房地产项目经理培训方案
某房地产公司项目经理培训方案(地产板块)
一、现状分析及需求
1、缺乏项目经营规划的创新能力；
2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高；
3、责任心有待进一步加强；
4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野；
5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够；
6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分；
7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。
二、培训人员的确定
培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才
1、项目经理储备人员需具备以下条件：
1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。
2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。
3）具有本科及以上学历；
4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）；
5）在本集团内工作满一年；
6）高级主管及以上级别员工；
7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主；
8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。
2、内部培训师的确定
培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Train the trainer-培训“培训师”培训）：邀请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队；
三、培训方式
1、外部培训：
1)PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培训课程参照如下：
课程设置
2)进行相关的管理技巧、压力管理及改善个人生产力、电脑及网络应用技能、人际关系的改善、谈判及仲裁技巧等方面的综合培训；
3)有针对性的加强对外交流，可参加一些相关论坛、沙龙，每年定期组织参观业内有名气的楼盘等，以开阔受训人员的视野。
2、内部培训：
课程参照如下：
3、项目实习
完成以上培训后，项目经理储备人员需分派至项目进行实习。项目经理储备人员可在现有项目经理的带领下展开实习。
集团负责组织各地区公司定期召开视频交流会议，将各自的项目经理培训情况以及经验分享。
四、培训经费（略）
五、培训考核
1、所有受训人员需与公司签订相关培训协议；
2、考核贯穿于培训的整个过程，考核需公正、严明、透明；；
3、让受训者建立强烈的竞争意识，不仅对受训者进行考核，对培训师以及组织协调者均要进行考核。
4、考核方式：出勤率、考试成绩、全方位评价（比如培训师，被其他培训师评价，被受训者评价，被组织者评价）、结业报告、结业答辩等。
5、淘汰的同时，选拔新的人员（受训者、培训师以及组织者等）进入相关流程；
6、平时考核成绩直接与其绩效考核成绩挂钩，培训期间的培训考核分数比例占当月绩效考核分数的50％。
7、最终考核采取结业论文、结业答辩相结合的方式，由集团、地区公司副总及以上级别领导担当评委参与答辩会。
8、对于未通过考核的现有项目经理，对其进行调岗或给予三个月的观察期。
9、对通过考核的项目经理储备人员，作为项目经理的正式储备人员，在现有岗位继续工作的同时，考虑分派到新项目担任第一负责人。
六、培训步骤
XX公司项目经理培训策划书
高级项目管理培训策划书 一、培训守则 “学历代表过去，能力说明现在，只有学习才能决定未来”。在知识更新日新月异的当下，唯有持续学习才是提升我们竞争力的根本。为给大家创造一个积极向上的学习氛围，保证学习效果，请大家共同遵守我们的《培训守则》： 1、热情——珍惜机会，全情参与； 2、空杯——归零心态，主动吸收； 3、主动——积极互动，共享进步； 4、专注——手机静音，聚精会神。 二、培训准备 学员手册、投影、激光笔、无线麦克、行动学习教具（A4纸一包、大白板纸若干、小黄色便签纸6包）、可供粘贴的墙面、签到表、黑色笔、矿泉水或饮水机、5、6个圆桌及其配套椅子、横幅一条（2014年XX公司项目经理培训）。 三、学习方式 团队学习：将学员分为若干小组，以小组为单位进行案例研讨活动，每位学员需要带着开放、共享的心态充分融入团队， 竞争学习：学习过程中要每位学员的积极参与，深入思考以获得最佳学习效果。 体验学习：通过互动讨论体验深化学习内容，其间需要每位学员的全新投入，充分参与并学以致用。 四、课程及讲师简介 《高级项目管理培训班》课程，由XXX赵老师主讲。 (1)课程描述和目标：
