企业文化--管人的最高境界

企业文化－－管人的最高境界

随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

企业文化体现企业核心价值观念企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。

建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个

企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。

说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！

一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。

企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

关于企业文化的断想

当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。

企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

企业文化是一种知觉。一种直接的感觉。很多时候我们很难用语言来表述它。

企业文化是对企业内涵的描述，而非评价。

企业文化是企业管理者的人生哲学。

企业文化真可以说是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC……它们的文化氛围各不相同，但它们都是成功的企业。

尽管不同的企业拥有不同的文化，但是在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性，是放诸四海皆准的美德。这些美德及其永恒不衰的原则性仿若指南针，引导着企业管理者把企业推向深远而非深渊。

生活是一种使命。创造生活更是一种使命。创建企业文化就是在创造生活。

企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计并创建。换言之，管理者有什么样的品质和人格，企业就有什么样的文化。我们身边的例证足以说明这么讲并不过分。企业文化要靠管理者来创建。管理者要靠管理来创建企业文化。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

企业通过高效率资源运用的手段来实现目标效果的最佳结局。企业文化的创建亦如此。企业文化创建的过程：

计划--确定目标：中国工商银行天津市分行的企业文化要推行什么。

组织--决定：创建我们的企业文化需要做什么，怎么做，由谁去做。

领导--指导和激励所有参与者。解决矛盾与冲突。

控制--对文化进行监控。

说谎不是我们崇尚的，但为了工商银行的全局利益，说谎可以吗？——企业文化存在着“两难”问题。优秀的管理者是一种稀缺商品。优秀的企业文化推广技能也是一种稀缺商品。

产业革命到经济全球化，从约翰·洛克菲勒到安德鲁·卡内基，企业文化早已不是新鲜事物。

当前的趋势和问题：变化中的企业文化——

全球化；

多样化；

新的道德准则；

激励创新和变革。

流行企业文化：全面质量管理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：强烈地关注客户，与客户互动——服务新理念。

坚决不断地改进——永远不能满足的承诺。“非常好”还不够，质量总能得到改进。

改进组织中每项工作的质量。质量是个广义的概念——它不仅与金融产品有关，并且与如何更方便快捷地为客户提供贷款、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答问题等等都有关系。

精确的量度。TQM采用统计度量组织工作中的每一个关键变量——如利润、贷款进帐率、表内表外挂息、公存与储蓄增量、费用列支等等——然后与标准和基准进行比较以发现问题、追踪问题的根源，消除问题的原因。

向雇员授权。进行逐级有效授权——TQM吸收业务一线上的柜员加入改进过程，广泛采取团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

企业文化是万能的还是象征性的？

企业文化决定了企业的发展和未来——企业文化万能论。

企业文化对组织成果的影响十分有限——企业文化象征论。

现实是两种观点的综合。

工商银行的企业文化要推广什么？

成员的同一性。员工与银行保持一致，员工并非仅仅去体现他们的工作类型或专业领域的特征。员工要有起码的忠诚度与责任感。

团队的重要性。我们的所有工作是围绕着团队而不是个人。

对人的关注。任何决策都要考虑其结果对员工的影响程度。我们提倡开展人力资源工作，即把人作为一种资源，把人才作为一种稀缺资源。

单位的一体化。鼓励各单位——各处、室、支行、直属单位——以协作或相互依存的方式运做的程度。

控制。用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。

风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。报酬标准。对于员工加薪、接受培训和晋升的标准，用绩效因素取代资历、工作年限等非绩效因素。

冲突的宽容度。鼓励员工为了金融产品和服务客户所进行的自由争辩及公开批评。严禁并严肃处理匿名上告和私下传讹。

系统的开放性。银行掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。

成果倾向性。企业文化更注意其成果或结果，而不是其推广过程。

企业文化有强文化和弱文化之分。企业文化特别是强文化，对管理决策有很大影响。

企业所处的环境对企业文化有影响。

政府、顾客、同业竞争者……

经济条件、政治局势、社会动态、技术因素……

它们无时无刻不影响着企业文化。企业文化建立在民族文化基础之上。但是，随着来自国外、港、澳、台的客户越来越多，我们的企业文化中，“外来”成分也会越来越多。

要冲破狭隘主义。

工商银行要不要承担社会责任？——企业文化的困惑。

工商银行应不应该为因贫困而失学的儿童建立“希望基金”呢？工商银行应不应该为下岗职工提供“发自内心”的援助呢？无论答案是与否，都没什么对与错。

然而，我想，社会义务我们是要尽的——依法经营，维护环保……——至于社会责任，根据我们的经济绩效，限量。

世界顶级优秀企业以它们的实践告诉我们：企业文化中十分重要的一环，是对员工的道德培训。

员工道德培训的主题是；做可靠的银行员工。不做任何损害银行及同事的不合法或不恰当的事。为顾客着想。

企业文化中的员工道德标准。

——在我们所有的交往中要诚实和守信。

——可靠地执行分派的任务和职责。

——我们所说的和所写的一切要真实和准确。

——在所从事的所有工作中要协作和富于建设性。

——对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴。

——在我们的所有活动中要守法。

——始终以最好的方式完成全部任务。

——经济、节俭地利用银行的资源。

——为我们的银行和为提高我们生活环境的质量奉献自己的服务。管理者必须认知；今天可以接受的道德标准对明天可能是一种拙劣的指南。同理，目前运行的企业文化到了未来可能毫无意义了。因此，企业文化要适应企业变化。

