浅析高管薪酬与公司绩效的关系

高管薪酬应与绩效紧密挂钩

张炜:高管薪酬应与绩效紧密挂钩近日，不少上市国企高管的薪酬被“晒”，出现了央企高管薪酬排行榜。也有媒体报道称，相关部门对央企主要负责人的薪酬调整方案初稿已草拟完毕，高管薪酬将被削减到现有薪酬的一定比例。 本月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，要求逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。由此，国企高管薪酬的话题再度升温，各方关注高管薪酬将进行怎样的调整。 上市国企高管薪酬的合理性，一直以来受到投资者热议。投资者关注的焦点更主要在于，高管薪酬与企业经营业绩的关联度。而从现状来看，高管薪酬往往与企业业绩变化脱钩，一定程度上变成了“铁饭碗”，存在“穷庙富和尚”的现象，甚至亏损企业的高管照样领取高薪。一个典型的例子是ST长油连续4年亏损而成为A股历史上第一家退市央企，但其高管薪酬水平并不低。2013年公司总经理和党委书记的薪酬均为52.02万元，有4位副总经理的薪酬均达43.33万元。该公司2013年亏损由2012年的12.39亿元放大至59.22亿元，多位高管的薪酬却小幅增加。 高管薪酬与企业业绩脱钩的现象，在上市国企中并非个案。例如，

有的央企上市公司高管拿着数百万元的天价薪酬，在年度业绩滑坡近五成的时候，薪酬不降反升。煤炭行业近年效益大幅下滑，相关国企高管年薪动辄超过100万元。如此与业绩好坏不相干的高管薪酬难免饱受诟病。事实上，企业经营业绩大幅下滑或亏损，高管主动降薪或拿零薪酬才是符合市场化的做法。上市国企“高薪低效”问题的存在，暴露出高管薪酬结构不合理。正如专家所言，“老百姓并非仇富，而是仇不公”。 其实，国企高管薪酬与绩效挂钩是早就提出的要求。人社部、国资委等6部门2009年联合发布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》明确规定，企业高管薪酬分为三块：基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。企业高管基本年薪按月支付，基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”；绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。可见，根据经营业绩考核结果来确定的绩效薪酬，应在高管薪酬中占重要比重。 值得注意的是，有的高管薪酬受质疑的公司，并非没有引入绩效薪酬。同样以已退市的？觹ST长油为例，2011年年报显示，公司董事会会议通过了《关于修改有关条款的议案》，公司经营者年薪由基础年薪、效益年薪组成，效益年薪根据公司年度利润总额、经济增加值、资产负债率、成本费用总额占主营收入比率、应收账款周转率、

高管薪酬分散公司治理与企业绩效【外文翻译】

本科毕业论文（设计） 外文翻译 原文： Executive pay dispersion, corporate governance, and firm performance Executive compensation has been a central research topic in economics and business during the past two decades, recently gaining impetus in the wake of corporate scandals that have exposed significant vulnerabilities in corporate governance and the subsequent far reaching regulatory changes (Sarbanes–Oxley). Prior research into executive compensation has primarily focused on issues related to the level and structural mix of compensation packages, and their sensitivity to firm performance (Lambert and Larcker 1987; Jensen and Murphy 1990; Yermack 1995; Baber et al. 1996; Hall and Liebman 1998; Core et al. 1999; Murphy 1999; Bryan et al. 2000). Early compensation studies focused on the CEO, subsequently expanding the scope to the compensation of the entire managerial team. Thus, for example, Aggarwal and Samwick (2003) report that managers with divisional responsibilities have lower pay–performance sensitivities than do managers with broad oversight authority, who in turn have lower pay–performance sensitivities than does the CEO, concluding that pay–performance sensitivity increases with the span of authority. Similarly, Barron and Waddell (2003) examine the characteristics of compensation packages of the five highest paid executives and find that higher rank managers have a greater proportion of incentive-based compensation in pay packages than do lower ranked executives. The issue of pay dispersion across managerial team members has received conceptual attention by labor economists and organization theorists, yet scant empirical research has been performed to date. In this study, we investigate empirically the effect of managerial compensation dispersion on firm performance.

