企业流程再造方法论

经济部商业司企业流程再造

方法论

壹、绪论

一、企业流程再造之基本定义

企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：

(一)根本 (Fundamental)

在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。

(二)彻底 (Radical)

彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。

(三)戏剧性 (Dramatic)

改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。

(四)流程 (Processes)

流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。

关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。

二、企业流程再造方法论的特色

企业流程再造强调几个突破的观念︰

﹙一﹚以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观

点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动

的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此

将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程

的绩效，也就是顾客重视的价值。

﹙二﹚强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价

值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值

的活动。

﹙三﹚强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。

﹙四﹚强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。

﹙五﹚重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。

因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。

貳、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。

企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：

一、辨识顾客，衡量顾客关键需求

谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向

(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。

一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到

顾客这些最起码的要求。

二、决定改造的关键流程

『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。

三、标竿学习，订定流程绩效目标

为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。

四、脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程

系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的

绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。

五、改变思维模式，塑造新文化

新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之

上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。

本方法论依照项目的时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评估期，设计期与建置期，准备期为项目开始之前的准备工作。评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、信息系统评估、及流程评估。设计期分成流程、系统及组织设计三方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始介绍企业流程再造方法论的第一阶段：准备期。

參、准备期

一、前言

进行企业流程再造项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。确认高层变革的需求，以及对于项目的承诺是企业流程再造项目小组相当重要的工作。因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。

另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于项目小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造项目小组工作更为顺利。

二、基本问题

在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认

﹙一﹚高层的对于这个项目的期望是什么？

﹙二﹚高层对这个项目所承诺的层次到哪里？

﹙三﹚可被高层接受改变的剧烈程度有多少？

﹙四﹚这个项目所要达成的目标是什么？

﹙五﹚应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？

﹙六﹚企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？

有哪些技能需要再培养或向外找人﹖

﹙七﹚进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖

﹙八﹚应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？

三、重点工作

准备期的重点四大工作，依序为

﹙一﹚确定改造需求

﹙二﹚取得改造共识

﹙三﹚成立企业流程再造改造项目小组

﹙四﹚拟定改造计划

四、产出

准备期的目标与产出：

﹙一﹚企业高层及员工支持改变的共识。

﹙二﹚企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。

﹙三﹚高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。

﹙四﹚改造计划的拟定。

五、步骤

项目准备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造项目小组和拟定变革计划，以下分别说明之。

(一)确定需求

企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。

改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未

来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。

当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：

1.庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下

的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则

来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的

执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。

2.脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列

入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做

事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。

3.跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货

商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却

是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。

4.无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业

赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的

工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程

发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的

严重问题。

5.企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方

式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新

审视企业作根本的改变。

6.合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成

相当的冲突。

一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程再造，高阶主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程再造。

以下提供进行高阶访谈大纲﹙Guideline﹚的范例，以及访谈

表如下仅供参考︰

范例一：访谈大纲

1.取得企业基本资料

2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之

问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。

3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识

4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿

5.取得高阶支持的承诺。

范例二：企业高阶主管访谈表

负责人姓名

问题类型问题描述

法令及政府政策变化

市场变化

竞争对手策略变化

其它

需求需求描述

求生存

预防落后

扩张

其它

企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。

(二)取得共识

1.高层承诺

进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。

一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。

另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。

2.主管共识研讨会﹙Workshop﹚

因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识的形成应该包括下列四项：

(1)项目的范围

(2)项目目标

(3)传统的改善方法和企业流程再造方法的不同

(4)确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。

以下举出一个主管共识研讨会的议程范例，提供参考︰8:00-8:10 介绍出席者

8:10-8:25 发起陈述问题

8:25-9:30 介绍企业流程再造技巧

9:30-10:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题

10:00-10:15 休息

10:15-11:00 过去用以改善问题的做法

11:00-11:30 批评、检讨过去所用的方法

11:30-12:00 界定议题

12:00-13:00 午餐

13:00-14:00 讨论议题

14:00-14:30 优先级与目标

14:30-15:00 利害关系人

15:00-15:15 休息

15:15-15:30 企业流程再造小组的特点

15:30-16:30 同意企业流程再造小组的组成人员

16:30-17:00 小组规范

3.可行性研究

企业应否进行企业流程再造项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：

(1)项目的时程

企业需对于项目的时程决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考量企业员工及投资人。应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为

主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。一般而言，从拟议改造到首度测验改造计画，最好不要超过一年。

(2)成本考量︰

根据一般的调查有65%的企业无法负担企业流程再造项目的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷的方式来支付。

(3)风险考量︰

因为企业流程再造的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考量的是成功的范例有多少？企业是否可以承受起剧烈的改变？

这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考量确保既成的成果。

(4)其它议题︰

企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。

4.电子商务B2B体系凝聚共识

实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造项目工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式的架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。

