什么是节拍和cell生产方式(详解)
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什么是节拍和cell生产方式（详解）
大纲：(一)什么是节拍？ (二)什么是Cell （三）Cell的优点（四）Cell使用原则（五）Cell出现的原因（六）Cell的形式（七）Cell的特征
精益生产方式可以归结为三步:节拍-流动-拉动。
(一)什么是节拍？
精益企业奉行“节拍先导”的政策。对生产节拍的控制是精益生产方式一个铁的原则。所谓节拍就是要将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即每辆车4.8分钟。
在精益企业，当这个节拍定下以后，每辆4.8分钟出一台车的任务比什么都重要。为保证生产节拍，即使加大设备投资，或者增加人力(当然一般情况下不会轻易增加人员.而是以内部多能工临时支援的形式)，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于所谓成本的制约。所谓成本杀手的精益生产方式在这里不顾及成本，实在是对精益生产方式常识的挑战，这也说明，节拍在这里是多么重要。
这就是节拍优先原则。看下图,整齐有序的产品就是由节拍控制的。
保证了节拍后就要开始实现流线化了，流线化是从Cell开始的，我们下面开始介绍。
(二)什么是Cell
谈到工厂，谈到装配生产，大家头脑中呈现的可能是长长的流水线，密集的操作工人的印象。
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传统大量生产的组装生产线确实如此。一条组装打印机的生产线依照普通方式布置，需要至少150人，但你能想象同样的流程，却只要1/10甚至更少的人力吗?流程没有改变，为什么要缩减人力，如何做到?这就是接下来要谈到的Cell式生产方式。
Cell生产即单元生产，Cell英文为“细胞”。细胞的特性就是它其实就是一个包含各种简单机能的单独的个体。如同常说的“麻雀虽小，五脏俱全”。所以Cell式生产就是采用小的生产线生产，这些生产线具备与大而长的生产线同样的流程，但工序较少(所以每个工序的内容相对较多)，它由一些简单、小型、便宜的设备、工具组成，但具有同样的主要功能。下图就是常见Cell线的俯视简图:
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Cell式生产是一种对应于多品种、小批量的买方市场的新型生产方式，强调的是比传统生产线更强的速度和弹性。
上图就是一张全部使用Cell线的生产车间照片，我们可以发现一些Cell线不一样的特点。
由上图可以看出:
①没有传统的皮带线驱动，都是通过人手进行传递。
②线体不是像皮带线一样呈直线型，而是由单独的桌子组合成U形或者C形进行布局。
③不是相同功能的设备摆放在一起，而是按照产品的生产流程需要，将不同的设备进行紧密摆放。
④人员工作内容较多，所以需要人员具备多项技能。
⑤空间狭小，所以使用的一般也都是小型慢速设备。
⑥每个工站、台设备都装设有灯号进行配合生产(设备在一个生产周期完成的时候会自
动停止，在出问题的时候会自动报警，使员工不用专注于自动的设备，有时间去做有附加值的工作)。
（三）Cell的优点
1.生产的数量和种类灵活多变，能快速适应客户需求。
传统大线有这样两个无法克服的弊病:
1)生产线比较长，所以配置的人力相当多，对应产生的问题是，当客户需求低于设备生产能力时浪费较大。
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如下图所示，大线自身产能为每班1000件，配置人力100人，但如果某班订单只有700件时，这一条线还是必须要开，这100人还是必须都来，因为缺少任何一个人或者工位都不行，如果是实行的月薪工资制，这一天的工资还是得照付!