公司员工绩效考核与薪酬管理

创统公司职员考核与薪酬治理 充分体现公司的工作实质和利益分配原则，切实做到按为取酬。真正实现责、权、利、为相结合，相补充。 第一章总则 第一条绩效考核的首要目的是通过客观评价职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。绩效考核的目的还包括明确职职员作的导向；保障 组织有效运行，给予职员与其贡献相应的激励。 第二条公司绩效考核分为“月度工作沟通”和“月度绩效考核” 两部分。 第三条相关名词解释 1、月度工作沟通：是指再每个月16日由直接上级和职员结合本 月工作的完成情况，进行的一次单独的工作交 流和指导； 2、月度 绩效考核：是指每个月16日直接上级依照职员本月度的工作业 绩和工作表现情况，进行量化的考核； 3、薪酬：是企业对职员给企业所做的贡献，包括他们实现的绩

效，付出的努力、时刻、学识、技能、经验 与制造所付给的相应的回报或答谢。这实质 上是一种公平的交换或交易。 薪酬包括： 差不多薪资：依照职员的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动程度为基准，按职员完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是职员薪资的要紧部分和计算其他部分金额的基础。 奖励薪资（又称奖金）：依照职员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪资。 附加薪资（又称津贴）：为了补偿职员在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。 福利：作为差不多薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、医疗费、退休金以及利润分红等。 第四条本制度从2004年2月15日起实施。 第二章月度工作沟通

第一条月度工作沟通在每月16日进行； 第二条月度工作沟通的目的是通过工作交流和指导的方式，协助职员更好的完成工作任务； 第三条月度工作沟通由直接上级与职员单独进行； 第三章月度绩效考核 第一条月度绩效考核在每月16日进行； 第二条月度绩效考核的目的是通过评价本月度职职员作态度及工作成果，协助职员更好地开展工作； 第三条月度绩效考核表分为〈〈月度工作态度和日常工作考核表〉〉和〈〈月度工作成果考核表〉〉两部分（以下 简称“考核表”） 第四条〈〈月度工作态度和日常工作考核表〉〉由直接上级填写；第五条〈〈月度工作成果考核表〉〉由职员依照本职工作和直接上级安排任务填写“本月度要紧工作任务”部分，直 接上级填写“上级评分及评语”部分； 第六条考核表经职员和直接上级签字有效。 第七条考核表经主管经理批阅后，在下月17日之前交与资金治理部计算发放薪酬。 第四章审核

公司薪酬与绩效考核方案.

市场部人员薪酬与激效管理制度 1、总则 1.1为了有效调动市场部员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 1.2该部门采取经理负责制。市场部经理负责对部门人员进行考核。 2、考核指标 2.1公司成立薪酬管理领导小组薪酬管理领导小组负责薪酬制度的领导和监督工作对 业务员薪酬事项有最终裁定权 2.2薪酬评定小组由销售部经理每季度招集一次由财务部工资人员制作会议记录并负 责完成相关批准签字工作 2.3公司业务主管领导及财务经理组成业务员薪酬考核具体工作制定考评指标提成 参数决定业务奖罚实施。 3、薪资结构 3.1本制度所指薪酬，是指每月定期发放的固定工资、提成、奖励、公司统一福利。 1. 发放月薪=基本工资+奖励+提成 2. 实际月薪=基本工资+社保+奖励+提成 3. 实习月薪=固定底薪*80%+奖励+提成 3.2固定工资根据职员所在的岗位、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 3.3奖励工资根据员工工作业绩考核的考评分确定的工资部分，公司特别奖励部分（为 经销商做门招与灯箱具体见4.3 ）。 3.4年度奖金依据个人任务完成量提取的业绩奖金，每年发放一次。 3.5提成奖金，依据个人的有效回款提取部分。 3.6员工转正后公司为其购买社会保险。 4、销售人员的薪资具体核算 4.1销售人员级别、底薪表

