结构图、uc矩阵

超市采购管理信息系统

信息系统是企业的一个有机组成部分，并对企业的总体有效性起着关键作用，他一定要支持企业需求并直接影响其目标。另外，一个信息系统的战略应当表达出企业各个管理层次的需求。

采购部:主要负责对商品的采购,根据销售反馈的数据进行

有针对性得采购,同时对即将采购的物品做出销售计划.

采购在超市经营中的重大意义，概括的说有以下几点:

1、采购制约着超市销售工作的质量。作为超市经营的先导

环节，只有购进的商品的品种、数量符合顾客需要，商品的销售业务经营才能实现高质量、高效率、高效益，从而达到采购与销售的和谐统一。

2、采购决定着超市商品周转的速度。采购人员必须解决业务经营中的适时和适量问题。如果采购人员运行的时间和把握的量度同超市的销售速度库存量适合，就可以加快商品周转速度，从而加速资金周转，减少保管费，节省处理积压商品的人力物力，为超市带来切实利益。

3、采购关系到超市经济效益的实现程度。尽管经济效益是在商品销售之后实现的，但效益高低却与商品购进业务经营有着密切的关系。特别近年来，采购职能从原来被动的花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等等一系列目标。购进商品的质量，价格如何，以及如何选择采购地点和供应商才能达到减少采购成本都与经济效益相挂钩。

4、再从采购流程角度看，采购流程的关键步骤可以概括为以下九部：

（1）提出要求；

（2）描述要求，即对所需的物料、或服务的特点和数量进行确认；

（3）选择、评估供应商；

（4）确定价格和采购条件；

（5）发出采购订单，制定采购合同；

（6）对订单进行跟踪并催货；（7）验收货物；

（8）支付货款；

（9）准确记录

UC矩阵分析

UC矩阵分析

u/c矩阵 过程/数据矩阵（U/C矩阵） 什么是U/C矩阵 U/C矩阵是用来表达过程与数据两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（Use）和C（Create）来表示过程对数据类的使用和产生。 U/C矩阵是MIS开发中用于系统分析阶段的一个重要工具。提出了一种用关系数据库实现U/C矩阵的方法，并对其存储、正确性检验、表上作业等做了分析，同时利用结果关系进行了子系统划分。 U/C矩阵是一张表格。它可以表数据/功能系统化分析的结果。它的左边第一列列出系统中各功能的名称，上面第一行列出系统中各数据类的名称。表中在各功能与数据类的交叉处，填写功能与数据类的关系。 U/C矩阵的正确性的检验 U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验： (1) 完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”) 和至少有一个使用

者(即“U”) ；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C矩阵是不完备的。 (2) 一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。 (3) 无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U” 或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。 将U/C矩阵进行整理，移动某些行或列，把字母“C” 尽量靠近U/C矩阵的对角线，可得到C符号的适当排列。 利用U/C矩阵方法划分子系统的步骤 U/C矩阵的正确性的检验 U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验： (1) 完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”) 和至少有一个使用者(即“U”) ；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C 矩阵是不完备的。 (2) 一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。

矩阵式组织结构.doc

矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

第一章 管理信息系统概述

第一章管理信息系统概述 一、单选题 1.按照系统论的一般原理，系统具有 A.目的性、整体性、相关性、环境适用性等特征 B.目的性、整体性、有效性、环境适用性等特征 C.目的性、有效性、相关性、环境适用性等特征 D.有效性、整体性、相关性、环境适用性等特征 2.合理进行开发、设计和运用系统而采用的思想、步骤、组织和方法的总称为 A.系统管理 B.系统工程 C.系统控制 D.系统方法 3.管理信息系统的功能不包括 A.处理数据 B.预测未来 C.辅助决策 D.过程控制 4.MIS所解决的问题是 A.结构化问题 B.非结构化问题 C.半结构化问题 D.上述三种 5.以下叙述正确的是 A.MIS是一个人机系统 B.信息与载体性质有关 C.信息化就是计算机化加网络化 D.MIS的目标就是提高工作效率节省人力 E.决策需要 6.二次信息选择的关键问题是 A.目的性和正确性 B.有效性和正确性 C.有效性和目的性 D.有效性、目的性和正确性