而Cell式生产线有效地避免了以上人力浪费。原来产能1000台/班的大线被改制成50台/班的Cell小线(20条线，每条线人力5人，总人数及生产能力不变)，当需求为1000台/班时，可以将20条线全部开动，当需求为700台/班时，可以只开14条线，其他6条线及人力可以支持其他工作，减少人力及设备的不饱和浪费。
2).当一天的排配有几个类别的产品，进行产品切换时，必然要浪费一定的时间进行换线换模。而Cell线有效地避免了这种订单不稳定、产品种类较多的情况，通过随时调整Cell线的开动数量及分配不同，Cell进行不同类别产品的同步生产，较好地处理了多品种少批量的现象。如下图所示:
2.节省人力和空间。
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前面提到的产量调整的变化就已经体现了人力上的节省。另外生产线内部还有细节的动作浪费的消除而可节省少量的人力。
传统生产线因为强调较高的产能，所以每个作业者的作业内容一般都不多，节拍通常较短，每人都至少需要取放一次产品。Cell生产将节拍拉长，生产线每人的工作内容相对变多。总的有价值的生产时间不会变，因人员减少，所以总共的取放时间将减少，有价值工作时间比例相对增加。如下图所示。
上图中Cell排配结果是同样的生产任务，而人力节省22%,另外，因为设备小型化，生产线U形布置等变化，也可以减少人员取放产品及零件的距离，缩短作业时间，提高了单位时间的产出，即在同样产出需求的情况下，Cell线可以节省部分人力。
空间方面，通过设备的小型化，布局的多变性调整，可以充分利用一些传统大线无法利用的边角地带。例如，场地设计通常会受到厂房承重柱的影响，作为大线有时不得不做以避让，但Cell线因为线体短、形状多样，可以因地制宜，进行灵活布置。
3.缩短了生产周期、减少了库存、提高了质量。
减少了开始和结束的取放产品的次数，并减少了操作中从大型设备中取放和工站间走动和动作幅度大的移动，并且严格规定在制品的数量，整体的生产周期也自然缩短了。
Cell生产模式中，在线WIP最小化控制，且设备一次加工的数量减少，并且要求物料的供应严格按照一定的消耗周期进行适量补充，这样库存得以显著减少。
Cell生产模式中，WIP很少，几乎投有堆积和碰撞情况产生，就减少了产品尤其是注重外观的产品相互间刮擦的现象。并且一旦有不良，整条线就停止，迫使问题暴露出来。这
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种制度最初可能影晌产出，但坚持不懈地进行，就可以形成有间题立即解决、立即找到根本原因并解决的习惯，无形中使得产品质量得到提升。
图解方式如下图所示:
4.设备投资规模小。
因为Cell模式下作业以手工作业为主，使用小型设备，场地搬迁容易，并且尽量摒弃使用传送带，设备投资规模一般比较小。但因为要适应灵活多变的特性，所以一般电、气、水的管路及端口设置需要的比传统大线多，并且小型设备的利用率相对大线较低，这些细节费用的增加也需要考虑。
5.建设周期短。
Cell线一般是由Cell桌组成，典型的Cell桌，尤其是产品重量和体积不大的轻工业产品，Cell桌一般是利用PVC管进行拼接(如下图)，几乎都可以自行拼接。
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6.设定和调试时间短。
典型的Cell线采用手工传递产品，生产线不需要调试。并且设备一次加工数量尽量为1件，不会出现大型设备经常难以使得多模产品加工一致性而耗费较长的设定和调试时间。
7.有利于企业建立激励制约机制，提升劳动生产率。
传统的生产大线一般实行整线同一绩效考评制，不能有效地进行区别激励。Cell线每条线人员较少，可以进行多线对比，形成良性竞争，进而整体都能提高劳动生产率。
8.改变人机关系和提高工作兴趣。
传统生产线因为产能大，基本是一人一机制，操作内容单一枯燥，作业位置固定，操作时间一长，作业员非常容易产生疲劳厌倦。使用小型设备，并且拉长节拍时间，使得一人能够同时操作多台机器，作业内容及作业范围都得以丰富，也可以间接提高员工的兴趣及积极性。
9.节约能源、减少污染。
少了传送带，简化了设备大小，自然节约了能源，减少了污染。
（四）Cell使用原则
但并非所有的流程都适用于Cell这种方式，转化为Cell生产注意的原则如下:
①小量多品种生产。
a.客户订单要求每天交货，其产品日需求低于产线产能;产线每日转换多类产品生产，换线时间长。
b.产品订单量波动，日需求最增加或减少，产线不能机动调整应对。