本课程采用项目案例、视频与课件结合教学的模式，带领学员进入真实的项目场景，引发学员思考，积极讨论，分享心得，在热烈的研讨氛围中解析项目实施全过程。 系统了解最新版项目管理知识体系（PMBOK? Guide） 能写出项目管理常见术语 初步陈述项目管理过程和技巧、工具 通过项目案例分析应用项目管理的思想 运用项目管理的方法指导项目实践 交流与分享项目管理心得与经验 (2)课程价值： 【对企业】 使项目管理者了解项目管理全貌，培养技能全面、具备项目管理专业素质的项目经理。 提升项目团队能力，增强企业在国内国际市场的竞争力。 运用掌握最先进项目管理术语，统一理念，促进团队内部以及与合作伙伴的高效沟通。 统一组织中对项目管理流程和制度的认识，充分利用内外资源，从根本上提高项目管理效率。 运用项目管理模版协助企业制定公司的项目模版及知识库。 【对个人】 了解现代项目管理的基本概念与最新进展，提高项目管理者技能、职责和修养。 了解项目管理的内涵、方法、特点，透过案例研讨增强项目管理技能。 五、时间安排 日期时间培训主题主讲人 2014年1月188:00-12:00高级项目管理培XXX
最新的新员工培训计划方案
员工培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
项目经理学习笔记
项目经理学习笔记： 2018-08-11： 项目经理培训课程 一、管理者如何有效提高团队情商 本次课程主要讲述情商与管理者以及整个团队管理的关系，分别从三个方面进行阐述：情商的含义及重要性，自我意识及自我管理、团队意识及关系管理。 要点汇总： 1.情商定义：情商定义：识别自我和他人感受、自我激励、管理自我情感、以及管理人际 关系的能力； 2.自我认知： 2.1自我意识： 情绪认知：感知自我内在情绪并了解它们对外在行为产生影响的特质（洞察自己情感；了解自己情感的含义；意识到情感触发点；了解自己的感受）； 情感日记：培养情感日志习惯（日期、自动想法、情绪、反映、结果）； 客观评价：全面认识自身长处与不足的特质；（主动寻求真实的批评；具有幽默感、善于自嘲；乐于接受他人反馈；清楚自身长处与不足）； 自信心：相信自我并能自信决策的特质（积极树立个人形象；相信自己的价值体现； 相信自己能够提升；相信自己可以胜任）； 2.2自我管理 情绪控制：再对立情形时或压力状态下，控制冲动并镇定行事的特质（保持积极与平和的心态；压力下镇静行事；具有耐心；表现出自制力）； 真诚透明：在维护个人诚信与价值观，坚守个人行为准则的特质（坚守自己的做人准则；公开承认过错；关注道德问题；信守个人承诺）； 适应能力：接收并适应新思想、新事物、新环境、新变化的特质（能根本性的调整或改变；很好的应对意外情形；适应环境的变化；乐于接收新观点） 成就导向：不断追加卓越并持续提升自我的特质（不断改进绩效；设定挑战性目标； 为实现目标制定周全的计划；为实现目标承担适度风险）； 主动积极：为实现目标把我和掌控机遇的特质； 乐观坚毅：面对困难和挫折，为成功坚持不懈的特质； 2.3团队意识： 同理心：理解他人，并能考虑他人感受、期望和立场的特质； 组织意识：观察和了解组织内不同影响力的特质； 服务意识：了解客户并主动预见、识别和满足客户需求的特质； 2.4关系管理： 培养他人：识别他人特点及发展需求，以行动帮助他人发展的特质；
项目经理培训方案演示教学
项目经理培训方案
广东珠江投资有限公司 项目经理培训方案(地产板块) 一、现状分析及需求 1、缺乏项目经营规划的创新能力； 2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强； 4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分； 7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定 培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件： 1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。 2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历； 4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工； 7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。 2、内部培训师的确定 培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Train the trainer-培训“培训师”培训）：邀请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队；
