精编【流程管理】流程再造方法论

【流程管理】流程再造方法

论

xxxx年xx月xx日

xxxxxxxx集团企业有限公司

Please enter your company's name and contentv

經濟部商業司

企業流程再造

方法論

壹、緒論 (1)

一、企業流程再造之基本定義 (1)

二、企業流程再造方法論的特色 (2)

貳、企業流程再造方法論介紹 (4)

參、準備期 (8)

一、前言 (8)

二、基本問題 (8)

三、重點工作 (9)

四、產出 (9)

五、步驟 (10)

肆、評估期 (35)

一、前言 (35)

二、基本問題 (36)

三、重點工作 (36)

四、產出 (37)

五、經營評估 (37)

六、顧客評估 (40)

七、組織評估 (45)

八、流程評估 (50)

九、資訊評估 (56)

伍、設計期 (61)

一、前言 (61)

二、基本問題 (61)

三、產出 (62)

四、重點工作 (62)

五、步驟 (63)

陸、建置期 (90)

一、前言 (90)

二、基本問題 (90)

三、產出 (91)

四、重點工作 (91)

五、步驟 (92)

六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97)

壹、緒論

一、企業流程再造之基本定義

企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵

上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：

(一)根本(Fundamental)

在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。

(二)徹底(Radical)

徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。

(三)戲劇性(Dramatic)

改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。

(四)流程(Processes)

流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化

價值觀的具體呈現，終將落實到『流程』上。

關於『企業流程改造』的名稱甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業再造』、『企業再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。

二、企業流程再造方法論的特色

企業流程再造強調幾個突破的觀念︰

﹙一﹚以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動

的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此

將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程

的績效，也就是顧客重視的價值。

﹙二﹚強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注於增加附加價值

的活動。

﹙三﹚強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經

營策略方向更密切配合，不致只流於『依法行事』。

﹙四﹚強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業。

﹙五﹚重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。

因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為IT而IT的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點並非『電子』，而在於『商務』。

貳、企業流程再造方法論介紹本方法論提供一個企業流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。

企業流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執行這五項工作，以收事半功倍之效：

一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求

誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業經營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經銷商還是消費者﹖應該是市占率(Market-share-Oriented) 或是利潤貢獻導向

(Profit-oriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業流程再造專案進行的方式有極大的迥異。

一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認關鍵需求或期望的目

的是，如果企業希望能夠和顧客建立更深厚的關係，則必須達到顧客這些最起碼的要求。

二、決定改造的關鍵流程

『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優先進行改造。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。

三、標竿學習，訂定流程績效目標

為了滿足競爭需求，應以最佳典範為目標，無論是產業內或是其他產業，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估、流程評估、標竿學習以後，方能予以訂定。

四、腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程

系統思考法與腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善，因此需就現況問題找出根本原因，架構解決方案，因此需要大量的腦力激

盪，以建立系統思考法的基模。再者，新流程的設計可能基於流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激盪，尋求更加創新突破的想法，來設計出可以滿足績效目標的新流程。

五、改變思維模式，塑造新文化

新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對於新流程的設計品質，導入的接受程度，以及後續的執行成效與再創新，因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上。企業流程再造的真正價值應在於改變企業文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業能持續進行各項流程再造與改善，這才是專案品質最根本的控制。

本方法論依照專案的時程分成四個章節來說明，依次為準備期，評估期，設計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估期評估經營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統評估、及流程評估。設計期分成流程、系統及組織設計三方面來談，最後建置期為最後落

實階段的工作小組成立、建置計劃、執行與評估，由下一章開始開始介紹企業流程再造方法論的第一階段：準備期。

參、準備期

一、前言

進行企業流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進行的順利，這一段時期可稱為準備期。確認高層變革的需求，以及對於專案的承諾是企業流程再造專案小組相當重要的工作。因為如果高層的承諾或需求並非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預期範圍的變革，將導致許多紛擾的發生，也無法推動專案的進行。因此專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的範圍內進行，才能真正有落實變革的成果產生。

另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響專案的成效。因為企業流程再造很重要的根源在於思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設性的討論，以及創新的想法出現。相對於專案小組成員中的中階主管，往往企業高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業流程再造專案小組工作更為順利。

