组织行为学案例分析

组织行为学

案例分析

小组成员：焦子萁110541111 李俊宏110541113 李红110541112 刘薇薇110543118

谈纯110541125 余成洁110543138

郑妮妮110541138 张亚慧110341144

案例一：

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。反观陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，相对于梁经理的能力突出工作出色，陈经理就相对于工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。

1.1个体行为分析

梁经理工作能力突出，工作认真勤勉，效率很高，对于上级交待得任务总是第一时间交出方案，但是他与同事和下属之间很少沟通，导致他的团队凝聚力不足，其中下属积极性下滑，和同事之间由于只存在工作上的沟通，引起了不少误会，渐渐失掉人心。陈经理能力平平，工作意愿较低，但是和上下级关系处理很好，善于沟通交际。

1.1.1价值观：

根据罗克奇价值观理论来看，其二人价值观不同，梁经理是终极性价值观，追求结果大于过程，而陈经理是工具性价值观，较结果更在乎其实现方法和工具。

1.1.2态度

梁经理态度与行动高度一致，梁经理认为工作效率重要，态度决定了他工作的效率及努力程度，而陈经理认为工作较于人际关系还差一些，陈经理工作只限于及格范围。

1.1.3人格分析

梁经理陈经理分别属于外向和内向，梁不愿意与人交往沟通，而陈善于与人交往，梁的认同度较低，比较不懂得尊重和顺从，而陈的认同度较高，责任心，情绪稳定性和经验的开放度基本一样。梁的心理类型为内倾直觉思维判断，陈为外倾感觉情感知觉。

1.1.4管理者的管理

对于企业中出现的两种不同的员工，企业领导者应做到不同的态度，首先跟梁好好的沟通，针对他的大工作模式给予肯动的同时要给予意见，要求他多跟下属沟通合作，交流感情，同时要与同阶级的主管搞好关系，有利于工作的进展，对于陈，应该在工作方面给予一定的高要求，同时采取激励手段提高他的工作意愿程度。

1.2组织内在激励措施

案例中,梁经理工作能力和工作表现颇受同事和上级领导的肯定,这既是对其的工作的一种肯定,同时也是一种潜在的鼓励能量,从而使梁经理对工作更加认真和负责。梁经理自身对工作认真负责，几乎每天加班，自己总是最晚离开，上班时第一个到，有较强的进取心，他认为效率应该是最需要追求的目标，而导致他与员工只通过电话沟通。因此梁经理追求的是ERG理论中的成长需要。

陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，但其工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。因此陈经理追求的是ERG理论中的关系需要。

因此，对于李副总来说，为了提高本公司的经济效益，应该从这两位员工的角度出发，运用ERG激励理论，根据两人对工作需要的不同，从而为他们安排合适的岗位，在满足两人需要的同时，充分发挥两人的价值，从而使公司的经济效益最大化。

1.3决策行为

梁经理做决策主要是个体决策。他的部门的下属只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题，只需要听从梁经理下达的工作任务和命令，从而完成即可；在与其他部门主管开会时的讨论也都是公事公办的味道居多；与陈经理讨论时，也只是通过电话讨论。这导致梁经理与其员工关系拉远，也与其他部门的主管之间有所距离，对李副总来说，这并不利于公司的运行和管理。

李经理做决策主要是群体决策。他和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨问题，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿。这在拉近了与其他部门主管和自己部门员工的同时，在做决策时，能够更

多的了解到员工和各主管的想法，从而能科学而合理的做决策。

1.3.1决策偏误

梁经理做决策主要以个人决策为主，和其他人有距离感，不与员工进行适当的交流和讨论，员工无法表达自己真实的想法，这样会导致一些良策的错失，同时，梁经理仅从自己的观点和看法出发，毕竟一个人的力量是单薄的，有时会有所片面，以偏概全，无法对问题的各个方面考虑周全，可能会使决策并不科学合理。最后也会减弱下属和其他部门主管对其的信任。

李经理主要采用群体决策。在这个群体中，每个人的想法和经验都会有所不同，很难达到一致，做决策时都是采用少数服从多数的原则，这样可能会有一些较好的决策的流失。群体内部人员性格有所差异，有时会错过那些不善于表达的人的建议。成员经验的差异，从而使看问题的角度和理念有所差异，很难在短时间内做出决策。

1.3.2道德发展阶段

梁经理的道德发展阶段处于后习俗水平。以普遍的道德原则作为自己行为的基本准则，能从人类正义、良心、尊严等角度判断行为的对错，并不完全受外在的法律和权威的约束，而是力图寻求更恰当的社会规范。并不是公司要求加班，而是他自己主动加班，对于工作有着较强的进取心和积极的态度，这是他通过不断的实践和经验总结而形成的适合自己的工作方式和行为，而非法律和公司领导要求他这么做。

李经理的道德发展阶段处于习俗道德水平。这时个体已内化现行社会规则，即认为规则是正确的，能顺从现行社会秩序、且有维护这种秩序的内在愿望、行为价值是以遵守规则的经济为依据。他能与下属和其他各部门关系相处融洽，工作平平，不会做自己职责之外的事情，对上级交代的任务按时完成即可，不去追求最好，但能获得上级和下属的信任。