三、培训方式 1、外部培训： 1)PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培 训课程参照如下： 课程设置
中建二局青年人才培养方案
中国建筑第二工程局有限公司 青年人才培养方案 第一章总则 第一条目的 在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。 第二条原则 1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。 2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。 3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。 4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。 第三条定义 青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。 第四条培养目标 坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的人才
队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。 第五条人才培养组织机构及主要职能 （一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。 （二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。 （三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。 第六条使用范围 局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。 第二章青年后备人才筛选和培养 根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。 第七条一级梯队青年后备人才 （一）入选条件 1、廉洁自律，勤俭节约，具有较强的大局意识、责任意识，工作作风务实，具有较高的能力素质，业绩突出，群众评价好，具有一定的培养和发展前途。
项目经理培训提纲
项目经理培训提纲 1．变配电安装企业经营管理的基本内容 1．1合同和工程预算管理： 主要包括合同管理和预算管理两部分。电气安装工程经过招投标确定了中标单位并签定了施工合同后，就确定了合同双方的经济关系。合同对甲乙双方来讲，都是一个纲领性的文件，它规定了甲乙双方的责、权、利，是处理双方关系的依据。项目经理在接到工程项目后的第一件事就应是仔细地阅读合同文件，了解工程的主要内容和要求。 工程预算（工程量清单）是合同的重要组成部分，它给出了工程的主要施工内容和造价，是项目经理管理工程的重要依据。一般甲方提供的施工图和技术规格书（技术条件书）内容都比较广泛，其中有相当一部分是安排在其它合同内容中的，哪些该做，哪些不用做，工程量清单开列的项目应是比较明确的，当工程量清单上没有的项目，甲方要求施工时，项目经理应与甲方交涉，办理必要的手续，给甲方工作联系单进行沟通，调整增加工程费用。 在通常情况下，一个完整的施工合同，应有以下几部分组成： 1、合同条文； 2、施工图（含施工图引用的标准图集）； 3、技术规格书（技术条件书）； 4、工程引用的标准文件； 5、工程量清单（工程预算）； 6、计量方法。 7、投标文件； 8、招标答疑文件； 9、招标文件。 在以上文件之间产生矛盾时，有一个优先执行的原则，也就是以哪一个文件为准的原则。这个原则应在合同文本中有约定。如无约定，则应以合同条文为第一优先，投标文件优于招标文件。 1．2计划管理 计划管理应有二部分，计划和统计。 时间较长的工程项目应按月执行计划，按月统计完成的工程量。 时间较短的工程项目可以按周执行工程计划，按周统计完成的工程量。 在按月计划执行的时候，不应排除周计划的执行。 施工组织设计中都有施工计划，这个计划不是一成不变的，要按实际情况随时调整。影响工程计划执行的因素很多，有设备到货的影响，土建工程进度的影响，资金的影响，突发事件的影响等等。调整的原则是应有利于整体计划的完成或保证工期。计划调整的内容可以是日期的调整，施工内容的调整，施工人员的调整。项目经理要具备驾驭整个工程进展的能力，要做到胸有成竹。 1．3施工管理 施工管理是一项综合工程，主要是施工准备、施工和交工验收三个阶段的管理工作。对于我司来讲，施工准备阶段主要是编制施工组织设计，（工程材料设备准备，人员准备），施工阶段的管理，交工验收阶段的管理。 1．3．1 施工组织设计的主要内容：
物业公司2018年项目经理后备人才培养方案
物业公司2018年项目经理后备人才培养方案
