-管理咨询工具方法—How to Arrange a Courier-Chinese

模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: 依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier 确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address 确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: 与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details 在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database 将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure 同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account

管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具

管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具.doc 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型 20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论

22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 第一页第二页第三页第四页 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法

43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率\设备\岗位\比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一

管理咨询35种经典工具

01 PEST分析 （工具介绍） PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境五种。 什么是PEST分析 PEST分析是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析外部环境变化对企业影响的一种方法。PEST 分析模型属于外部环境分析的常用工具之一，包含以下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），其分析的意义在于评价这些因素对企业战略制定的影响 1、政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府与商业有关的政策和思路。例如，研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律政策能够影响到各个行业运作和利润。 2、宏观经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来经济走势等。构成经济环境的关键战略要素包括GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。由于企业是处于大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定。经济全球化还带来了国家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国之外的其他国家的经济状况。 3、社会文化环境、自然环境 是企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。 每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文件传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体多构成。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求个不同的消费行为。 不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众民族，虽然同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密。牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。 自然环境是企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。不同的地区企业由于其所在自然环境不同，对于企业战略会有一定的影响，我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显。如同一种产品在我国东南

PMP经典工具汇总

PMP经典工具汇总 1、头脑风暴法：常用于“收集需求”过程中，属于群体创新技术。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。 在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。 2、德尔菲技术：常用于“收集需求”过程中，属于群体创新技术。这一方法的步骤是：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。 （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。 （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 德尔菲法的典型特征 （1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 缺点：德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。 3、帕累托图：常用于“实施质量控制”过程中。 帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。标准帕累托图按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措