实施企业文化工程，基础是企业的目标。不是为文化而创建文化，而是为实现企业短期最大盈利、长期稳定发展的目标而创建企业文化。

企业文化可以实行目标管理。

目标管理步骤：

1）确定当前企业文化的宗旨、目标；

2）分析环境；

3）发现机会和威胁；

4）分析企业的资源；

5）识别优势和劣势；

6）重新评价企业文化的宗旨和目标；

7）制定战略；

8）实施战略；

9）评价结果。

职业银行家——工商银行企业文化的目标成果之一。

创建银行文化，创造银行家。

企业文化与企业的组织架构有关，组织层次越复杂机构越庞大，企业文化的推广难度也就越大。但是，一旦企业文化得以建立，则难以改变。

企业文化与人力资源管理。

企业文化的渗透过程贯穿了人力资源管理的始终。

企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是使员工具备真正的职业资格。

人力资源管理可以通过员工培训方式来推广企业文化。

人力资源管理是企业文化推广的重要手段之一。

企业文化鼓励变革、促进创新。

领导职位易人，企业文化改变吗？——企业文化需要探讨的深层次课题。

企业文化是全体内聚力。是企业的组织行为学。

有效的领导和激励都是企业文化。

完善有效的企业文化推广技能：

积极倾听员工的意见和建议。

与下属沟通。

建立反馈控制机制。

有效授权——分工明确。具体指明下属的权限范围。允许下属参与。通知其他人授权已经发生。

训导——以平静、客观、严肃的方式面对员工。具体指明问题所在。不针对具体人。允许员工陈述自己的看法并保持对陈述的控制。对今后如何防范错误达成共识。选择训导程序，考虑环境因素的影响。

“空调”效应。——想让坐在办公室的员工脱下大衣或穿上大衣，没必要采用行政命令，只需调整空调的温度。

企业文化的推广要进行控制。

控制过程：衡量实际绩效。将实际绩效与标准或基准进行比较。采取行动来纠正。

企业文化控制的焦点，就是企业管理需要控制的焦点。

人员。

财务。

作业。包括一线员工的服务。

组织绩效——利润。利息进帐率。表内表外挂息。公存与储蓄的增量。费用列支。等等。企业文化要致力于建立管理信息系统。

集中数据处理。

面向管理的数据处理。

分布式终端用户计算。

交互网络。

专家系统和蜂窝通讯。

企业文化要层层推进，渗透到我们银行的业务一线。

企业文化注重创新——金融产品的创新。服务手段的创新。

企业文化注重力度——管理要有力度。文化渗透要有力度。

企业文化是杀一儆百与实施人性化管理的统一。

惠普的企业文化

创建于1939年、总部设在加州的惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业文化闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。

惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

惠普公司的成功相当程度上得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

实际上，惠普的许多做法与中国企业有类似之处，但在我国某些企业给人的感觉却是另外一番滋味。我国正在进行企业制度改革，我们应该深思保留哪些好的东西，哪些应该放弃，而不应该“把孩子和脏水一起泼掉。