②生产流程浪费比率高。
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a.未按制造工艺流程排列产线，分段加工生产造成产品存储、搬运。
b.固有线体(如皮带拉、悬挂线)，固定工站作业人员取放时间长;各工站作业负荷不均，产线平衡率低，而人员调配与工作组合困难。
推行Cell方式也可能受到一些限制，以下这些情况不建议使用Cell方式。
产品较重、工序较多、时间较长的情况下，必须借助机械搬运，需要很多的工序和人力。例如汽车最终装配线。
当必须使用价格昂贵的生产及检测等设备的时候，企业不可能为每一个"Cell”都各装备一台昂贵的生产设备或检测仪器。所以通常这类设备都是根据其最大加工能力设置程序及一次加工批量，一般节拍很短。
人员原因。比如人们喜欢集体作业，不喜欢单独作业，劳动热情低，工作能力和熟练程度较差等原因，不能胜任多任务顺序生产。
Cell生产与传统的大批量流水线生产方式比较:
Cell生产对4MIE (Men, Machine, Material, Method, Environment)和传统生产方式有不一样的要求。人员:多能工，能够操作多个工序。机器设备:按照工艺顺序进行流水化布局，设备小型化。物料:工序间的在制品最少，需要制定严格的供料频率。方法:操作标准化。
（五）Cell出现的原因。
精益生产为什么强调使用Cell生产方式?主要是基于现代社会越来越强调个性产品，尤其是消费型产品的结果，人人都希望自己使用的手机、汽车、笔记本电脑和别人的不一样，不希望“撞衫”发生。相应地，生产厂商就必须面临市场这种多品种、小批量的需求。
总体来说，传统流水线向Cell方式过渡大约出于以下两大原因:
1.经济效益方面的考虑。Cell生产可减少操作人员。
1)相应优点:减少人员，缩短生产提前期;增加柔性(产品/数量)，减少在制品库存;减少维修及监管人数。
2)劣势:增加了培训时间;在单元内部监控工作速度存在困难。
总之，单元生产方式是一种全新的生产方式，它更快地响应环境变化、为生产提供更高的柔性。
2.市场因素方面的考虑。市场竞争优势由低成本向差异化转移。竞争规则由“大吃小”向“快吃慢”转移，即所谓的“速度经济原理”。
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（六）Cell的形式。
Cell线发展到现在，有多种形式，但常见的是以下三种:
1.屋台式:来源于日语，即货摊式。一条生产线仅一位作业者，或者一个工站就可以完成全部生产工序。如下图所示。
A.作业特点:一人完成全部作业内容。
B.生产布局:生产线U形布局，或者仅仅只有一个工作台。
C.要求:机器设备数量充足，员工技能多样，作业内容不能太多。特别适合于产品工序不多，设备需求较少，作业范围不大的生产线或必须离线操作的支线。
2.逐兔式(巡回式):作为对屋台式生产线设备利用不高的改善补充。多人共享一条Cell 生产线，每个人从头做到尾，进行你追我赶的作业方法。
A.作业特点:一人完成+互相追赶。
B.生产布局:U形布局。
C.要求:员工技能多样，作业内容不能太多。互相追赶要求安排及执行非常有序，防止撞车，一般进行错位式移动。
3.分割式:多人共享一条生产线，每人从事其中的一段工作。
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A.作业特点:分工作业+互相协助衔接。
B.生产布局:U形布局。
C.要求:员工技能多样，作业内容不能太多。因为实行分段作业，所以可适用于工序较多的生产线，但同样要求相互间的工作要结合紧密，协调一致。
三种生产方式各有特点，一般来说，对干可进行改善的初期，先进行分割式的方式，增加每个作业员一个操作周期的工作量及时间。如果工序不多，员工能力有进一步提升的话，可以尝试挑战屋台式或者巡回式的生产方式，进一步降低取放的数量，减少浪费。
（七）cell的特征
Cell并不是简单的工序合并、设备小型化。严格地评价一条完整的Cell线，它必须具备以下显著特征:
①按流程的顺序布置设备，主辅线尽量合并。一般的装配线有主线和辅线之分，辅线
做些次组装的事情，通常组件简单，产能比主线大，所以多数采用离线间断性作业，或同时供应多条主线。Cell作业方式追求一个流的作业模式，为了降低这种辅线离线作业而进行物料搬运的状况，通常做法是先降低辅线生产能力
至主线相同产能，然后将其并入主线，或者一条辅线同时串联几条主线(见下图)。这时的Cell线加上小的辅线，有可能变成八爪鱼模样的形式了!