4.2销售提成部分 4.3奖励部分 a.特别奖励 b. 年终奖二全年销售量*1% c. 其他奖励见（5.业务员奖励办法） 5■业务员奖励办法 5.1全勤奖（当月无不良记录）奖励50元 5.2合理化建议被公司采纳的根据建议所创造的总效益给建议者记大功或小功一次，大 功奖励100元，小功奖励50元。 5.3任务完成奖。a每月完成计划指标，每个人奖励200元。b.超额奖在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行业绩提成外，还进行额外的奖励，具体计算方法为：超额奖=（实际完成销售任务/计划指标）*200 c.团队奖市场团队在完成团体指标的情况下，将对市场团队进行奖励，每人100元。 5.4确保公司年度销售目标，全年无顾客不良反馈意见，奖励200元,记大功一次 5.5在现有市场的基础上,公司每拓展一个地区，效益明显者奖励200元，记大功一次 5.6员工在工作中表现突出，能自觉遵守和维护公司制度，无任何不良记录，奖励100元, 予以通报表扬 5.7积极检举违纪行为，敢于和歪风邪气作斗争，表现突出者或积极提供线索，协助公安人 员查获破案者，奖励200元，记大功一次 备注:1、X代表做门招、灯箱、有效水工信息的数量；2、水工信息必须为有效名单才能给予核算；3、门招与灯箱奖励部分须按广告商安装完毕核算；4、提成须按客户 回款比例给予提成。

公司绩效考核与薪酬管理办法

中四冶重庆分公司 绩效考核与薪酬治理方法（试行） 人力资源部 二O一六年元月五日

目录 第一章总则 (4) 第二章薪酬体系 (6) 第三章年薪制 (9) 第四章附则 (10) 附件一月度考核流程图 (11) 附表3 职位结构薪酬标准表3：3: 1.5: 0.5: 2 (12) 附表3 职位结构薪酬标准表4：2: 1.5: 0.5: 2 (13)

附表3 职位结构薪酬标准表5：1.5: 1: 0.5: 2 (15) 副总经理绩效考核 (16) 营销部经理绩效考核 (17) 产品策划分析专员考核表 (19) 销售员绩效考核 (21) 工程部主管绩效考核 (22) 土建工程师绩效考核 (23) 水暖工程师绩效考核 (24) 电气工程师绩效考核 (25) 资料员考核 (26) 设计部主管考核表： (27) 建筑、结构、景观设计师（员）考核表 (28) 合约预算部主管绩效考核 (30) 预算员绩效考核 (31) 采购专员绩效考核 (32) 拓展部主管绩效考核 (33) 拓展专员考核表 (34) 统计员考核表 (35) 行政部主管绩效考核 (36)

文秘绩效考核 (39) 法务绩效考核 (40) 司机绩效考核 (41) 财务主管绩效考核 (42) 会计绩效考核 (46) 出纳绩效考核 (47) 附表1绩效考核面谈中意度调查表 (49) 附表2职员突出成绩报告表 (50) 附表3提早晋升申报表 (51) 附表4职员年终考核鉴定表 (52) 第一章总则 第一条适用范围 本方法适用于本公司职能部门全体职员。 第二条目的 为了建立科学、严谨的公司薪酬治理体系，结合公司中、长期人力资源配

2020年公司高管薪酬与绩效考核管理制度

2020年公司高管薪酬与绩效考核管 理制度 第一章总则 (2) 第二条适用对象 (2) 第三条遵循原则 (2) 第二章管理机构 (2) 第五条薪酬与考核委员会的主要职责权限 (3) 第三章薪酬的构成 (3) 第六条高管薪酬的构成 (3) 第七条基本薪酬及绩效薪酬的确定和兑现 (3) 第八条绩效奖励的确定和兑现 (4) 第九条年终奖金的确定和兑现 (4) 第四章薪酬考核与实施程序 (4) 第十条绩效考核的实施 (4) 第十一条目标责任书的确定 (5) 第十三条高管绩效薪酬季度考评程序 (5) 第十五条薪酬与考核委员会对公司高管年度考评程序 (5) 第五章薪酬管理与发放 (6) 第六章约束机制 (6) 第七章附则 (7)