物业公司2018年项目经理和管理人员培养方案 一、目的： 为满足公司项目经理和管理人员的需求，合理地挖掘、培养后备人才队伍，以内外部培训相结合的方式，提高实战能力和具体操作经验。特制定2018年项目经理和管理人员培养方案。 二、后备人选甄选 知识经验全面、工作业绩出色、综合素质较强以及获得公司优秀先进称号的员工，于2018年1月31日前，经公司领导班子甄选可作为重点培养对象。 三、建立后备人才库档案 （一）品质保障部负责人才培养档案的建立和管理，档案建立的原则是一人一档。 （二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。 四、培养措施 针对后备人才的现状以及岗位培训需求，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才。 （一）步骤一：内部培训 1、基础知识培训： ①内部授课:针对物业管理工作程序、工作制度与流程等,由具备完整的知识结构、管理技能和专业技能的担任讲师。 ②座谈：组织内容多样化的座谈会，邀请优秀的管理人员，学习其工作技巧和管理经验。例：“素质能力基础”座谈会。 2、岗位实践：以“定点岗位学习”方式，掌握会务、环境、秩序维护、工程维
修、餐饮等物业管理的专业技能。轮岗原则上不少于2个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于3个月。 3、考核： ①基础知识成绩主要依据考勤、课堂表现、知识掌握程度来进行综合评定。 ②按培训计划表的时间节点，由轮岗期间新部门（项目）利用各种绩效管理工具进行全方位考核评估。包括：工作态度和纪律、岗位工作技能、综合协调能力等。 ③品质保障部配合、协助后备人员培养计划的实施、跟踪和反馈。 ④每个岗位锻炼结束后，后备人员需提交个人总结，并计入其档案； ⑤内部培训为期半年，每位后备人员的考核均由基础知识培训和岗位实践两部分组成，各占30%和70%的权重。 ⑥综合考核成绩在80分以上，并通过组织鉴定的后备人员，可以进入外部培训，继续学习。 （二）步骤二：外部培训 1、采取“送出去”的培训方式，主要对内部培训后存在的不足点，做针对性的培训。 2、品质保障部负责培训机构筛选，选择系统化、专业化、实战性强的咨询和培训综合机构。 3、费用预算：20000.00元。 （三）负责处理一些专项重点工作。 五、考核和评价 （一）考评小组
甲方项目经理岗位职责培训资料
甲方项目经理岗位职 责
项目经理岗位职责 1. 贯彻执行并监督各参建单位实行国家、行业工程建设的标准、规程和规定等建设要求。 2. 整合工程管理和施工资源，搭建施工操作平台，为本项目部、 各片区的施工提供全方位有效的服务。 3. 宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对 工程项目进行有效控制。 4. 根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标和控制值对 本项目从开工到竣工的全过程进行管理和控制，确保工程项目目标实现。 5. 负责本工程项目部技术责任人队伍、安全责任人队伍的组织 建设。 6. 负责各片区工程项目开工到竣工全过程的综合管理和协调工 作。 7. 定期听取各参建单位本月工程进度、安全和质量、制定下月 月计划目标等，并提出意见或建议。 8. 对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行决策。负责 整个项目的进度、安全和质量。 9. 协调项目部内各部门室、各科工作，确保项目按工期、按质 量要求完成计划目标。 完成公司领导交给的其他任务 任职要求： 1、全日制本科以上学历； 2、10年以上工作经验，5年以上知名地产公司经历，3年以上项目总工作经验，熟练掌握地产项目施工管理流程； 3、有丰富的房地产全流程管理经验，有高端住宅项目管理开发经验。 4、抗压能力强，敢于担当，结果导向，具有较强的沟通、协调能力及组织推进能力 甲方项目经理岗位职责 一、工程开工前的工作： 1.组织或参加工程的招投标工作，考察施工、空调、消防、放射防护等单位实力及是否具备资格。 2.审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工方案。 3.组织落实开工前甲方应做的准备工作，如施工图等文件资料的分发、三通一平等。 4.主持召开第一次现场工程例会（以后的例会每天举行一次）及开工前的设计交底会议。 5.工程开工前召开一次设计交底会，图纸会审只是其中的一项内容。 对施工单位提出文明施工、安全生产的要求 二、工程施工中的工作： 1．负责施工现场工作，负责参与室内验线工作。 2.检查工程质量，会同有关方处理工程质量事故及设计变更等；
项目经理工作岗位技能培训手册
项目经理工作岗位技能培训手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点
物流项目经理培养方案(订单班)