二、基本問題

在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認

﹙一﹚高層的對於這個專案的期望是什麼？

﹙二﹚高層對這個專案所承諾的層次到哪裡？

﹙三﹚可被高層接受改變的劇烈程度有多少？

﹙四﹚這個專案所要達成的目標是什麼？

﹙五﹚應由哪些人來組成企業流程再造專案小組？

﹙六﹚企業流程再造專案小組所要具備的技能有哪些？

有哪些技能需要再培養或向外找人﹖

﹙七﹚進行專案的負擔與陣痛應如何因應﹖有哪些阻力需要預先防範﹖

﹙八﹚應如何溝通以獲得全企業員工的支持與信賴？

三、重點工作

準備期的重點四大工作，依序為

﹙一﹚確定改造需求

﹙二﹚取得改造共識

﹙三﹚成立企業流程再造改造專案小組

﹙四﹚擬定改造計劃

四、產出

準備期的目標與產出：

﹙一﹚企業高層及員工支持改變的共識。

﹙二﹚企業流程再造專案小組的組織，以及專案進行遊戲規則的訂定。

﹙三﹚高階主管及專案小組成員企業流程再造訓練以後思維模式的改變。

﹙四﹚改造計劃的擬定。

五、步驟

專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業流程再造專案小組和擬定變革計劃，以下分別說明之。

(一)確定需求

企業進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論是對於外部顧問團或是企業內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求，或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。

改造需求的界定首先需要確定企業改造需求的原因，是因為市場

變化、科技變化、或是環境改變所帶來的衝擊。環境面衝擊的不同會帶來企業高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行動也會不同。因此需要確認企業高層的對於衝擊的態度影響未來企業流程再造專案的範圍、目標，以及改造的方法。

當企業出現了以下的警訊時，就應該審慎考慮實行企業改造：

1.龐大、混亂的階層制度：隨著企業的增長，許多階層制度下

的管理控制方法不再可行，企業必須設計更多的流程與規則

來連結細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的

執行更加繁瑣複雜，也拖累了企業前進的腳步。

2.脫離顧客導向的思考：許多企業的設計並沒有將顧客需求列

入流程的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規定來做

事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。

3.跨企業工作流程間的鴻溝：許多企業的運作與子公司、供應

商、經銷商等有密切的關係，然而，各個單位的作業方式卻

是渾然迥異，造成溝通聯繫上的關卡重重。

4.無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業

賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的

工作重複進行（例如無止盡的後續檢驗、修補工作），而流程

發生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的

嚴重問題。

5.企業裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方

式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新

審視企業作根本的改變。

6.合併或併購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成

相當的衝突。

一般而言，基於野心可能促成前應式(Pre-active)的企業流程再造，高階主管基於思維模式的先進，因應未來環境的變遷，因此可能主動進行企業流程再造。另一方面，企業面臨環境嚴峻的挑戰之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成後應式(Past-active)的企業流程再造，高階主管基於企業所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進行企業流程再造。

以下提供進行高階訪談大綱﹙Guideline﹚的範例，以及訪談

表如下僅供參考︰

範例一：訪談大綱

1.取得企業基本資料

2.訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前遭遇之

問題類型，並確認企業目前的改善需求與期望。

3.溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識

4.了解高階主管對進行企業流程再造的意願

5.取得高階支持的承諾。

範例二：企業高階主管訪談表

負責人姓名

問題類型問題描述

法令及政府政策變化

市場變化

競爭對手策略變化

其他

需求需求描述

求生存

預防落後

擴張

其他

企業流程再造專案所面臨最大的問題往往是企業內部員工對於改造專案的態度以及組織文化的影響，因此需要得到高階主管明確的支持，以明確的危機感或是願景的榮譽感來驅動員工參與企業流程再造專案的意願，員工對於改造的支持與參與往往是企業流程再造專案成功的保證。

(二)取得共識

1.高層承諾

進行高階訪談主要目的是取得高階主管對進行企業流程再造的共識，因此這段期間除了解高階主管改造需求的原因外，對企業流程再造觀念之溝通與教育是訪談之主要重點，因為高階主管的全力支持，將是企業流程再造後續能否順利推動之關鍵因素，更重要的是，還必須獲得最高主管的充分支持與授權，了解高階主管對於專案改造的期望、接受改變的範圍及劇烈程度。