第一章总则 第一条为了规范公司高级管理人员薪酬管理，建立科学合理的分配和激励机制，有效调动高管成员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，将经营者的利益与企业的利益结合起来，确保公司发展战略目标的实现，促进企业健康、持续、稳定发展，根据《公司法》等有关法律法规以及《公司章程》，特制定本制度。 第二条适用对象 由董事会聘任的首席执行官、总裁、联席总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等高级管理人员。 第三条遵循原则 （一）竞争力原则，确保高管整体薪酬水平与行业同类参照公司相匹配； （二）岗位薪酬与岗位价值、岗位贡献挂钩原则，体现“责、权、利”统一，确保内部的公平性； （三）坚持高管薪酬与公司经济效益以及个人目标、绩效完成情况相结合原则，形成合理的薪酬分配关系。 第二章管理机构 第四条公司董事会薪酬与考核委员会是负责高管考核并确定薪酬方案的管理机构。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

公司薪酬及绩效调整方案

公司绩效及薪酬调整方案 一、目的 目前公司员工存在两种绩效考核方式（绩效等级制考核和生产KPI考核），随着产线建设趋于平稳，员工的规模也在精简控制，原有的绩效制度在一定程度上已不符合公司降本增效的管理理念。 为了完善绩效考核运行机制，客观公正评价员工工作绩效，推动公司绩效管理制度的规范化为了贯彻公司降本增效的经营理念，激发员工的工作热情，提高工作业绩，促进公司经营目标的顺利达成，最终实现员工自我成长与公司稳步发展的共赢局面，特制定本方案。 二、适用范围 公司各部门员工。 三、考核原则 3.1客观性原则：对被考核者的任何评价都要有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 3.2公平、公正、公开性原则：绩效考核应做到评价公平、执行公正、过程公开，避免个人偏见。 3.3双向沟通原则：考核者与被考核人应在考评前就工作目标、工作要求、绩效评价标准、绩效评价方式方法等进行充分沟通交流，在考评结束后对考评结果进行反馈，对考评中发现的问题进行双向沟通，以不断改进工作绩效。 四、绩效调整 4.1生产板块员工（生产KPI考核员工） 4.1.1 工资构成 目前普工工资构成现状为基本工资+绩效工资（生产KPI）+加班工资+其它补贴（夜班、环境、交通、工龄、驻外等），其中： 1.基本工资为1700元/月，环境补贴400元/月，夜班补贴10元/天，工龄及驻外按公司制度执行，该项调整空间有限。 2.绩效工资及加班工资每月根据产量变化而变化，幅度较大。 4.1.2调整方案 1.为了控制人工成本，同时兼顾公平公正、多劳多得的分配原则，建议在原方案基础上继续下调生产单价，并且明确不同产量档级对应的生产单价，具体如下：

公司绩效与高管薪酬关联性分析

公司绩效与高管薪酬关联性分析 公司制下的公司治理对现代经济社会有着至关重要的影响，公司价值最大化的目标即是充分满足各方利益，增加公司财富，从而使企业有长期稳定的发展。在这其中公司绩效的获得与评定又受到多个因素的影响也牵动着各方利益。因此，通过选取2009至2013年中一些上市房地产公司的年报等数据，进行了描述分析，进而对公司绩效与高管薪酬之间的关系形成了结论。结论表明，在房地产企业中，公司绩效与高管薪酬之间的关系显著，呈正相关，并且公司绩效与高管薪酬差距也成正相关关系。 标签：公司绩效；高管薪酬；薪酬激励 1引言 1.1国外文献综述 国外学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究起步较早，但尚未形成一个统一的共识。国外学者基于这一点的研究行业范围也有所不同。有相当一部分外国学者认为，公司绩效与高管薪酬成显著正相关。Murphy（1986）就得出结论认为两者关系紧密并显著正相关。Jensen和Murphy（1990）在之后的研究中有了相同的结论。同样，Browdy J D（1986）在分析高管薪酬的调查中也有相似的结论。但是，在最近的一些研究中Adrian Pryce、Nada K.Kakabadse，Tom Lloyd（2011）认为没有证据表明高管薪酬差距和公司员工平均薪酬对公司长期价值或公司绩效有所影响。但总体来说，认为公司绩效与高管薪酬呈正相关的学者占有大多数。 1.2国内文献综述 国内学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究开始时间较国外学者晚一些，但随着近几年我国经济体制的改革以及经济全球化加剧，与国际接轨的步伐越来越快，我国学者近几年的相关研究又有了一定成果，但同样没有达成共识。 较近的代逸生、林科（2013）对房地产行业的公司绩效与高管薪酬进行了实证研究分析，他们认为总体上房地产企业中高管薪酬与公司绩效正相关，并将高管薪酬差距也作为自变量引进了研究中，但同时指出高管薪酬与高管薪酬差距对公司绩效的影响因企业的性质不同而有所差异。国有企业与非国有企业也受许多不同因素的影响。彭燕文，戴冬梅（2014）也对近来的热点行业房地产进行了研究，以由大智慧公布的房地产企业中的84家样本企业，以每股收益作为企业绩效衡量指标、以高管前三名薪酬总额为相应变量，对2009—2011年的数据做描述性分析并得出结论：公司绩效与高管薪酬之间与有一定关联度，两者是相互影响。 还有一些学者认为不同行业的公司绩效与高管薪酬的相关性有差异。并分不同时期对此进行分析。李斌、郭剑桥（2013）的主要结论是：不同行业薪酬业绩