物流管理专业（物流项目经理订单班） 人才培养方案（2+1） 一、人才培养目标 为适应上海市金山区经济发展的要求，根据物流企业岗位及岗位发展需要，结合学生职业成长规律，物流管理专业（物流项目经理订单班）人才培养目标为：面向物流企业生产管理一线以及物流园区、物流配送中心，培养掌握现代化物流管理理论知识和物流实用技术的，具有较强的仓储管理、运输组织、物流市场开发、物流信息处理等物流专业能力；具有物流岗位从业资格；具有良好的职业道德，具有综合管理技能、信息获取和信息综合分析能力以及观察、组织、协调能力，具有职业生涯发展基础的高技术复合型人才。 二、人才培养规格要求 根据物流行业主要工作岗位、工作任务及人员素质要求等，在职业行动能力上应达到以下要求： 1、课程要求 （1）热爱祖国，拥护中国共产党领导，努力学习马列主义，毛泽东思想，邓小平理论，“三个代表”重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观和价值观，遵纪守法，爱岗敬业，具有良好的职业道德素养。 （2）具备必要的（物流职业岗位或岗位群）基础理论知识和专门知识的基础，掌握从事本专业领域实际工作的职业技能和基本能
力。 （3）具备较快适应（物流职业岗位或岗位群）生产、建设、管理、服务第一线需要的实际工作能力。 （4）具有创业精神，良好的职业道德和健全的体魄和心理素质。 2、技能证书要求 （1）本专业学生必须获取的基本职业资格证书为：物流师、货代员、商务单证员等资格证，要求取得至少其中一项资格证书。 （2）可获取的技能证书有：大学英语四、六级证书、英语应用能力证书、全省高校计算机等级一级证书。 三、学制：三年 为使本专业学生掌握岗位核心技能，适应企业和社会发展的需要，本专业采用了“2＋1”订单人才培养模式。在高职三年学制下，采取三年教学两年在学校组织,一年在企业进行。校内教学期间,大一两个学期主要在校内完成理论课程的学习，同时利用校内实训室进行2周模拟实训；大二两个学期采取“12周+6周”的模式，前12周在校完成理论知识的学习，后6周进企业参加实践工作。大三期间，学生全年在企业完成顶岗实习工作,结合工作实际选择毕业设计题目,并在学校、企业指导老师的共同指导下完成毕业设计。
人才梯队建设工程人员培养方案.doc
人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，
适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟
项目经理培训方案
项目经理培训方案 Prepared on 22 November 2020
广东珠江投资有限公司 项目经理培训方案(地产板块) 一、现状分析及需求 1、缺乏项目经营规划的创新能力； 2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强； 4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分； 7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定 培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件： 1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。 2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历； 4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工； 7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。 2、内部培训师的确定 培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Trainthetrainer-培训“培训师”培训）：邀
请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队； 三、培训方式 1、外部培训： 1)PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培 训课程参照如下： 课程设置
青年员工培养方案
建一钢团字（2006）号 建一钢人字（2006）号 关于印发《青年人才培养实施方案》的通知 总部各部门、各生产单位、项目经理部： 青年是公司发展的未来，是公司未来发展的生力军，青年的创新、创业、成长、成才与公司可持续发展休戚与共。根据公司2006年行政工作报告的指导思想，结合我公司青年员工的实际情况，经公司领导研究决定：，实施青年人才培养战略。中心内容是以青年人力资源能力建设为核心，抓住“培养、凝聚、举荐、配置”四个环节，培养造就青年人才。 现将《青年人才培养实施方案》印发给你们，请各单位根据要求，认