②单件流动。“出入口一致”型生产线，一般强调使用U形线，但注意人员应坐在里面，
物料从外部供应，人流与物流分开，即内“U”形Cell线。
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③生产速度的同步化。主辅线生产同步，主线设备与人作业同步，不同工站的作业时间同步。
④作业内容多，作业员多能工化。工站减少，流程内容未变，当然每工站的作业内容
增加了，同时因为生产随时根据客户需求进行节拍或者线数的调整，用人也时常变化，所以需要操作员必须具备能够同时操作原来几个工站并且能操作Cell线其他几个工站的能力，以便随时适应工作调整。
⑤站立与移动作业，尽量不使用皮带线。皮带线拉长了取放物料的距离，在产品较轻、
体积不大的情况下，完全无须皮带线或其他形式传送带。作业内容增加，作业幅度增大，有时也必须要求操作员站立作业，以增加作业活动范围。但站立容易疲劳，所以需要考虑采取一些缓冲的方式，例如穿软质拖鞋、踩在带按摩功能的橡胶垫上工作，设置专门坐式休息区等。
⑥小型及灵活的自动化设备。设备小型廉价，且具备生产异常的替示功能。
适合Cell布局设备的特征:容易差遣原则:小型化、流动化、有弹性、变换快。
买裸体设备:只具备基本功能、门当户对，不用巨舰大炮。设备要流动:管线不像葛藤，像“快餐车”，出入口同位置。作业面力求狭窄。
⑦共享性设备与工装夹具。因不像传统生产线专线专人，Cell线需要能够生产类似加工流程的不同产品，所以设备和工装夹具也需要具备一定的通用性。
精益生产方式简介
精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生
丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即
以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
MTO生产模式简介
MTO生产模式简介 随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。 MTO生产模式特点： MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 一、销售管理 ?客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。 ?销售订单变更 MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况
生产模式简介
生产企业主要的两种生产模式： 1、推动式生产（Push System） 按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。-> -> -> 2、拉动式生产（Pull System） 根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。<- <- <- 以下阐述针对拉动式生产。 JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。包括内排(厂内)、外排(供应商)。 对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？ 这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。刚刚好，才最好。 所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？
这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。 刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？ 但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。 那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。 我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？ 这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
CELL化生产方式是什么
CELL化生产方式是什么 2012年03月23日本站原创 关键字：CELL化生产方式是什么 CELL化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里指的浪费特指生产过程中额外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。 CELL化生产的名字来源于单词"CELL"，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。 对生成CELL中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的：单件流和弹性生产。 批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性： 1. 他延长了顾客订单的交期； 2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品； 3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性； 相反，单件流却能解决上述问题： 1. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性 2. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中 3. 他减少了搬运和存储所需要的资源 单件流是一种理想的状态﹔在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。CELL化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。 弹性生产： 在工业时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。而如今，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们就会选择你竞争对手。
(生产管理知识)创意生产方式
开始撰写这篇文章的时候，我正住在英国伯明翰市里的一家小旅店里，三天以前我从伦敦出发来到这里，才算到英国之后第一次看见了蓝天和阳光。呆在伦敦的感觉有点像徐志摩游历欧洲时写回国内的信中描写的那样“一路扫墓和怀古”，实在感同身受。以前人们都说美国是文化沙漠历史浅短，而我并不认同，但现在明白了，这话是指着欧洲说的。 伦敦像一座时空混乱的城市，城市里从公元11世纪开始到19世纪的建筑鳞次栉比，在古典建筑最集中的梅费尔和圣詹姆仕区里，你甚至能感觉到现代商业和意识形态遭受歧视的气氛，整个城市被艺术和文化淹没。而到了泰晤士河南岸，那里呈现给你的是一个判若两人的摩登都市，超越想像的建筑形态和交通设施，好像要把你带到未来世界去。总之在那个城市，人们利用建筑、环境以及人文制造了不同的时空场景，把你带进了一种情境里，这种情境能够激起发人们创作的渴望。 在来欧洲之前，我很少有进教堂的经验，因为在中国进教堂好像是比较特别的一件事，但是这里的教堂随处可见，而且大门永远向路人开放，进出也不会有人盘问。于是我参观了不少教堂，这些参观的经历令我对建筑的空间力量得到了新的认识。以前在国内，一提及建筑就会说到“空间”和“空间感”这种貌似专业，但概念模糊的词汇形容词，现在终于明白了原始的空间感，是建筑为人们的精神世界铺就的一条通向天国的道路，驻足在这样的建筑里，你的心境顿时得到了安宁，仿佛一门之隔却真的有两个世界，在岁月斑驳的木凳中间静坐片刻，抬头看着那穹顶上四泻的光芒，你的心灵好像真的被洗礼过一次。 这种洗心的感受在那些著名的博物馆和国家图书馆里都会产生，这次旅行让我领悟到：原来博物馆、图书馆这样的建筑和教堂拥有相似的功能，都是用来洗礼人们心灵的地方。因为我母亲职业的缘故，我自己从小是在中国历史博物馆的巨大建筑里长大的，但我一直以为那些建筑就是比较高级的仓库而已。在大英博物馆阅览室中央大厅的一把椅子上，标注着这样的说明：卡尔·马克思就在这里写成了共产党宣言。原来令我父亲那一辈人奋斗终生的那本“圣经”，也是在这样的情景中幻想出来的，可见人类的精神家园的确依赖着一种力量。 那么什么是刺激幻想的力量呢？ 最近的这些经历，和长久以来一直思考的一些行业中的问题，令我在大脑里逐步清晰地勾勒出这篇文章的脉络，今天下午在伯明翰维多利亚广场旁，走在卵石铺就的街市上的时候，我已经可以大段地朗读出文章里面的一些句子，是环境和人文刺激了我的大脑构思了这篇文章，说的也是我们这个行业生产力的事，所以就叫它《创意的生产方式》吧。 我们这个行业目前还不算是一个规范的行业的原因，就是因为两个东西始终困扰着我们：第一，如何建立有效的创意企业管理机制；第二，如何自主控制创意企业的生产力。这两个问题如果得不到很好的解决，我们这个行业就不可能出现规模化的企业，一个行业如果没有几个支柱企业，而是只见森林不见大树的话，那么这个行业肯定难于发展。 关于第一个问题，我在上一篇文章《中国设计企业生态报告》中已经阐述过，此处不再多说，本文着重谈谈行业生产力的问题，上一篇文章是写给行业里的经营者看的，这一篇写给我们行业里的设计师看。 任何一个企业都应该有能力自主控制企业的生产能力，比如说一个服装厂，它有办法规定一
8新型生产方式简介
§8新型生产经营方式简介 § 84准时制生产JIT —■ JIT的哲理 1?高质量、低成本、有柔性的生产方式 在日本诞生，丰田生产方式一JUST IN TIME 2.核心：实现最小库存下进行大批量生产 准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑，拉动3.大JIT：生产管理哲理 基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。 4.小JIT 侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务
二JIT 生产 员工参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量改善 小的批量规模 JIT 是什么？ JIT 是做什么的？ 管理哲理 解决浪费问题（时间、库存、废品 通过工厂的“拉动系 统 ” 暴露问题和瓶颈 实现流水线生产 1. JIT 的几个什 么 JIT 要求什么? JIT 的假定是什么 稳定的环境
2.JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性部分 3.JIT发现其它方式中过多库存隐藏的问题 图8?3 庫存除藏问颐鮒?