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

[案例篇] 集团公司 绩效与薪酬管 (讨论稿) 二○一一年十一月

目录 一、说明 二、实业集团绩效管理方案 三、附件 1、集团工资结构调整方案 2、集团绩效工资分配方案 3、集团一级绩效目标评估标准 4、集团二级绩效目标评估标准 5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图 10、集团企管部薪酬分配办法 11、绩效管理结果应用（企管部） 12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法 13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法 14、集团节能建材厂绩效管理方案 15、集团建安工程公司绩效管理方案 16、集团开发公司绩效管理方案 17、集团汽运公司绩效管理方案 18、集团房地产公司绩效方案 19、集团钙制品公司绩效管理方案 20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案 21、集团纯净水公司绩效管理方案 22、集团印刷厂绩效管理方案 说明 本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；

2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案 (讨论稿) 为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系 1、成立绩效管理领导小组 组长：总经理 副组长：党委书记、副总经理 成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。 主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。 绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。 2、领导小组下设绩效管理办公室 主任：党委书记 成员：办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等 集团办公室为日常办事机构; 主要职责：负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。 二、绩效管理主要原则 1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正。 2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。 4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。 5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。 三、建立公司绩效标准体系 1、确定集团的月绩效目标（一级绩效目标）。每年末确定次年集团年度绩效目标，制定相应评估标准（董事会召开后，根据董事会确定的目标进行适当调整），并分解到月度，作为集团月度绩效目标评估标准。 2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标（二级绩效目标）。各单位绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。 3、确定班组和个人绩效目标（三级绩效目标）。 由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书内容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个

政治背景、高管薪酬和公司绩效

政治背景、高管薪酬和公司绩效 发表时间：2020-01-09T15:12:12.787Z 来源：《知识-力量》2019年12月58期作者：刘芳怡舒苏李妮 [导读] 具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。（中央财经大学中国金融发展研究院，北京 100081） 摘要：具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。关键词：政治背景；高管薪酬；薪酬激励机制 1.背景介绍 研究发现，有政治背景的高管可以获得比其他经理更高的报酬，但报酬并不能刺激公司业绩。我们以国有企业为样本，并希望了解高管的个人特征是否会影响公司的运营。 2.本文假设 一般来说，面对政府的诸多限制，公司倾向于通过与政府建立关系来寻求政府的租金。可以通过雇用曾经或正在担任政府官员的人来建立这种关系。本文希望找到政治背景与经理薪酬之间的关系。除此之外，薪酬激励机制是否仍然适用于政治关联的国有公司。根据文献，本文提出两个假设，然后对其进行验证。 假设1：有政治背景的高管在国有企业中的薪水往往较低。 假设2：具有政治背景的公司业绩对高管薪酬的敏感性较低。 3.数据和样本 我们获得了2016年和2015年国有上市公司（不包括融资公司）的CEO和公司特定数据。数据均来自CSMAR和Wind。变量的定义如下： Pay, 前三名高管薪酬的薪资合计； Add, 如果一个CEO也是董事，则取值1，变量的最大值是3； Owner, 前三位CEO所拥有的股份的总和； Lev, 公司的杠杆水平； Ind, 独立董事的人数； PC, 如果一个高管具有政治背景，则等于1。变量的最大值为3； Top, 第一大股东拥有的股份比例； ROA/ROA_1, 2016年/2015年的ROA率； Size/size_1, 公司的销售收入比率； BM_ratio, 股本的账面价值除以市值。 4.实证结果 在本节中，我们将研究分为两个部分。 在第一部分中，我们根据高管薪酬的政治背景对高管薪酬进行了回归。回归模型如下： 在第二部分中，我们根据CEO的政治背景将样本分为两个子样本，如果CEO具有政治背景，则该公司属于PC子样本，否则该公司属于None-PC子样本。模型如下： 4.1具有政治背景的CEO及其薪酬 首先，我们对国有公司样本和所有上市公司样本中CEO的政治背景及其薪酬进行回归分析。相关的回归结果示于表1。表1 所有上市公司国有企业 系数t值系数t值 Intercept 13.745151.54*** 14.088 126.12*** PC-0.069-2.806*** -0.088 -2.477** ADD-0.006-0.407 -0.036 -1.646* BM-ratio 0.6108.277*** 0.469 6.86*** Log(Own) 0.00884.752*** 0.018 5.83*** ROA_10.019711.13*** 0.022 8.27***