真组织贯彻执行，切实加强对青年人才的培养工作。 特此通知 二零零六年三月九日 主题词：青年人才培养通知 抄送：公司各领导 中建一局钢结构工程有限公司总经理办公室2006年3月9日印发 青年人才培养实施方案 一、加强对青年人才培养的政策支持 为适应公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发与管理，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务、立足岗位成才的积极性，配套出台相应的管理政策，为青年人才培养提供相关政策支持。 1、实施轮岗政策 根据公司岗位聘任的相关规定，为使新入厂的大中专毕业生在工作三年内，尽快掌握和了解各业务系统工作流程和本企业工作特点，全面熟悉业务工作，公司实施轮岗管理政策。同时为鼓励青年员工迅速适应企业发展，增强独立承担工作的能力，公司实施鼓励青年员工提前定岗政策。具体内容参考《新员工轮岗管理办法》（附件一）。 2、实施导师带徒政策 导师带徒活动是青年员工培养的重要方式，针对我公司人才结构特点，2002以后参加工作的员工人数占公司总人数的1/3，为帮助员工的自我定位与成长，公司开展导师带徒活动。具体内容参考《导师带徒实施管理办法》（附件二）。 二、建立青年人才储备库 为创新人才培养的机制，培养公司的后备力量，公司特建立青年人才储备库，采用申报的方式，记录青年人才的基本信息，同时由公司记录工作业绩，
项目经理培养方案-2016年
2016年项目经理培养方案 一、背景 为了更好地提升项目经理及项目核心人员的项目管理能力及水平，2015年项目经理的培养扩大了培养范围，并开展了一系列的项目管理小组活动，包括项目管理基本技能培训、项目团建成效比拼、项目管理经典案例分析等，对项目管理小组成员实行了系统化培训。 公司开展项目化运作以来，项目进展如火如荼，俨然已成为公司重点工作内容，因此对项目经理的需求也越来越明确，项目经理的培养也更加重要。 二、目标 培养出拥有全面的项目管理知识技能，并能够运用理论知识解决实际问题，同时拥有可作为管理者管理项目的个人能力的项目经理储备人才。 三、实施方案 1.岗位设置 目前各企业项目经理的岗位设置主要有两种方式：一种是成立由项目经理组成的专门的项目管理部门，其成员专职负责企业各项目的项目管理；另一种就是项目经理由合适的职能岗位人才担当，承担职能工作的同时，也承担项目的管理工作。我公司一直采用的是第二种方式。 2016年，我司应仍采用第二种模式，原因有以下几点： 我司目前的项目现状对专职项目经理并无需求，职能岗位人员承担对职 能工作和项目工作均不会造成大的负面影响； 以目前我司项目管理人才的能力现状，仅承担项目管理工作无法真正做 好项目管理专职工作，会造成资源浪费； 调查显示，我司过半技术人员都对技术工作有执着，不愿意放弃技术专 职做项目管理； 我司项目管理体系建设尚不够完善，暂不能很好地支持专职项目经理的 岗位需求。 鉴于以上几点，2016年项目经理的设置延续2015年的模式，由技术部门人员临时兼职担任项目经理。 2.培养范围
项目经理是直接关系到项目的质量及成功与否的核心人物，项目经理的选择也就成为开展项目至关重要的一个环节，因此为了培养出真正合格的项目经理，也为了使项目经理培养工作真正取得成效，项目经理储备人才的筛选也应该慎重。 结合《项目经理基本能力素质模型草案》，考虑了往年项目经理的培养记录及后续会进行的培养，项目经理储备人才的筛选必须满足以下几个条件：参加了往年项目经理培养活动且表现较好； 参加过公司A、B级项目； 个人有明确意愿，且有部门主管经理或往年项目经理推荐。 3.培养方式 2015年的项目经理培养以项目管理实战经验和重要工具技能为培养目标开展了培训、案例分析、讨论、现场比拼等项目管理活动。但2015年培养方案中近半培养活动未成功进行，培养效果有限，故2016年应以补充、加强2015年培养效果为主要目标开展项目管理活动。 培养手段需视培养内容而定： 3.1讲授 讲授是最传统的培训方式，传授内容多、知识系统、全面，利于突出重点，传授基础知识。在项目管理工具方法介绍时，以讲授方式进行基础知识和方法的培训，是打基础很好的方式。然而，讲授法培训的效果有限，且较不受学员欢迎，因此，2016年项目经理培养中除必要，尽量不采用这种培养方式。 3.2案例分析 项目经理的培养，三分靠学，七分靠练。在实际工作中发现问题、积累经验对项目经理的培养很重要。而实际工作的参与、演练最有效却也不现实，且失败的代价较高。从他人的失败中学习、对他人案例进行分析是达到这个目的很好的方法。 对2015年项目管理小组成员的调研也显示，超过75%的学员对于案例分析的培养方式表示认可。案例分析通过独立研究和相互讨论提高学员分析和解决问题的能力，同时更能加深对案例所体现的典型问题的理解。在2016年项目经理的培养中，项目经理的实战经验是很重要的培养目标。所以2016年可根据公司项目管理实际需要和关注重点对反应特定目标问题的案例组织案例分析讨论，在案
项目经理培训大纲
