麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具

战略环境分析工具及研究示例

战略环境分析工具与研究示例 一、战略环境分析工具 1、PEST分析模型 PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即：Political（政治）、Economic （经济）、Social（社会）与Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“Pest（有害物）”。 P：政治法律环境要素 政治会对企业监管、客户消费能力以及其他与企业经营有关的活动产生十分重大的影响。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面的因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。 E：经济要素 经济要素是指国民经济发展的总体概况，国际与国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境与竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易环境及发展趋势，以便在制定营销策略时综合的考虑。 S：社会与文化要素 一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国或各地区的社会与文化因素对企业经营的影响不尽相同。 T：科技要素 科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，包括技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。科技要素具有变化快，变化大，影响面大等特点，它不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。 2、SWOT分析模型 SWOT分析是一种企业内部分析法，它根据企业的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势或劣势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项与弱项）与“可能做的”（即环境的机会与威胁）之间的有机组合。

经典麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…

…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）

麦肯锡在全球调研分析160个案例给出5个行业的34个ai应用场景

麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理

运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey& Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

最全麦肯锡战略分析工具

最全麦肯锡战略分析工具 BU Strategic Plan Template Book STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT I EXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS -UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACK BACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 4 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIB

麦肯锡工具

第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

莫勇波 麦肯锡问题分析与解决

麦肯锡问题分析与解决方法 主讲:莫勇波博士 课程背景： 随着市场竞争的日益加剧，必然使企业面临的问题越来越多。认识问题和解决问题，日益成为当今企业面临的重要课题。开发人的优势思维,培养分析问题、解决问题的能力，是推进企业发展壮大的根本之道。具有问题意识和优势思维的人，就能及时发现问题、解决问题，促进企业健康成长；没有问题意识和解决问题能力弱的管理人员，就会因为意识不到问题即将到来、或者由于解决问题不力而使企业陷于绝境。基于此，本课程通过有针对性的学习与演练，使得学员能够在最短的时间内迅速掌握分析问题和解决问题的能力，提升决策水平。 课程对象：企业中高层管理人员，基层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 授课方法：理论讲授，视频分享,案例分析，头脑风暴，工具介绍，工具演练，互动讨论，讲师点评，改善计划。 课程收益： 1.培养管理人员的问题意识；培养学员冷静面对问题时的正确心态与态度； 2.掌握各种分析问题与解决问题的创新性工具与方法； 3.掌握解决问题的思路,以积极态度寻找解决问题的方法，并科学解决； 4.通过丰富的企业案例讨论和演练，启发学员思路、开拓管理视野。 提供工具： 1．问题整理一览表2．麦肯锡逻辑树 3．麦肯锡议题树4．麦肯锡是否树 5．麦肯锡假设树及检验法 6.鱼骨法 7.柏拉图法 8.CAF法9.PMI法

课程大纲： 领导训导:强调学习的意义和纪律 导入：培养发现问题的意识，提高解决问题的能力麦肯锡解决问题的解决问题流程 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题分解 1 为何要进行分解 2、树状图分解法 3、鱼骨图分解法 4、逻辑树分解法，议题树 第三步：淘汰非关键性问题 1、用20/80法则发现关键驱动因素 2、问题的整理 a、按时间分类 b、按部门分类 c、按责任分类 d、按结构/过程分类 e、按影响因素分类 3、问题的评估与轻重缓急的确定 第四步：分析和论证 1、分析论证的原则 2、分析论证的方法 a、因果分析 b、比例分析 c、标杆比较 d、趋势分析 3、假设树及检验树 4、柏拉图法、鱼骨图法

经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的

步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新

尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作

进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设