科龙企业文化纲领（要点）

一、企业文化基本观点

１、“一个中心”：企业文化必须服务于企业经营。

企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。

２、“两个基本点”：对外以顾客为导向；对内以员工为导向。

以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。

以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。

３、“四项基本原则”（企业精神）：开拓＝发展才是硬道理；拼搏＝不懈奋斗拼到底；求实＝实事求是图进取；创新＝以变应变襄胜举。

二、企业文化基本信念

１、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。

以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。

２、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。

３、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）

尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。

三、企业文化总体信念

１、企业价值观

信念：诚信久远，追求无限。

为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。

２、行为规范

信念：高品位、高标准、高效率。

目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；

责任观：服务社会大众，振兴民族经济；

质量观：质量是品牌的基石；

服务观：顾客＝同仁＝家人；

法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；

财税观：争创效益，回报社会；

人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。

３、组织管理规范

信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；

向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；

平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进；

对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；

对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；

对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；

对国家：以产业报国，为民族争光；

对人类：爱心、环保、健康。

四、集团形象策略

人的形象：成熟化、专业化、国际化。

事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。

物的形象：精品、经典、金牌。

五、集团员工口号

当科龙人，做最好的！

日本企业的经营模式与企业文化

[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本

建设有“人情味”的企业文化

建设有“人情味”的企业文化 ——“以人为本”在企业文化建设中的核心作用 进入2011年“十二五”开局之年，医药企业又迎来新的起点、新的机遇，也面临更加激烈的市场竞争。越来越多的企业重视发挥企业文化的重要作用，通过建设优秀的企业文化在市场竞争中占据优势。也可以说，企业文化是现代企业发展必不可少的竞争法宝，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是构建现代企业制度的重要一环。然而企业是人的集合体，企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。因此，企业在创建各具特色的企业文化中，要重视以人为本的核心作用，将以人为本的理念贯穿到企业文化建设的各个环节，建设有“人情味”的企业文化。 1 坚持以人为本理念的重要意义 在过去的时代，员工被视为企业这部大机器里的一颗螺丝钉、企业赚钱的工具，这种观念不仅已经过时，而且十分有害。今天，众多的企业管理者都逐步认识到：在以服务为主导、信息密集、竞争激烈的环境里，个人的创造力以及主动精神，就是企业竞争优势最重要的资源。事实上，以人为本的理念已成为时代共识，越来也被广泛认同和应用。党的十七大就明确指出，科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。深入贯彻落实科学发展观，必须坚持以人为本。对企业来说，建立以人为中心的、有“人情味”的企业文化氛围，可以有效地调动员工的积极性和热情，形成强大的凝聚力和向心力，实现员工自我管理，推动企业发展。 企业员工是企业物质文化和精神文化的创造者、建设者和发展者。对一个企业来讲，物力、财力都是有限的，而人力资源则是无止境的。因此，企业文化建设要结合企业实际，以人为本，构建企业文化主题。无论是企业宗旨、制度建设，还是生产过程中劳动者的行为准则都要确立人的中心地位，最大限度地发挥人的主观能动性。传统管理方式下的命令加控制的模式已显得苍白无力，惟有切实了解员工的期望和要求，创建新型的员工与企业之间的关系，从过去管理中只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求、重视员工的创新精神和价值，才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。 在一个充分尊重人、充分关注人、充分注重人的文化氛围中，员工的种种基本需求都能够得到满足，于是员工都积极主动地最大限度发挥自己的才能，充分利用企业为自己提供的个人成长机会，实现自我价值，同时推动企业发展 以人为本内涵的演进有个仅仅把人作为获取利润的工具和手段到把人的发展当作目的的过程，“从对人的忽视、异化到对人的尊重、发展”，以人为本从最初的工具人、经济人走到了今天的社会人、观念人。以人为本就是把人视为企业的第一资源，充分尊重、关心和理解人，依靠、培养和造就人，把人的全面发展作为企业的根本出发点和落脚点。 2 建立严格的规章制度并严格的遵守执行。强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。美国微软、日本索尼是如此，麦当劳、可口可乐也是如此。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人情味”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。其中，该集团制定的“十不准”，可谓是“几近苛刻”。可见，“人情味”与“制度”并非是水火不容的。相反，科学的管理制度则是企业真正实现管理“人情味”的基础和前提。因此，当前对大多数管理者来讲，推行“人情味”的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学的制度，而绝非提几条标语，喊几句口号。 3 “以柔克刚”的风格。它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过《玫琳凯谈人的管理》，来看看玫琳凯的黄金法则：黄金法则1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人，她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：让我

我对企业文化的理解和看法

我对企业文化的理解和看法 雨兰家纺2010-01-30 在成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新走进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我就谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位专家批评指正。 一、企业文化重在用心领会 庄子曰“乘物以游心”，在企业里面能不能乘业以游心，这就需要企业文化，在我看来，文，就是记录，化，就是不断发展，那么企业文化就是企业不断发展的记录，那么你们想企业留下什么的记录你们就要向那个方向努力，当然这记录包括企业过去的现在的，和规划今后的记录，包括物质的精神的财富，这种记录有文字的也有非文字的，就像一个人有外在的美也有那种气质的美，纯是人们感觉的韵味。 1、企业的社会责任 谈企业的社会责任也许你们不太理解，谈企业文化怎么谈起社会责任来了，但我觉得企业文化和社会责任是鱼水关系，企业是社会的组成部分，企业建立和发展离不开社会，社会是企业利益的来源，任何企业不管是提供产品还是提供服务都是为了社会的人们，都是在对社会作出贡献，当然在履行社会责任，所以我觉得企业文化首先应该具有社会责任，不管是企业的领导者还是职工，都要有为社会做贡献的思想。像松下的自来水哲学、强生的减少病人痛苦的信念、杜邦公司安全炸药理论、迪斯尼公司给游客以欢乐的理念、日本九州电力公司要与社会携手共进,创造出丰富多彩美好的社会的理想都是体现了企业的社会责任和企业为社会的人们忠心服务的目标。 松下幸之助认为：一般都认为企业的目标就是追求利润，诚然，利润不可少，但它不是企业追求的最终目的，企业的根本目的在于通过事业经营谋求提高人类共同生活，我觉得是特别有道理的，我想像松下、迪斯尼等这样的国际公司全球化操作、本地化运作贡献社会的思维来给企业文化定位是比较好的，企业文化只有在为社会做贡献的同时并获得合法的利润才是正确的，如把利润放在第一位，就可能出现非法人头传销诈取利益等此类恶性事件，这样的企业是不能生存的，也是为人们所痛恨的。 我觉得企业的社会责任主要包括诚信经营的自律意识和机制，维护公平正义的市场竞争秩序的责任；建起生产和服务过程中的绿色环保体系，努力节约社会资源的责任；承担职工所有的后顾之忧和顾客的所有需求，为社会的稳定和和谐而努力的责任；在可能的情况下挖渠放水救济社会弱势群体等各个方面。 2、企业文化是一种氛围 企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，靠制度来保障同时我觉得氛围也很重要，相同的事相同的