三?JIT生产方式的基本方法最终目标
四.实行JIT的前提条件（图） 五.JIT中的生产计划与控制 1?均衡计划：用统一的规范拉动原材料直到总装线，给定生产系统要具有柔性换装的能力，要有固定数量的物料对此反应。 2.冻结区间：计划不变的一个时间区间 3.不超过生产能力的限制：有争议 六.JIT在服务业中的应用 1.改进工作环境 2.改进的质量 3.清晰的流程 4.对设备和过程技术的完善 5 ?均衡工作负荷 6.消除不必要的活动 7.物理经过的重组 8.引入需求拉动计划 9.建立供应商网络
《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
生产方式发展范文
生产方式发展范文 作者李尚勇【导读】绿色生态农业完全可以替代“石油化学农业”，只可惜，绿色生态农业（包括种植和养殖业）只能与适度人口规模相适应。一、“石油化学农业”之路走到了尽头从根本上说，人类食物最终依赖于土地肥力，而土地肥力的形成是一个自然且漫长的生化过程。人类在耕作过程中往往需要通过一定手段去“养地”，以保持并增加土地肥力。例如，千百年来，人们使用有机肥料，如人畜粪便和绿肥；中国古代和现今有些国家实行“轮耕”、“休耕”制度。毫无疑问，这样可持续发展的精耕细作农业不可能供养无节制增长的大量人口。最近30年，中国一直在努力学习和模仿发达国家（主要是美国）的农业发展模式及现代农业技术，包括把农业机械拥有量、化肥使用量、农膜使用量，甚至农药使用量等指标，都看成是农业技术进步的标志。然而，世界各国尤其是发达国家，早就在反思他们自己的所谓“绿色革命”农业发展道路。有西方学者将这种农业发展模式概括为工业化“石油农业”，后来又进一步用“石油化学农业”代之。在经历了半个世纪以后，这种建立在石油、煤和天然气等能源和原料基础上，以大面积机械化规模经营为手段，大量使用化肥、杀虫剂、除草剂的农业生产方式，表现出明显的不可持续的性质。美国学者的研究显示，“美国农业高度机械化和化学化，带来了非常严重的水土流失。美国农地表层土壤从1960年以来流失了一半。而现在美国表层土壤流失的速度是形成速度的17倍”；由于灌溉方式不当和滥用化肥，美
国大约有1/10的可耕地，“在过去50年里因盐碱化而土质退化严重”。与此同时，美国的化学化农业遭遇到“效益递减”的问题。例如，1980年平均每施用一吨化肥可以收获15～20吨玉米；但到了1997年，每施用一吨化肥只能收获5～10吨玉米。美国产业化大农业带来的大规模单一化种植，使得一些病虫害大规模爆发，即使“爆打”农药也无法控制；同时，大规模单一化种植也使得大部分食品需要长途运输才能到达终端市场。“依靠大型农业机械和化肥农药、长途运输，所有这些因素综合起来，使得美国农业是世界上耗能最高的农业。每生产1卡路里的食品，就需要投入10卡路里的化石燃料。”[1] 据国外媒体报道，被誉为农业生态学教父的美国农业经济学教授米格尔·阿尔铁里认为，在“绿色革命”中，只有那些能够耕种很大面积并负担得起化肥和农药的一小部分农民受益，在拉丁美洲，这部分农民大约只占10%。一方面，大面积规模化种植赶走了小农，小农的多样化种植便消失了；另一方面，化肥和杀虫剂加重了环境的负担。“看一下这些生态和社会影响，就不得不说，绿色革命是 ___的失败了”。[2] 中国农业发展的现实以更加严峻的食品安全和环境污染问题显示，“石油化学农业”已经走到了尽头。大量使用化肥和农膜本质上是对土地肥力的掠夺，是对土地竭泽而渔；大量使用杀虫剂、除草剂、激素和抗生素不仅毒害了我们自己，而且严重污染了土地和环境，损害了土地的生产力，严重削弱了土地的人口供养能力。其最终结果就是，在我们这二三代人身后留下一片贫瘠的土地，这等于断送了子孙后代的生
CELL化生产概述
CELL化生产概述 编者寄语 CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。 从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的基本知识。 本书参考了另一本书<<及时生产>>（Just-in-time for Operation）中的一些观点。《及时生产》也讨论精益生产的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平衡生产，拉系统，和看板管理等。CELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CELL化生产的一系列基础定义以及对美国的公司和员工十分重要的原因。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。 第三章讲述了怎样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观察了解流程目前是怎么样作业的，找出其中的浪费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是持续改善以消除瓶颈，中断及阻碍流程顺畅运行障碍的开端。 CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化管理工具，快速
什么是节拍和cell生产方式(详解)