7.信息素质的核心内容包括 A.信息意识、信息知识 B.信息能力、信息品质 C.信息忧患意识、信息技术的跟踪能力 D.A与B 8.在管理信息的处理要求中，信息的生命是 A.及时 B.正确 C.适用 D.经济 9.现代信息系统是 A.计算机系统 B.手工管理系统 C.人和计算机等组成的系统 D.通信网络系统 10.信息系统属于哪种类型 A.自然系统 B.物理系统 C.逻辑系统 D.开放系统 11.信息系统的基本功能是 A.数据采集、数据处理、存储、传输 B.数据的存储、传输、使用、管理 C.数据的管理、数据的使用 D.数据采集、处理、存储、传输、使用与管理 12.信息系统在组织中的地位是 A.辅助支持型、战略支持型 B.关键运作支持型 C.高潜力型 D.以上全部支持 二、填空题 1.信息具有、、、等属性。 2.对系统的性能进行评价时需要考虑。 3.越靠近高层的信息与外界关系越大，而高层决策信息主要来自__________。 4.信息是有价值的，因为信息是由数据转换而来的，是_________创造的。 5.在信息系统中，最常采用的数据处理方式有：_______，_______和________。

矩阵式组织结构

矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

结构图、uc矩阵

超市采购管理信息系统 信息系统是企业的一个有机组成部分，并对企业的总体有效性起着关键作用，他一定要支持企业需求并直接影响其目标。另外，一个信息系统的战略应当表达出企业各个管理层次的需求。 采购部:主要负责对商品的采购,根据销售反馈的数据进行 有针对性得采购,同时对即将采购的物品做出销售计划. 采购在超市经营中的重大意义，概括的说有以下几点: 1、采购制约着超市销售工作的质量。作为超市经营的先导

环节，只有购进的商品的品种、数量符合顾客需要，商品的销售业务经营才能实现高质量、高效率、高效益，从而达到采购与销售的和谐统一。 2、采购决定着超市商品周转的速度。采购人员必须解决业务经营中的适时和适量问题。如果采购人员运行的时间和把握的量度同超市的销售速度库存量适合，就可以加快商品周转速度，从而加速资金周转，减少保管费，节省处理积压商品的人力物力，为超市带来切实利益。 3、采购关系到超市经济效益的实现程度。尽管经济效益是在商品销售之后实现的，但效益高低却与商品购进业务经营有着密切的关系。特别近年来，采购职能从原来被动的花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等等一系列目标。购进商品的质量，价格如何，以及如何选择采购地点和供应商才能达到减少采购成本都与经济效益相挂钩。 4、再从采购流程角度看，采购流程的关键步骤可以概括为以下九部： （1）提出要求； （2）描述要求，即对所需的物料、或服务的特点和数量进行确认； （3）选择、评估供应商； （4）确定价格和采购条件； （5）发出采购订单，制定采购合同；

（6）对订单进行跟踪并催货；（7）验收货物； （8）支付货款； （9）准确记录

组织行为学_矩阵制组织结构

我们第一组的队名叫无敌火箭队。 口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。 ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。一飞冲天的含义。向火箭一样，经 过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。 队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。 红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调 再加一个团队的标志。 我们组的成员有：门面担当：xxx 技术担当：xxx 后勤担当：xxx 建议担当：xx 搞笑担当：xx 精神担当：xxx 组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。P223 组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。 今天我们组要分析的是矩阵制组织。 矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个 专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不 同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任 务的完成。 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，

人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期， 完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具 体体现以下三点 （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提 高专业管理水平。 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重 领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对 他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构 的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 即缺点为成员位置不固定，有临时观念，有事责任心不够强。人员手双重领导，有时不易分清责任。 举例：ＩＢＭ公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织结构图可以看出，ＩＢＭ公 司把划分了多个职能部门，不同职能部门又划分为多个项目。 采用矩阵式组织结构后，一个企业不单纯以低于、产品，只能或者行业来划分部门。 他们同事用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的刻画群，而且可以很好地保证决策的正确性。但是，正如普通矩阵结构一样，IBM的多维矩阵 组织结构中的缺点是每一个员工有多个领导，易导致沟通困难。 从以上分析中可以知道，矩阵式组织结构既有其独特的有点，也有其不可避免的缺点。