企业文化成就员工高素质

企业文化成就员工高素质 学习转载文章 在偶然的一次聊天中，记者的一位从事网络方面的朋友说，真龙公司的企业文化做得很不错，在网络营销业内很有口碑。这勾起了记者的兴趣，提到企业文化，是一个说来容易做来难的东西。而真龙是怎样把它做活的？而且在业内还竖立了榜样。带着诸多疑问，记者走进了真龙。 塑造亲情文化是企业前行的最有力支撑 面前的CEO阮盛铁，有点出乎记者的意料，作为大型互联网公司的老总，企业的掌舵人，却非常年轻、斯文、儒雅、并且很平易近人。自然，这次采访在很随和的氛围中开始了。 记者了解到，在这里，很多真龙人出生在80年后，甚至还有一些是离开校园没多久的职场新人，阮总从记者略带疑问的眼神中做出了回答，原来，阮总很崇尚校园文化，从公司外部的板报中便可见一斑。他说：“校园给每个人留下的印象都有真诚的印记和美好的怀念，同样，这种彼此真诚的气息也是企业所需要的。”阮总介绍说自己有点校园情节，他说，“承受高压的现代职场人，繁忙快节奏的生活方式，已经让人与人缺少交流，开始疏远。但是每个人内心都有寻求知己朋友的渴望，于是开始有很多的人在网络吐露心声。职业人工作的时间占据了他们生活的大部分，和同事在一起的时间甚至超过了陪家人的时间，为什么企业不能让员工在如此多的时间内，感受家庭般温暖的氛围，与身边的同事成为知己朋友呢？原本可能出现的烦恼孤独，在企业里就可以烟消云散。”真龙就正在塑造这种温暖亲和的企业氛围，向每位员工传输真诚沟通的理念。真龙的员工有很多的朋友，因为这里就是一个大家庭。他们说，只要走进企业，自己就很开心。良好的企业文化不仅能使员工充分体会工作的乐趣和成长的过程，也是一个企业能够留住优秀员工，最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。 在真龙的企业网站中，有一个真龙风采的版块很是打眼，上面布满了公司活动的照片，一个个热情活跃、蓬勃向上的集体形象跃然而生。阮总告诉记者，他曾经在学校里就是个积极分子。这些丰富多彩的活动图片，正是他打造一种企业校园氛围的最好体现。也正是这些生动的行为体验，真实感召了真龙人，集体的团队感和凝聚力在无形中增强了。阮总话锋一转说：“2年前真龙曾经历了前所未有的事业低谷，遭受重创的真龙当时不堪一击，但没有一位员工离开真龙。众志成城，所有人与真龙一起度过了最困难时期”。说到这里，记者见到阮总的脸上划过了一丝感动。团队感和凝聚力从某种意义上来讲是企业最可信赖和依靠的。企业面临危机的时候，员工可以将自己与公司命运联系起来，紧紧围绕在周围不弃不离，可见患难见真情。还有一次，真龙内部员工发生了一次意外，公司组织了为员工募捐的活动，最后的捐款数额大大超出了预想的数字，很多对该员工并不熟识的人也都纷纷慷慨解囊，体现了手足情深的战友般关怀。

推进集团公司文化建设增强集团公司凝聚力

推进企业文化建设增强企业凝聚力 企业文化，是企业在长期经营生产实践中逐渐培育与塑造而形成的日趋稳定独特的企业价值行为和企业健康向上、和谐发展的强大精神动力。企业文化建设的重要目的是通过企业精神、企业价值观的建设，达成企业员工必须做什么，允许做什么，希望做什么，禁止做什么等等文化规范的共识，从而产生企业合力与理想业绩。企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大题课。企业文化是推动企业经济发展的一种源动力，从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。可见，企业文化不仅是一种经济文化，而是一种决定经济发展不可或缺的核心力。 一种良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，同企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几个方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容