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 什么是节拍和cell生产方式（详解） 大纲：(一)什么是节拍？ (二)什么是Cell （三）Cell的优点（四）Cell使用原则（五）Cell出现的原因（六）Cell的形式（七）Cell的特征 精益生产方式可以归结为三步:节拍-流动-拉动。 (一)什么是节拍？ 精益企业奉行“节拍先导”的政策。对生产节拍的控制是精益生产方式一个铁的原则。所谓节拍就是要将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即每辆车4.8分钟。 在精益企业，当这个节拍定下以后，每辆4.8分钟出一台车的任务比什么都重要。为保证生产节拍，即使加大设备投资，或者增加人力(当然一般情况下不会轻易增加人员.而是以内部多能工临时支援的形式)，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于所谓成本的制约。所谓成本杀手的精益生产方式在这里不顾及成本，实在是对精益生产方式常识的挑战，这也说明，节拍在这里是多么重要。 这就是节拍优先原则。看下图,整齐有序的产品就是由节拍控制的。 保证了节拍后就要开始实现流线化了，流线化是从Cell开始的，我们下面开始介绍。 (二)什么是Cell 谈到工厂，谈到装配生产，大家头脑中呈现的可能是长长的流水线，密集的操作工人的印象。
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 传统大量生产的组装生产线确实如此。一条组装打印机的生产线依照普通方式布置，需要至少150人，但你能想象同样的流程，却只要1/10甚至更少的人力吗?流程没有改变，为什么要缩减人力，如何做到?这就是接下来要谈到的Cell式生产方式。 Cell生产即单元生产，Cell英文为“细胞”。细胞的特性就是它其实就是一个包含各种简单机能的单独的个体。如同常说的“麻雀虽小，五脏俱全”。所以Cell式生产就是采用小的生产线生产，这些生产线具备与大而长的生产线同样的流程，但工序较少(所以每个工序的内容相对较多)，它由一些简单、小型、便宜的设备、工具组成，但具有同样的主要功能。下图就是常见Cell线的俯视简图:
丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的
有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:
六种生产方式
一、福特生产方式 创造者：泰勒 时间、特点：上世纪五十年代泰勒为福特汽车公司创造大量流水生产方式。 内容简介：生产组织为大量大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，期量标准有生产批量、 节拍、工序在制品储备量。 [编辑] 二、丰田生产方式 丰田生产方式－准时生产方式（JIT）又称精益生产方式 创造者：大野耐一 时间、特点：1971年日本丰田公司副总裁创造了丰田生产方式适时化：在必要的时间按必要 的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理 方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线， 适时化和自动化是两大支柱。 [编辑] 三、沃尔沃生产方式 创造者：C·贝利格兰 时间、特点：上世纪八十年代瑞典VOLVO汽车公司创造了沃尔沃生产方式，C·贝利格兰著 书《沃尔沃的经验》是以较少的人数完成整车组装的小规模生产。 内容特点：上世纪80年代后期，该生产方式在乌迪伐拉工厂实践成功，以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。 VOLVO生产方式五原则： 1.利用整体概念来衡量价值，即产品的价值是由顾客决定的，而不是由企业决定。 2.投放的每项产品都必须确定整体的价值链。
3.联接沿价值链的所有流程的每个环节使价值流程是连续的，并对组织进行重新调整，而时间是该流程的重要衡量基准。 4.生产流程必须是根据顾客的需要来拉动。 5.工作必须追求完美，持续改进永无止境。 四、单元生产方式 创造者：金辰吉 时间、特点：1994年日本索尼生产革新综合部部长金辰吉提出《单元生产方式》索尼采用为《消除浪费活动自我完成率很高的工作单元（单元）生产方式》。以生产线主管为核心，由 操作人员根据商品特性、业务方式、数量交期来组建卓有成效的生产方式，该主管称“工作单 元长”。 内容简介：该方式同时吸收了丰田和沃尔沃生产方式的优点，索尼开展了削减库存、缩短研制和供货周期具有索尼特色的消除浪费活动如同配备了一人多能技工的工作室一样。由一名或多名人员独立完成一件产品的制造是一种自我完成率极高的生产方式。最具革命性的是作业现场不取决于传送带设备的数量，而是根据现场人员来确定的。现场不用传送带，使得现场的组织更加灵活，消除浪费的活动更加容易组织，2002年索尼的供应链革新提出了“活人”“活场地”活动，使其更加明确一个观点：单元生产方式的核心是消除浪费。每月开一次消除浪费改革实践会议。强调一种做法：生产现场的设备应在现场制作——自制专用工具和设备，得出一条结论：单元生产方式是不断进化且卓有成效。 五、新准时生产方式 创造者：天坂格郎 时间、特点：为适应全球性市场运营方式必须实现“世界同一质量，最适宜地点生产”更新了 丰田生产方式为新准时生产方式，2005年日本青山大学教授在《品质管理》撰文“新时期经 营管理技术的新原理——新准时生产”。 内容简介：天坂格郎教授把经营技术提高到战略高度，提出了科学的全面质量管理，其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。 1.全面销售系统：为“顾客满意”、“顾客愉悦”、“顾客忠诚”而提出该系统，其核心是以顾客为焦点，质量保证顾客价值，由三部分组成：①市场创造活动②提高商品价值;③加强与顾客沟通。 2.全面开发系统：由四部分组成：①基于信息的设计；②基于销售的设计；③基于技术的设计；④基于设计者的判断设计。