信息系统集成及服务项目管理人员 项目经理培训大纲 第一篇系统集成项目经理资质管理概论 第1章系统集成项目经理的职责 1.1项目经理资质管理的目的和意义 1.2明确项目经理的职责 第2章系统集成项目经理的资质管理 2.1项目经理的资质等级及评定条件 2.2系统集成项目经理资质的申请及审批 2.3系统集成项目经理的监督管理 第3章项目管理从业人员职业道德规范 3.1项目管理从业人员遵守职业道德规范的重要性 3.2项目管理专业人员应保持的个人和职业行为标准 3.3项目管理专业人员应保持的工作行为标准 3.4项目管理专业人员应保持的客户关系标准 第二篇法律法规、技术标准和规范 第4章法律法规、技术标准和规范 4.1法律 合同法、招投标法、政府采购法、劳动法、知识产权、著作权法、国家安全法、网络安全法等。 4.2法规 4.2.1 《信息系统集成及服务资质认定管理办法（暂行）》（中电联字〔2015〕1号） 4.2.2 《信息系统集成资质等级评定条件（暂行）》（中电联字〔2015〕2号） 4.2.3 《信息系统集成及服务项目管理人员登记管理办法(暂行)》（中电联信委〔2015〕1号）4.2.4 国务院关于鼓励集成电路和软件业发展的第十八号文 4.2.5 计算机软件保护条例 4.2.6 中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例 4.3软件工程的国家标准 4.3.1 基础标准 （1）软件工程术语GB/T 11457-89
（2）信息处理-数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定GB 1526-89 （3）软件工程标准分类法GB/T 15538-95 （4）信息处理-程序构造及其表示法的约定GB/T 13502-92 （5）信息处理-单命中判定表规范GB/T 15535-95 （6）信息处理系统-计算机系统配置图符号及其约定GB/T 14085-93 4.3.2 开发标准 （1）软件开发规范GB/T 8566-88 （2）计算机软件单元测试GB/T 15532-95 （3）软件支持环境 （4）信息处理-按记录组处理顺序文卷的程序流程 （5）软件维护指南GB/T 14079-93 4.3.3 文档标准 （1）软件文档管理指南 （2）计算机软件产品开发文件编制指南GB/T 8567-2006 （3）计算机软件需求说明编制指南GB/T 9385-88 （4）计算机软件测试文件编制指南GB/T 9386-88 4.3.4 管理标准 （1）计算机软件配置管理计划编制规范GB/T 12505-90 （2）信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GB/T 12260-96 （3）计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-90 （4）计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 14394-93 （5）质量管理和质量保证标准第三部分：GB/T 19001-ISO9001在软件开发、供应和维护中的使用指南GB/T 19000.3-94 第三篇系统集成项目管理基础 第5章系统集成项目管理概述 5.1简介 5.2什么是项目 5.3什么是项目管理 5.4项目管理与其他学科的关系 5.5项目管理资格认证 第6章项目管理的环境和过程 6.1项目管理的系统观念 6.2项目阶段和项目生命周期 6.3组织对项目的影响 6.4项目管理过程组 6.5过程间的相互联系与区别
中建二局青年人才培养方案
中建二局青年人才培 养方案
中国建筑第二工程局有限公司 青年人才培养方案 第一章总则 第一条目的 在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。 第二条原则 1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。 2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。 3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。 4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。 第三条定义 青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。 第四条培养目标 坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的