的企业发展观点和经营理念。推进企业文化建设，增强员工凝聚力，对于促进国有企业改革发展稳定，具有十分重要的意义。特别是大集团整合重组后，如何构建以“广州建筑”品牌、“和谐活力市政”品牌为核心的企业文化，使品牌尽快深入人心，树立良好的社会形象，使员工的思想和命运与企业兴衰联系起来，使员工增强归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界，更具必要性和紧迫性。市政集团有着较为深厚的文化底蕴，在加强员工队伍建设和行为规范建设的基础上，更融合了“广州建筑”品牌文化，进一步补充、丰富集团企业文化内涵，同时也弘扬了优秀文化传统和企业精神，为推进集团三年发展规划提供文化动力。 一、不断深化对企业文化建设实质和规律性的认识，着力克服和解决企业文化建设中的突出问题 从国有企业固有的重要地位和本应发挥的作用看，与世界许多一流企业相比较，目前国有企业文化建设总体上还处于起步阶段，发展也不平衡。我司和其他企业一样还存在着一些亟需解决的突出问题。 (一)思想认识有待继续深化。没有把搞好企业文化建设放在促进企业改革发展稳定的大局中思考和把握，紧迫感和主动性不强；没有把企业文化建设与提升企业综合竞争力、提高员工整体

公司企业文化

公司企业文化建设实施方案 进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。 一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质

企业文化与个人修养

企业文化与个人修养 企业文化,也就是一个企业在成立之初就建立起来的企业内部所惯有的工作理念和工作氛围。个人修养和企业文化有什么关系呢?下面是给大家搜集整理的企业文化与个人修养文章内容。 企业文化与个人修养企业文化,也就是一个企业在成立之初就建立起来的企业内部所惯有的工作理念和工作氛围.它直接关系到企业的效率和发展空间.一个成熟的企业,它的企业文化应该表现为企业具有很强的向心力和凝聚力,员工信任企业,把企业利益放在第一位;员工之间互助互敬,在干好本岗位的同时能尽自己所能为公司更好的服务.整个企业在忙碌中又不失和谐. 作为企业而言,领导者的工作思路决定着企业的发展方向,如何建立公司的企业文化来为公司保驾护航,这需要领导者自身具备相当的个人修养. 个人修养,也就是自身所具备的素质,它包括:文化底蕴\知识面的广度和深度\道德品质\经验等等.受过高等教育又有行业经验,又能体桖民情,注重员工的领导者,在残酷的市场竞争中是肯定有一席之地的. 对于普通职员而言,公司在心目中的位置应该算是安身立命之处,遵守公司各项规章制度,以保证每月按时领取薪金,从第一个月到最后一个月,周而复始年复一年,其间对公司的发展即起不了大的作用

也不能讲一点功劳没有,这就是所谓的边缘人员.一旦公司不景气就面临首先下课的危险. 对于公司骨干,与公司利益的结合是最实际的.公司看重你为公司所创造的财富,给予你行业内的高薪,并适当提供你学习和锻炼自己的机会.相信你会很珍惜在公司的岗位. 对于公司上层管理人员,在实现自身利益的同时,通过公司所给予的平台充分展现自己的能力,实现自己的抱负. 一个企业如果能在内部框架结构建设上,量人而用,对企业自身是幸运的,对企业员工也是幸运的! 总裁谈个人修养今天这个社会，经济大发展了，但人心却更浮躁了，很多人有意无意地都在追求威(广东话威水的简称，意指炫耀，傲慢)。但是在什么基础上才可以去威，威的基础是什么，很多人都没有搞清楚。有人觉得有钱有权就威，我认为这个观念是完全错误的。威不是建立在金钱或权力的基础之上，而是建立在道德的基础之上。一个人可以昂首挺胸地走在路上，并且收获的都是尊敬且乐于亲近(而不是羡慕嫉妒恨)的眼神，这才叫威。 在这里我想告诉我们所有的顺丰同事，要正确理解威的内涵，关于社会上对它的迷信一定要彻底打破。很多人喜欢在穷人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀权力，在我看来这是一种很幼稚的表现，他们错误理解了财富和权力的涵义，同时还缺乏一样很重要的东西。 这几年报章媒体都在讨论，说我们的国人出国被外界歧视，是因为现在中国人有钱了，他们妒忌，心理不平衡。对此我想说的是，

推进企业文化建设 增强企业凝聚力

推进企业文化建设增强企业凝聚力企业文化，是企业在长期经营生产实践中逐渐培育与塑造而形成的日趋稳定独特的企业价值行为和企业健康向上、和谐发展的强大精神动力。企业文化建设的重要目的是通过企业精神、企业价值观的建设，达成企业员工必须做什么，允许做什么，希望做什么，禁止做什么等等文化规范的共识，从而产生企业合力与理想业绩。企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大题课。企业文化是推动企业经济发展的一种源动力，从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。可见，企业文化不仅是一种经济文化，而是一种决定经济发展不可或缺的核心力。 一种良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，同企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几个方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。推进企业文化建设，增强员工凝聚