某公司薪酬绩效考核制度

精品文档 XX公司薪酬绩效考核制度 为加快公司发展步伐，为员工营造良好的发展机会与发展平台，鼓励员工的积极能动性，本着按劳分配，多劳多得、不劳不得的分配原则特制定本条例，公司薪酬设定分三块，即管理人员、生产人员、客服人员，具体细则如下： 一、管理人员薪酬设定 公式：工资=基本工资+岗位工资+工龄工资 +绩效工资+全勤奖+餐补 1、基本工资和岗位工资 基本工资和岗位工资如表一所示： 表一：

. 精品文档 工龄工资2、年不再增加工龄5满年，5年为限，工龄工资为30元/ 工资，工龄工资从第二年开始计算。绩效工资3、 所有岗位绩效工资总额÷人数平均绩效工资= 倍高层是平均绩效工资的1.5 倍中层是平均绩效工资的1.3 倍基层是平均绩效工资的1.1全勤奖、4 50管理人员的全勤奖为每月元； 5、餐补 /天；管理人员餐补标准为3元生产人员薪酬设定二、月，工龄工资、全勤/生产人员基本工资统一为450元具体到员工如下；奖、餐补按照管理人员标准执行， 、生产部部长（一） +全勤奖+基本工资岗位工资+工龄工资公式：工资= 餐补绩效工资++/月：、岗位工资500元1绩效工资：2、㎡为标准，超出部分按照生产部以公司每月保底6600. 精品文档 业绩平均工资1.5倍计提。 具体考核办法如下： （1）、当月出现事故一次，扣1分、同时扣款20元。

（2）、当月出现事故累计3次，扣业绩提成的100元。（3）、当月出现事故累计5次，扣业绩提成的50%。（4）、当月出现事故累计7次及以上，扣业绩提成的80%。（二）、调色组 Ⅰ、调色组长 公式：调色组长工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+ 全勤奖+绩效工资+餐补 1、岗位工资：300元/月 2、绩效工资： 每月必须完成基本任务650平方米，超出部分按0.35元/㎡计提；另按当月调色组员工总平方数的0.1元/㎡计提组长管理奖；具体考核办法如下： （1）、组长自己出错，按照组员处罚标准进行。 （2）、组员废片率超出规定基数，按照5元/㎡扣款。（3）、组员出现压单、拒单误件一次，按当次误件费两倍承担责任。 （4）、当月无废片可奖励300元。 Ⅱ、调色员 公式：调色员工资=基本工资+工龄工资+全勤奖+ . 精品文档 绩效工资+等级工资+餐补 1、绩效工资

高管薪酬绩效考核管理办法

高管薪酬绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。 第二章考核及薪酬支付模式 第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2:8、2:3:5 或244 等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。 第三章考核原则及指导思想 第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。 第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。 第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。 第四章考核范围及对象 第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规 定的其他被考核人。 第五章考核内容 第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。 第六章考核时间及方法 第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。 第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。 第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。

企业薪酬和绩效考核管理制度

******有限公司2015年薪 酬 和 绩 效 考 核 管 理 制 度

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下： 一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。 采矿年计划任务：80万吨 二、工资管理考核方案： 1、工资= 岗位工资+司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。 2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。 释义： （1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司