人才队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。 第五条人才培养组织机构及主要职能 （一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。 （二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。 （三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。 第六条使用范围 局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。 第二章青年后备人才筛选和培养 根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。 第七条一级梯队青年后备人才 （一）入选条件
项目部人才梯队培养计划清单方案设计
项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （2）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档案，从而方便公司领导了解员工现状，做出人事安排，以达到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条进入人才档案选拔条件
项目经理培训计划
河南项目组项目经理培训计划 一、培训原则 日益白热化的招标代理市场竞争，体现出培养专业性强、自身素质过硬的项目经理的计划刻不容缓。通过培训锻造优秀的项目经理，是公司、招标人、投标单位、监管部门等多方共同受益。 二、需求调研 为了更好地了各项目经理需要目标，因材施教地制定培训计划，需对各项目经理进行信息采集。
三、培训内容与具体实施计划 1、业务能力 实施计划 项目实施全程，招标项目经理的工作程序主要包括：承接项目任务后，对项目进行一定程度的分解，并合理分配给每一个项目小组成员，规定项目的实施方案和进程，根据项目特征与客户进行沟通，在项目小组内进行协调，对项目进度进行管理并进行必要的风险管理，在项目进行过程中对项目小组成员进行激励，并对其工作进行评估，就项目实际进行情况进行总结并向直接上司汇报。
对于业主来讲，其项目诉求与管理目标是投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；对于管理咨询方来讲，其项目诉求与管理目标是报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；对于设备的供应方和设计、施工供货等承包商来讲，其项目诉求与管理目标是明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；对于如政府、金融机构、公众来讲，其项目诉求与管理目标是项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保、良好的社会效益与使用功能、工程的优良质量、无污染和环境破坏等。 2、管理能力 实施计划： 在实际的项目操作过程中，往往会根据项目情况临时组建一个项目小组，使员工之间处于紧密的合作状态。项目经理必须频繁地进行团队内部和团队之间的组织、分配和协调，即项目经理要具有很强的团队管理能力。管理的要求和难度大大提高，要求项目经
建筑工程管理专业人才培养方案.docx
建筑工程管理专业人才培养方案人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专 门人才。以下是整理的建筑工程管理专业人才培养方案，欢迎阅读！ 专业名称：建筑工程管理 专业代码： 1．招生对象：高中毕业、中职毕业生及具有同等学历者。 2．学制：全日制三年 3．基本修业年限：三年 1．专业介绍 建筑工程管理专业是我院经过两年多的社会调查和论 证申报国家高教部并获批准开设的专业。本专业培养与社会主义现代化建设要求相适应，在德、智、体、美等方面全面 发展，面向施工、建设、中介、建设主管部门等企事业单位，具有工程管理综合职业能力，具备工程管理专业必需的文化基础与专业理论知识，具有从事建筑工程项目承包及管理工作的高级应用型人才。 2．行业背景 建筑工程管理专业是随着我国市场经济发展的客观要 求，新疆现有建筑施工企业1271 家，其中施工总承包企业
499 家，专业承包企业556 家，劳务分包企业216 家。共有建筑业从业人员万人，三级以上项目经理11200 人，经建设部考核认定的一级建造师1102 人，二级建造师1893 人，自治区监理企业有105 家，其中甲级18 家，乙级 46 家，丙级 41 家，注册监理工程师1200 人，随着我区市场经济的发展， 经济交往行为逐步规范和完善，建筑工程管理专业的市场需 求前景是较为可观的。 1．根据调查表的统计，认为建筑工程管理专业可以选择的就业单位所占比例分为： ①建筑施工企业 % ③施 工段及班组 % ⑤招标代 理机构 % 构 %②房产开发公司% ④工程 监理公司 % ⑥建筑工 程管理咨询机 ⑦其他 % 2．根据调查表的统计，认为建筑工程管理专业可选择 的就业岗位有： ①项目管理员占%②成本核算员占%③资料员占 % ④施工员占%⑤实验员占%⑥计划统计员占 25% ⑦其他占 %