力，对于促进国有企业改革发展稳定，具有十分重要的意义。特别是大集团整合重组后，如何构建以“广州建筑”品牌、“和谐活力市政”品牌为核心的企业文化，使品牌尽快深入人心，树立良好的社会形象，使员工的思想和命运与企业兴衰联系起来，使员工增强归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界，更具必要性和紧迫性。市政集团有着较为深厚的文化底蕴，在加强员工队伍建设和行为规范建设的基础上，更融合了“广州建筑”品牌文化，进一步补充、丰富集团企业文化内涵，同时也弘扬了优秀文化传统和企业精神，为推进集团三年发展规划提供文化动力。 一、不断深化对企业文化建设实质和规律性的认识，着力克服和解决企业文化建设中的突出问题 从国有企业固有的重要地位和本应发挥的作用看，与世界许多一流企业相比较，目前国有企业文化建设总体上还处于起步阶段，发展也不平衡。我司和其他企业一样还存在着一些亟需解决的突出问题。 (一)思想认识有待继续深化。没有把搞好企业文化建设放在促进企业改革发展稳定的大局中思考和把握，紧迫感和主动性不强；没有把企业文化建设与提升企业综合竞争力、提高员工整体素质能力有机联系起来；没有把企业文化建设与创新改进企业党

企业文化形成模式

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/a310154825.html,）/总结报告/企业文化 企业文化形成模式 有企业就有企业文化存在,一个优秀的企业文化对于锻造企业的战略资产是非常必要的,企业要加强企业文化建设。企业文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要,首先由创立者或领导者的倡导,并经过较长时间的传播和规范管理并制定适合企业文化传播的激励的政策,从而使企业员工的思想意识逐步变化,达到全企业的共识和认同,最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。因此把握好每个要素的建设对良好的企业文化形成是至关重要的。 1企业文化的形成环境 企业文化系统是一个开放的系统,而开放系统的特点就是要受到外部环境的影响。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等,这是企业发展所依存的客观环境,直接影响着企业的短期效益和生存,力度较大。此外,还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境,对企业文化发展的影响看起来较为间接,然而实际上它对企业长期的经营业绩和企业的竞争

力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化,企业要立于不败之地,就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整,企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,对企业内部要保持较高的整合度,对外要有较强的适应性,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。例如用户第一、顾客至上的经营观念,是在商品经济出现买方市场,企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体要生存发展,但是客观条件又存在某些制约和困难,为了适应和改变客观环境,就必然产生相应的价值观和行为模式。同时,也只有反映企业生存发展需要的文化,才能被多数员工所接受,才具有强大的生命力。 2企业文化的形成源头 企业文化的形成常常与企业的领导者和创始人的经营思想、管理艺术、工作风格,与他们个人的品格、胆识和魅力有着直接关系,在某种意义上左右着企业文化建设。作为企业文化的主要发端者,他们勾画了企业发展的蓝图,不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。企业的领导者依据其视野、认知、经验、知识与思想境界,靠着他们的洞察力、想象力、创造力和在企业中的威望来影响普通员工,不断推进企业文化的发展,使企业文化体系不断丰富而臻于完善。没有积淀这些文化底蕴做基础,一是难以

企业文化管理

企业文化其实是一种认同 企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。 有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。 理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。 美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，

结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。 此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。

企业文化模式的内涵与特点

企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。 有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。 表：氏族文化与市场文化的特征比较（略） 美国著名组织行为学教授J?斯洛坎和J?凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。 第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。 反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……, 都有其特定的企业文化模式。IBM 有IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。 第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。 这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大

人员流失与企业文化的关系

“人员流失”与企业文化的关系 pink，2007-12-3 14:56:50，浏览:383，评论:0，收藏 从03年开始，“人才荒”与“人员流失”便成为企业最头痛的事，也深深影响着企业的长远发展。曾记电影《手机》中有一句名言，那就是“二十世纪什么最贵，人才”，这句话现在也普遍反映出企业家的心声。因为作为生产的诸要素，人员是具有能动性的，积极的工作与怠工，都能使企业的效益显而易见的。是的，作为经营企业，人才是重要的，这是大家的共识。但为什么现在的许多内衣厂家，人员流失非常的严重。有些企业每年都会招一大批新人，花时间、花精力来培养人员。但最终的效果却是甚微。自己辛辛苦苦培养的人才，等他们羽毛丰盛的时候，却飞入其他企业中，而作为曾培养他们的企业，最终是落得个鸡飞蛋打，两头落空的局面。另外，人才荒在一定程度上，也给企业的生产带来诸多不便。 但是，当人员流失与人才荒这一现象出现时，作为企业的管理者。是否会自己静下心来，想一想，为什么会出现这种情况。除了大环境无法改变之外，企业的管理有没有存在问题？当如果能想到企业的管理问题，人员管理机制的问题的时候，我想，这样的企业，面对人员流失，还是有救的！ 从八十年代改革开放至今，时间也经过了十几年，这几年，随着人们生活水平的提高，相应的，企业的生产成本也在提高，这是为什么，这几年外商投资从当初的沿海向内陆城市发展的原因。另外，当初来发达地区打工的人员，在经过十几年的资金与技术积累后，有些是在当地创业，有些是返回家乡寻求发展。这也在一定程度上，造成人员紧缺。还有更深一层的是，当初来打工的人，有些是掌握了一定技术，从而完成了从普通工作上升为管理与技术层面，而后面来打工的，都缺乏一种从基础做起的吃苦精神，也就是说他们都希望有体面的工作，有较高的收入，而不愿从事劳累的工作，这几个方面加起来，导致了大环境中人员缺乏的。 作为传统产业的内衣业的一线员工，有些地方，就是管理与技术人才，都存在着薪资低，工作时间长的原因，这也在一定程度上，导致这些人员向其他产业发展，从而使本来就资源少的内衣界，更加是人才难求。这一点，也可以从内衣产业板块基地，每年春节前期，到处招人，拉横幅、做广告，许诺进厂之后，有什么待遇等现象中，找到答案。而这种人员少的局面，作为曾有优势的广东，现在却面临着人员向华东一带转移的尴尬场面。当然，正如前面所说，这是大趋势、大环境决定的，作为个体，无法去改变这种结局。但是，人流的终极原因，由大环境决定的因素，可能是占一小部份，而最终的因素，确是企业环境决定的，而因企业导致人员流失的最终原因是企业文化的本位缺失。 美国的社会心理学家马斯洛曾在需求论中提出，社会人的五个需求心理层次，它从低级到高级分别是：生理需要、安全保障的需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这说明作为社会中的个体人，其各个时期，他们的需求也不同，但先决条件是生理需要，也就是说简单的衣食住行，需得到满足，才会进入下一个需求层次。笔者所说的这些，不是列罗一些理论，而是说明，在目前许多的企业还存着对待员工，企业的管理者的意识也停留在低层的需求上。每一年，内衣企业在招人时，都会以工作环境与薪资待遇，作为招工的条件，来吸引人员的进厂。但进厂之后，作为企业的管理人员，还是简单地认为我只要能高工资给人员，肯定会留住人才的！这是一个误区，也就是本文中所说的本位缺失，其实人是感性的动物，的确在某些程度上，能用高薪留人，但这只是基本的东西。