一般來說，高階主管的支持可說是企業流程改造最重要的成功因素之一，因為改造這個重大變革牽涉到跨部門的管理，是絕不可能「下行上效」的。在改造的過程中，高階主管的改造宣言是表示承諾最好的方法，而透過不同的管道加以溝通，持續表現對於改造的承諾，並提供改造所需的人力與資源，對於員工而言，都是在面對各種困難時的一劑強心針。

另外，員工或經理人對於劇烈改變可能產生的抗拒，急需高階主管以其領導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關鍵因素。

企业流程再造(BPR)重要特性介绍

企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：

企业流程再造

国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

做好项目流程管理的十个关键

做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视

项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断

流程再造的方法论

流程再造的方法论 1.何谓流程再造的方法论 方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。 2.导致流程再造可能失败的8个错误 ◇缺乏企业的远景和规划； ◇缺乏足够的紧迫感； ◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体； ◇欠缺对再造规划认识上的沟通； ◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍； ◇没有系统地计划和夺取短期的胜利； ◇过早地宣布大功告成，再造结束； ◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

4.BRP综合S—A（阶段—任务—步骤）模型示意图 4.1第一阶段S—A框架及其应用技术 第一阶段：战略决策 S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术 S1A2——寻找流程再造的机会 假想界面核心流程分析作用力场分析 头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维 竞争力分析 delphi 技术价值链分析 S1A3——信息技术水平 头脑风暴法企业系统规划信息技术分析 S1A4——选择流程 分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵 成本/收益/风险分析

4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术 第二阶段：再造计划 S2A1——通知股东劝说技术 快速全院参与变革法重构技术研讨会议 S2A2——组建流程再造工作小组 团队组建技术 S2A3——指导项目计划 预算项目调度技术 S2A4——确定流程的外部顾客需求 头脑风暴法质量功能展开 焦点座谈会结构化调查调查 S2A5——设定目标 头脑风暴法 CSF分析 成本/收益/风险分析发散思维 10x技术 4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术 第三阶段：诊断 S3A1——现有流程的描述 基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图 计算机辅助软件工程语言交流模型 信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查 雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究 流程流图 S3A2——现有流程的分析 基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图 标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开 认知图 IDEF0，3 统计流程控制 计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所

需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。

企业流程再造(BPR)

企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要

业务流程再造(流程管理)

业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、

流程管理体系建设及流程架构设计

问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”

一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员

企业流程再造.pdf

企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实

理解业务流程再造意思

理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后

业务流程再造的基本内涵

以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管

业务流程管理(BPM)初阶

业务流程管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心 AMT BPM 专家组 (二零零四年八月) 目录 目录 (2) 关于AMT (3) 一、业务流程管理是什么 (4) 二、流程管理的组织结构 (7) 三、BPR 的软件支撑工具 (8) 四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11) 中国最庞大的下载资料库 五、流程描述的若干方法 (13) 六、企业流程管理中的常见问题 (19) 七、业务流程管理系统（BPRS） (21) 八、流程优化与优化重组技术 (23)

关于AMT AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管 理、IT规划、企业信息门户等。 AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、 多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋IT"资讯、咨询及培训服务。AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。 一、业务流程管理是什么 流程管理的定义 首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流 程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。 流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。 对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

王翔：流程改进与管理方法论

流程改进与管理方法论 Process Improvement & Management Methodology 【课程背景】 当您想掌握流程改进与管理BPI/BPM方法论，为企业提升绩效时候；当您想成为国际通行的流程管理专家，成就自己的职业生涯的时候；当你作为公司的ISO管理者代表以及内审员的您希望进一步深造的时候，我们建议您：参加本课程，为成为国际级流程专家打基础！ 本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！ 【课程收益】 1. 明晰企业战略攸关流程 2. 现场优化企业战略攸关流程 3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 4. 掌握流程改进的方法论与工具 5. 掌握流程绩效KPI设计方法与流程绩效管理方法 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程对象】企业高管/CEO/COO;事业部经理/部门经理;流程部门负责人/流程专员;流程顾问绩效顾问【课程时间】1-2天（6-12小时） 【课程特色】 1. 明晰企业战略攸关流程 2. 现场优化企业战略攸关流程 3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 4. 掌握流程改进的方法论与工具 5. 掌握流程绩效KPI设计方法与流程绩效管理方法 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程大纲】 第一部分：流程、战略与战略的流程落地 一、流程定义 ●流程的价值式Value-Added定义 ●流程的转型式Transformation定义 ●流程的T-SIPOC模型与泳道式流程图 二、企业组织3-9-8绩效体系体系 ●系统观下的组织绩效2层次 ●系统观下的组织绩效9变量 ●系统观下的组织绩效提升8步骤 三、企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定 ●运用“战略13问”工具实现战略落地 ●运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程 ●运用“评价矩阵”确定战略攸关流程目标