丰田生产方式
丰田生产方式 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。 这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 ●与经营直接相关的全公司的IE活动 为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考： ①生产计划平均化 ②尽量缩小生产批量 ③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品 ●最重视事实的科学态度 问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。 如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H。 为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法： ①让任何一个人都要事先明白问题的所在 ②使员工明确意识到解决问题的目的 ③即使出现一个次品也要采取对策
丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。? “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。? “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。? “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。? 丰田生产方式的实施步骤 (1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大
野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主
TPS丰田生产方式(精益生产)
TPS 丰田生产方式（精益生产） 据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。 曾经有这样一则轶事。克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94 年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。 数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页） 丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中 首次使用的说法。但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。 丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维 方式的IE手法。这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。 “对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。如果 说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。 要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都 知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本 质。 丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，这同时也是普遍存在于 全球丰田人体内的DNA这个DNAT以理解为，作为丰田人的我“通过不断努力来提高自己的愿望”，为了 提高产品品质、让顾客从内心获得满足而不断磨砺自己。当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问会非常严酷，会伴随很多痛苦。 经常保持追求更好的事物的心态对于一个人的成长极其重要，理解并且将这个理念应用到自己的工作中去, 这也是丰田生产方式的思维之一。 这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端，有了这个思想，人才会去思考有没有更 好的方法、还有没有改善的余地。这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦，这也是丰 田生产方式和其他生产体系根本的不同。 被称作汽车生产厂商研究第一人的东京大学经济学部教授藤本隆宏，从丰田生产方式指导人员那儿听到了这样 的言论。 “丰田生产方式强在哪儿？初级者认为在于库存少。理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着让问题表面化（显现出来），提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于，在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。” 藤本教授说，“几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾（中毒）的状态，这才是丰田最厉害的地方”。