如何理解与践行企业文化

如何理解与践行企业文化 我们不能把企业文化狭义地理解为组织唱歌、拔河、爬山、学习等；而应广义地理解为：企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。它的核心之处是企业对价值取向的看法。是综合了企业经营哲学、企业形象和企业凝聚力的一种理念。企业文化对内是一种向心力，它可以以文化诱导为中心，激励员工为企业的发展自觉努力工作；对外是一面旗帜，它可以通过企业的价值观、质量观、人文观和经营管理理念左右企业的形象，而同时员工的精神风貌、业务素养也是企业形象地体现。更重要的是通过企业的营销手段，留给社会一个独特、健康的企业形象，博取社会的亲和力，营造有利的发展环境。也许这样来解释企业文化，有人会认为不贴切。其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的关注和兴趣。比如，当你到一个企业时，马上就能感觉到该企业的氛围，人们是如何彼此问候的，如何接人待物的，如何规划办公环境的、等等，一些有声无声的东西向你展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至于是那些被遗忘的角落，正可谓企业文化无处不在。 企业文化的最终目的是满足和迎合市场上消费者的需求，这种需求既包括对质量、数量和价格的精挑细选，还包括对情趣爱好，文化底蕴的偏好。企业文化从它被人们确认那一天起，就和经营者的营销推广密不可分，二者是相互促进，共存共荣的一对。有句话说得好：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，而百年企业靠文化。由此可见，企业文化是企业竞争、生存

从《西游记》笑谈企业文化人员从业素质

从《西游记》笑谈企业文化人员从业素养 面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设会越来越受到企业关注。随着我国经济将逐步纳入经济全球化的格局中，我们与国外企业的生产技术经济联系会越来越多越紧密。如何样使处于不同地域、不同民族文化传统和不同社会制度背景，乃至具有不同思维方式和价值观念的中外职员，在生产技术、经济贸易活动中，共同遵守国际通行的活动准则，既竞争又合作。塑造优秀的企业文化，特不是进行跨文化治理，将有利于中外职员观念上兼容、心理上相通，使我国企业在充分利用国内资源和开拓国内市场的基础上，进一步利用国外资源，逐步进入国际市场。 在进入21世纪以后，企业文化已成为参与全球竞争的通行证，没有这张通行证早晚会被淘汰出局。因此，不论是专业从事企业文化工作依旧从事其它企业治理工作的人都有必要了解有关企业文化以及现代企业治理的知识。

兴于上个世纪80年代，进展于90年代的企业文化，传播到我国只是短短不到二十年的时刻，从企业文化的进展来看，目前我国企业文化建设应该处于初期时期。由于企业文化属于边缘学科，是一种亚文化形态。它是相关于主流文化而言的一种支流文化：微观经济文化和微观治理文化。目前我国高等教育科目中尚没有企业文化专业，而企业文化又贯穿于企业治理的全过程，因此企业文化人才匮乏成为制约我国企业文化建设首要问题。 从目前企业文化从业人员的来源渠道分析，有三种途径：1、由原企业行政办公室人员转化而来；2、由原党政宣传部门治理人员转化而来；3、由原企业企划部门转化而来。尽管，这些人员也具备从事企业文化的差不多条件，然而，他们的思想或多或少还局限于原有的思想模式和治理模式，阻碍或制约企业文化建设。因此从企业文化建设的长期进展规划上看，有必要关于企业文化从业人员进行全面的培训和学习，更新他们的思想和观念，使之关于企业文化有深刻而全面的认识。因此，培养一支专业的企业文化研究队伍，已成为满足新时期企业文化建设的迫切需要。

坚持以人为本_打造企业文化.