另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。

(三)成立企业流程再造项目小组

1.选择小组成员

项目小组之组成非常重要，基本原则如下︰

(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主

(2)依造所要改造之流程来选定流程有关的所有功能部门之成员

组成小组

(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业

的人员。

(4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与

潜力之成员

(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流

程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表。

(6)选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协

调工作。

兹将其中所有之扮演角色及责任说明如下：

(1) 发起人一名

发起改造运动的人，通常为企业的负责人，而其角

色和责任如下：

a.传递改造决心给企业所有人员。

b.建立改造的规范。

c.指派项目领导人，并给于执行之权力。

d.核定企业流程改造之目标。

e.塑造改造变革之组织文化。

f.确保参与成员对改造计划之认同。

g.调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程

目标。

(2) 项目领导人一名。

界定企业改造小组团队的领导者，负责改造之研讨，推动，及评估，其角色和责任如下：

a.建立并领导改造小组。

b.管理改造小组的内部工作。

c.以小组组员为己任。

d.编写工作进度报告。

e.提出并取得所须之资源。

(3) 流程所有人若干名

界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标之整合。其角色和责如下：

a.阐明与倡导改造的必要。

b.提供相关的资源。

c.确认目前流程的作业模式。

d.参于订定流程改造的远景。

e.参于改造的过程。

f.负责改造的工作。

(4) 改造小组成员若干名。

负责改造之研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员，其角色和责任如下：

a.了解流程现况及其绩效。

b.了解每个流程对企业及目标的影响。

c.建议改造流程的优先次序。

d.了解顾客的需求。

e.对改造之流程提出突破性之远景。

f.设计新流程之技术面和组织面，以实现流程之远

景。

g.发展改造企业流程之计划。

h.表达企业内部之需要，问题及期望。

i.改造计划之落实。

j.代表并倡导企业流程的远景。

(5) 顾问若干名

遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。其角色和责任界定如下：

a.提供企业改造之实务经验。

b.提供有效之工具和方法。

c.引导小组之工作进展。

企业流程再造(BPR)重要特性介绍

企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：

企业流程再造

国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解

信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所

需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造（BPR）方案 一、目的 按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下： 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长： 副组长： 组员： 2职能 2.1组长： 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长： 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等； 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制； 根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

企业业务流程再造

企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。

第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；

公司流程再造方案

公司流程再造方案 流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。 结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：

一、流程改造的出发点： 1、提高工作效率。（有利于节省时间） 2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本） 3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户） 二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3）三级流程：明确部门的内部运作。 三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1）用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2）对存在判断的流程用菱形表示。 3）对工作任务用方框表示。 4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤： 1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下

流程再造的方法论

流程再造的方法论 1.何谓流程再造的方法论 方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。 2.导致流程再造可能失败的8个错误 ◇缺乏企业的远景和规划； ◇缺乏足够的紧迫感； ◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体； ◇欠缺对再造规划认识上的沟通； ◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍； ◇没有系统地计划和夺取短期的胜利； ◇过早地宣布大功告成，再造结束； ◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

4.BRP综合S—A（阶段—任务—步骤）模型示意图 4.1第一阶段S—A框架及其应用技术 第一阶段：战略决策 S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术 S1A2——寻找流程再造的机会 假想界面核心流程分析作用力场分析 头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维 竞争力分析 delphi 技术价值链分析 S1A3——信息技术水平 头脑风暴法企业系统规划信息技术分析 S1A4——选择流程 分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵 成本/收益/风险分析

4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术 第二阶段：再造计划 S2A1——通知股东劝说技术 快速全院参与变革法重构技术研讨会议 S2A2——组建流程再造工作小组 团队组建技术 S2A3——指导项目计划 预算项目调度技术 S2A4——确定流程的外部顾客需求 头脑风暴法质量功能展开 焦点座谈会结构化调查调查 S2A5——设定目标 头脑风暴法 CSF分析 成本/收益/风险分析发散思维 10x技术 4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术 第三阶段：诊断 S3A1——现有流程的描述 基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图 计算机辅助软件工程语言交流模型 信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查 雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究 流程流图 S3A2——现有流程的分析 基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图 标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开 认知图 IDEF0，3 统计流程控制 计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动

企业流程再造(BPR)

企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要

企业流程再造.pdf

企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实

企业流程管理流程优化流程再造

流程管理（流程优化、流程再造） 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用： 1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突

企业业务流程再造

企业业务流程再造 摘要： 随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词：BPR 一、课题背景 当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business

业务流程再造的基本内涵

以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管

流程再造理论

流程再造理论 由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。 主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题 改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案

组织流程改进方案的实施，并不断改善。自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 弊端： 1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。 2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。 3.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。 4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。 现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。

第十章 企业流程再造管理方法1

电子商务的发展为人类开辟了新的生活和工作空间，网络、通信和信息技术飞速发展，使得商业空间发展全球的规模，也使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征，使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式，以适应这种全球性的发展和变化。由此产业分工和企业分工将产生极大的变化，企业与企业、企业内部各职能部门以及企业与消费者之间的商务流程将发生革命性的变革。 各国在电子商务基础设施的建设上投入巨大的人力、物力，以创造一种新的商务环境。下面以企业流程再造的思路来分析电子商务。 1 企业流程再造的内涵 1.1 概念的提出 在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y 理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想,戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。 1993年，美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默（Michheal Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《再造企业－工商管理革命宣言》“Reengineering The Corporation---A Manifesto For Business Revolution”一书的出版，在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起了企业流程再造的浪潮。

BPR企业业务流程再造

BPR -企- 业业务流程再造 一、什么是BPR？ BPR是企业业务流程再造(Business Process Reengineeri)的缩写。1990 年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念： “ BP是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境”。 随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的管理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。在企业的管理思想、管理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 BPR 一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。二、流程管理模式的本质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客创造价值的产品输出。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。

企业流程再造

企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering） 目录 1 什么是企业再造 2 企业“再造工程”产生的背景 3 企业“再造工程”的主要程序 4 企业再造成功的关键因素 5 企业“再造工程”的效果与问题 6 案例分析：海尔的企业再造 ★什么是企业再造 企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 ★企业“再造工程”产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大