公司绩效考核与薪酬管理办法

公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的

公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整

时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。

高管薪酬与企业绩效关系的实证研究

高管薪酬与企业绩效关系的实证研究 全球气温升高、两极冰川融化、海平面升高,干旱、洪涝、泥石流等自然灾害频发,“温室效应”造成的全球气候变暖已经使人类的生存和发展面临着严峻的挑战,“低碳经济”(Low Carbon Economy)的概念正是在这样的大背景提出的。“低碳经济”概念的提出,引起了全球的关注,中国政府也明确提出要把发展低碳经济纳入国民经济和社会发展规划,并尝试有助于发展低碳经济的各种途径,出台了各种政策来促进低碳经济的发展。可以预见,在未来很长一段时间内,低碳经济将成为我国经济发展过程中一个新的增长点,可以为我国经济平稳、高速发展做出巨大贡献,而低碳行业的发展不仅对我国经济的发展有巨大的推动作用,也将不断深入影响人们的日常生活,改变人们的生活方式,而最引人注目的正是我国上市公司中的低碳板块上市公司。同时,面对知识经济和经济全球化的挑战,企业经营者是企业的核心,是经济发展中一种重要的人力资本,在现代企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用,但是随着现代企业组织形式的发展以及企业所有权和经营权的分离,所有者与经营者目标不一致。 因此,如何建立管理者激励机制,实现对管理者的有效激励,最大限度地降低代理成本,提升企业经营业绩,成为紧迫而又很有现实意义的问题。本研究正是基于此背景,选取了高管薪酬与企业经营绩效的关系作为研究的出发点与归宿。本文主要从以下五个方面进行研究：第一部分：绪论。主要包括本文的研究背景、研究意义和研究目的、研究内容和研究流程、研究创新点以及一些相关概念的界定。 第二部分：理论基础及文献综述。首先,介绍有关上市公司高管薪酬与企业绩效研究的相关理论依据,主要包括委托代理理论和人力资本理论。其次,对国内外关于上市公司高管薪酬与企业绩效研究的相关文献进行了综述,并对这些文献综述简单做了评述。第三部分：研究设计。 这一部分是本研究的主要组成部分,包括以下几个方面的内容：第一,研究框架。为了深入了解我国上市公司高管薪酬与企业经营绩效的关系,本文选择了低碳板块上市公司作为研究对象,主要从低碳板块上市公司经营绩效及相关因素对高管薪酬的影响和低碳板块上市公司高管薪酬及相关因素对企业绩效的影响两个方面来考察我国低碳板块上市公司高管薪酬与企业经营绩效之间的关系。第二,

总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法

某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法 （示例） 一、目的 (1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。 (2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。 (3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。 (4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总 经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。 二、适用范围 经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。 (1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。 (2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。 (3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。 三、指导原则 (1) 责任结果导向原则。强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。 (2) 述职与考核相结合原则。通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。 1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。为增强公司总经理及其高管团队的责任

和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。 1(4) 客观公正原则。强调依据结果数据和事实进行评价。 1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程 1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程 1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。 (2) 年中的绩效目标达成情况跟踪。 (3) 第二年年初对上一年的年度绩效综合评议。 2. 年度经营计划述职 为推动公司年度经营目标自上而下有效落实，要求公司总经理及其高管团队在年初(一季度)进行年度经营计划述职。原则上要求各副总经理要向总经理述职，具体要求由公司总经理另行规定；公司总经理向董事会考核与薪酬委员会预述职，在经会议审议后，向公司董事会正式述职。 (1) 公司总经理年度经营计划述职的关注点。 ①公司长期规划与重点； ②公司未来一年的年度经营计划与绩效目标； ③公司未来一年的财务预算和人力资源规划； ④公司组织气氛的营造，关键员工的培养和干部梯队建设等相关计划； ⑤强调质量和客户满意度，落实业务流程优化进展指标； ⑥强调与业界最佳比较、与上年比较，不断改进； 其他未来一年工作中需要强化的管理要点。 (2) 公司总经理年度经营计划述职的主要内容。 ①上年度工作回顾(成绩与教训)； ②与竞争对手及业界最佳基准比较； ③本年度关键绩效目标承诺；