坚持以人为本_打造企业文化 人本主义即以人为本, 是现代企业管理的精华和主题," 坚持以人为本, 树立全面、协调、可持续的发展观, 促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观, 对指导现代企业管理观念的创新, 树立以人为本的企业管理理念具有重大的理论和实践意义。 企业文化的精髓即以人为本, 企业即人, 文化是魂。人是振兴企业的关键, 组织中的人的活力, 决定群体的成败。企业管理要以人为核心, 一切为了员工、一切尊重员工、一切依靠员工, 努力开发员工的潜能, 激发员工的积极性、主动性和创造性, 提升员工素质, 实现员工的全面发展。从而实现以人的发展带动企业发展, 以企业发展促进人的发展, 打造具有强大凝聚力和向心力的现代企业。 一个企业要想在竞争机制中立于不败之地, 靠的是先进的企业文化。海尔、诺基亚、联想、海信等国内外知名企业, 无不把" 以人为本、客户至上”的企业文化理念渗透到企业生产管理的各个环节之中, 核心价值观是服务客户, 为顾客创造价值, 尊重顾客和员工, 提倡团队精神, 不断学习创新。红星家具集团就是秉承了这种文化价值观, 积极创建学习型企业, 他们强调快乐学习, 倡导互动学习, 成果分享, 让知识和技能最大限度地在公司里流动, 共享学习的快乐。企业文化管理中, 他们倡导" 公司的员工, 就是公司的顾客”的员工顾 客观," 对员工的事业负责, 对员工的生命负责”的员工观, 注重员工的品德修养和品格的塑造, 激发员工的内在动力, 促进员工自觉地发挥内在潜能来发展企业。这样, 人在企业中的地位和作用被肯定了, 人的价值被发现了, 从而人力资源得到了开发和利用。 办好企业靠什么？靠我们自己, 靠我们公司的管理者和全体员工。企业文化的本质就是以先进文化再造人的素质、开发人的潜能、激发人的创造力, 是管理科学的飞跃和升华。在相同的物质资源条件下, 甚至实力对比悬殊的企业, 由于企业文化优劣的不同, 小企业可以吃掉大企业, 实力弱的企业可以打败貌似强大的企业, 落后的可以后来居上。人才是企业兴盛之基、发展之本。把合适的人放在合适的岗位上

(完整版)企业文化名词解释

名词解释： 1：企业文化：企业文化是指在一定的社会大环境影响下，经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。 2：企业文化模式：是指一类企业在发展过程中所形成的不同文化特质的构成方式及其稳定特征，它反映一类企业的整体文化面貌和一般精神状态。 3：企业价值观：是企业领导人和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值，以及价值大小的总的看法和根本观点。 4：企业精神：企业精神乃是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上经过精心培育而逐步形成的、并为整个员工躯体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。 5：企业伦理道德：企业伦理道德是指用以调整企业内部各种关系以及企业与社会各种关系的行为规范的总和。 6：企业形象：企业形象是一个企业的物质形态、经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的总体印象，或者是消费者和社会公众对企业整体的认识和评价。 7：企业文化积累：是指企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。8：企业文化传播：是指企业文化特质从一个群体或个体扩散到另一个群体或个体的过程。9：企业文化冲突：是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。 10：企业文化整合：是指企业内部具有不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透融为一体的过程。 11：企业文化变革：是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化，它是企业文化运动的必然趋势。 12：企业楷模：也称企业英雄，是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高政治水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。 13：企业家：指的是创新事业和冒险事业的组织者。他是企业先进文化的倡导者和培育者，是企业精神的人格化代表，对企业文化建设起着关键与重要的作用。 14：企业家素质：是指企业家本来的品质、特征、知识素养以及在创新活动中表现出来的作风和能力的综合。 15：企业文化礼仪：是指企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的仪式。 16：企业文化保证体系：是指企业以保持和发展优良企业文化为目标，运用系统观点和科学方法，坚持以人为中心，优化企业内外环境、形成企业文化建设的良性循环机制。 简答题 1：如何正确理解企业文化理论在管理学中的地位？ 答：第一：用企业文化理论指导管理实践，体现了成功企业的共同特征。 第二：企业文化理论作为一种理论，是对企业管理理论的丰富与发展，是企业管理理论的一个新的里程碑。 第三：企业文化理论在整个企业管理理论体系中处于非常重要的地位，它为探索适合不同国情的现代企业管理方式提供了新的视野，开辟了新的道路。 2：企业文化作为微观现象所具备的特征有哪些？ 答：第一：企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。客观属性。 第二：企业文化是社会文化的亚文化，是在社会政治、经济、文化的综合作用下产生并发展的。亚文化属性。

企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介 企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程， 第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。

基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；