流程管理培训

流程管理培训 日期：北京月日；广州月日；大连月日；上海月日 讲师：刘新华 学费：￥元人天（含培训费、资料费等）住宿统一安排，费用自理。 本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。 博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司 流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！ 【适合对象】 ·追求高成长的企业家和决策者 ·集团总部的运营、流程管理部门、或管理层成员 ·关注“战略流程绩效”的管理人员 ·致力于领域发展的管理者 【课程价值】 ·帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 ·帮助企业将战略通过流程落地 ·帮助解决指标与流程的挂接问题 ·理清流程、战略、指标和系统关系 ·系统化流程体系建设及改进方法 ·通过清晰的流程体系理清管理问题 ·认识精益流程管理的价值 ·认清组织发展和设计的问题 ·提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言 ·区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 ·理解核心流程与价值链的关系 ·了解企业管理的发展趋势—流程型组织 【课程特色】 ·一流的理念、方法——已被世界上千多家知名企业采纳； ·案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力； ·互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划） 【课程设置】 第一单元、认识流程及流程管理价值 ·什么是流程 ·流程观念及带来的影响 ·流程与工作流对比 ·流程管理及价值 ·案例分享 第二单元、精益流程管理概念及与传统流程管理比较 ·精益流程是什么样的 ·精益流程管理理念 ·精益流程管理特征 ·流程管理发展阶段 ·与传统流程管理的比较

业务流程管理与优化方法-王翔

业务流程管理与优化方法 【课程时间】：2016年5月27-28日；7月22-23日；10月21-22日 【课时】：2天，12小时。上午9:00-12:00，下午1:30-4:30。 【地点】：上海 【价格】：5800元/人 【授课讲师】：王翔 【培训对象】：业务流程负责人与绩效改进负责人、业务部门总监等（包括企管、流程、研发、生产、营销、运营、人力资源等部门负责人） 【课程背景】 本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！ 【课程收获】 ■明晰企业战略攸关流程，现场优化企业战略攸关流程 ■掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 ■掌握流程改进的方法论与工具 ■掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程大纲】 1、流程、战略与战略的流程落地 ■流程定义 > 价值式Value-Added定义 > 转型式Transformation定义 > T-SIPOC模型与泳道式流程图 ■企业组织3-9-8绩效体系 > 系统观下的组织绩效3层次 > 系统观下的组织绩效9变量 > 系统观下的组织绩效提升8步骤 ■企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定 > 运用“战略13问”工具实现战略落地 > 运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程 > 运用“评估矩阵”确定战略攸关流程目标

2. 流程改进BPI ■战略攸关流程IS态确认 > 运用T-SIPOC泳道图，绘制战略攸关流程“当前态IS”图 > 运用断点Disconnect分析工具整理“流程断点清单” > 确定战略攸关流程“未来态Should”技术指标 ■战略攸关流程Should建模 > 运用7D流程设计方法绘制线性战略攸关流程“未来态Should”图 > 绘制战略攸关流程“未来态Should”泳道图 3. BPM流程管理 ■流程管理与流程绩效指标设计 > 运用“RRM角色-责任矩阵”工具制作战略攸关Should流程角色-责任矩阵 > 运用“JM工作模型”制作战略攸关Should流程角色工作模型 ■流程管理与流程KPI设计 > 运用“PP流程概要图”工具推演战略攸关Should流程绩效指标 > 运用评估矩阵工具确定战略攸关Should流程KPI > 运用流程仪表盘设计方法设计战略攸关流程KPI监控仪表盘 ■将企业管理成自适应系统Adaptive System > 运用“PRM流程关系图”绘制全企业流程网络图 > 运用“FRM功能关系图”工具绘制全企业功能关系 > 运用“HPS人力绩效系统”工具将个人绩效与流程绩效接轨 > 运用系统论、控制论方法实施全企业流程改进与管理 【讲师介绍】 王翔 国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家 实战经验 历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问； 为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。