矩阵式组织结构绩效考核流程设计

矩阵式组织结构绩效考核流程设计 如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。对技术人员的绩效考核，既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。 一、设计理念 技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要。要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上，结合技术人员的特点、需求和激励模式，探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。为此，我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面： 1.重新认识技术人员工作特点，营造宽松的绩效考核氛围 技术工作过程主要以内隐方式完成，无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥。技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为，它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决，致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。 2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体 技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。 3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系 对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变，综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。技术人员常常以团队形式展开工作，必须对他们的行为指标赋予适当的权重，适度地考查他们的工作努力程度和合作精神，以避免追求个人业绩的短期行为和团队不良竞争的出现，确保团队工作的流畅和团队整体效率的提高。 4.保持持续的沟通反馈，完善考核结果的转化 沟通要作为绩效考评的重要组成部分，贯穿于整个考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，部门主管通过与员工沟通，使其明确部门目标，并根据部门目标确立自身目标。其次，考核指标和标准的确定，应该由部门主管协同部门成员共同讨论，获取考评人与被考评人双方的认同。然后，在绩效评估结束后，上级再把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，让其及时了解个人绩效状况，与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划，为个体与组织绩效的改进奠定基础。 二、案例 1.背景介绍 设计部门是半山电厂的一个重要部门，是集电力设计初步可行性研究、工程设计招投标、工

组织结构设计职能型事业部型还是矩阵型

最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。 举一个例子就可以说明这一点。同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。 这里隐含的问题是：价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？ 对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。． 经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。 为什么这么说呢? 因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。让我们先来看看以下两幅图片： 图一：雪花和树枝的分位结构图 一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。 这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。 社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。下图示意的一个哥伦

UC矩阵画法

U／C矩阵 什么是U/C矩阵 U/C矩阵是用来表达过程与数据两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（Use）和C（Create）来表示过程对数据类的使用和产生。 U/C矩阵是MIS开发中用于系统分析阶段的一个重要工具。提出了一种用关系数据库实现U/C矩阵的方法，并对其存储、正确性检验、表上作业等做了分析，同时利用结果关系进行了子系统划分。 U/C矩阵是一张表格。它可以表数据/功能系统化分析的结果。它的左边第一列列出系统中各功能的名称，上面第一行列出系统中各数据类的名称。表中在各功能与数据类的交叉处，填写功能与数据类的关系。 U/C矩阵的正确性的检验 U/C矩阵的正确性，可由三方面来检验： (1) 完备性检验。这是指每一个数据类必须有一个产生者(即“C”) 和至少有一个使用者(即“U”) ；每个功能必须产生或者使用数据类。否则这个U/C 矩阵是不完备的。 (2) 一致性检验。这是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C”。如果有多个产生者的情况出现，则会产生数据不一致的现象。 (3) 无冗余性检验。这是指每一行或每一列必须有“U”或“C”，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。 将U/C矩阵进行整理，移动某些行或列，把字母“C”尽量靠近U/C矩阵的对角线，可得到C符号的适当排列。 利用U/C矩阵方法划分子系统的步骤 利用U/C矩阵方法划分子系统的步骤如下。 1.用表的行和列分别记录下企业住处系统的数据类和过程。表中功能与数据类交叉点上的符号Ｃ表示这类数据由相应功能产生，Ｕ表示这类功能使用相应的数据类。如下图

矩阵式组织形式

矩阵式组织形式 矩阵式概念 矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。 矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。 三种矩阵形式的区别 从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。 从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。 中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。 强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所示： 弱矩阵

中矩阵 强矩阵 三种矩阵形式的应用 从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。 强矩阵形式更适用于对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，因为技术复杂的项目，各职能部门所承担的技术界面的工作是比较繁杂，采用强矩阵更容易加强各部门之间的协调沟通。 从企业发展阶段方面来说，一般而言弱矩阵比较适合用于企业起步阶段，因为开始变革准备度比较低、职能部门建设比较薄弱，研发工作与各职能部门的关联性比较少。 当企业部门逐步发展，部门渐渐增多，技术开发相对来说难度增加时，适合采用中矩阵来加强管理与协调。 强矩阵则适用于业务发展迅速、产品多元化、业务繁杂、职能部门多、研发工作与各职能部门的关联强的阶段。

IBM矩阵式的组织结构

IBM矩阵式的组织结构 IBM矩阵式的组织结构 "IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种 划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在 各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，'莲 花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或专案推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结