案例二：

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。

团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住

嘴了。

2.1 组织中的群体分析

根据构成群体的原则和方式，可以将群体分为正式群体和非正式群体。正式群体：指根据一定的章程，按照一定的程序组织起来的，由组织明确承认的群体。非正式群体：指非正式规定，是人们在共同的劳动和生活中自然形成的群体。

群体类型分为四种：命令型（Command）；任务型（Task）；利益型（Interest）；友谊型（Friendship）

在该案例中，正式群体包括：学校，总务处，数学教研组，化学教研组，食堂管理员；非正式群体则没有那么明显，我认为应该有为了那间房的两家人，还有想做食堂管理员的那些人；这些人都是为了自己的利益而自发形成的。

选择化学教研组进行分析

2.1.2行为范式

定义：被群体普遍接受的行为准则。它可能是成文的也可能是不成文的。

在该案例中，对于化学教研组来说，它的行为准则包括学校对每位老师的行为准则，教务处对教研组的要求，以及通过学生对老师的期望而制定的相应的行为准则。

2.1.2 群体凝聚力

定义：即群体成员互相之间的吸引程度以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。群体凝聚力与生产力有关。

如表1所示，若群体的凝聚力高、群体与组织目标关联度高，则群体的生产率就会相应提高。

在该案例中，化学教研组的凝聚力还是比较高的，遇到问题的时候总会想办法解决，“一致对外”。但是对整个教务处来说，凝聚力却并没有那么好，每个教研组都只是为了自己教研组的利益着想，却并没有顾全大局，没有想到整个学校的情况，进而引发了一系列的矛盾。

2.1.3 群体思维

定义：指由于群体中从众压力的影响，群体寻求一致性的规范使群体无法客观地评估待选方案，并抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的现象。还包括个体在群体压力下，其心智效率、对事实的认知及道德判断的下降。

在该案例中，各个教研组都以自己的利益为先，向总务处提出要求，并希望得到满足，可是经费不足和现实压力下，陈主任也十分难做，受到各方面的压力，做不好还会受到其他人的不理解和言论上的攻击。关于房子的问题，大家都只是想着为自己的利益着想，在这种时候往往会不顾道德的约束。同时，由于众人的这些行为，会在一定程度上影响陈主任的判断，可能会造成更大的矛盾与影响。所以，人们应该从实际出发，以免决策者因为在群体中受到的压力而影响正确的决策。

2.1.4 群体决策方法

群体决策方法分为以下四种：

1）头脑风暴法（Brainstorming）：所有成员畅所欲言，即兴表达，不允许评论和记录所有方案，直到群体成员对之些方案进行分析和评价。

2）名义群体法（Nominal group technique）：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。

3）专家决策法（德尔菲法）：设计相应的调查问卷，由专家来完成，根据不同专家的意见综合得出最佳的决策方法。

4）电子会议（Electronic meetings）：这是一种把名义群体法与计算机技术相结合的方法。

这四种决策方法各自有各种的优点与缺点，对待不同的问题可以采用不同的方式方法。

在该案例中，用到的决策方法为名义群体法与头脑风暴法，会针对问题专门来开会解决，在开会前期，各个部门会根据问题提前讨论，并找到一个自认为最好的解决方法。在开会期间，在采用名义群体法，各个部门轮流陈述自己的意见与建议，最后用群体决策来找到最佳的解决方法。

2.2 组织中的领导风格

表格2领导行为四方图

如表2所示为领导行为的四方图模式，该模式把“关怀体谅”和“创立结构”作为评价领导行为风格特征的两种因素。创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为；关怀体谅则是指信任尊重

下级、友爱温暖，关怀下级福利与需要，这是重视下级及人际关系的领导行为。

在该案例中的学校组织，校长是这个组织的领导者。案例中，总务处主任因为工作中遇到的难题向校长大吐苦水，经费少、同事的不理解以及资源无法调配均匀等问题让总务处主任大为头疼。而校长面对主任的“吐苦水”，全程没有一丝丝的不耐烦，而是耐心听完主任的遭遇，并且及时安慰了情绪低落的主任，对主任遇到的难题给予了支持和理解。没有责怪主任没有把总务的工作做好，并表明会专门开会讨论主任反映的问题。

结合领导行为的四方图模式，我们可以知道该案例中的领导行为风格是低结构、高关怀。

2.2.1 这种领导风格存在的问题：

该案例中的领导风格是低结构、高关怀，即不太重视任务、重视下级和人际关系。这样的领导风格让下属觉得上司很亲切，很容易相处。但是作为一个组织的领导者，应该有一定的权威性，对下属有震慑性。让下属从心底里对领导有敬畏和尊重。在面对下属的哭诉时，除了要表示理解，更要鼓励他们自个努力寻求解决方案。太过宽松的领导风格会让下属慢慢变得懒散，过分依赖领导，认为领导会理解他们所遇到的难题并帮忙解决，而下属本身却不急着去找解决办法。久而久之，这个组织就会失去活力。

在案例中，校长对总务主任反映的问题给予了充分的理解，并表明会帮忙解决，而没有鼓励主任从自身出发去寻找解决方案。校长这样的态度也许会让主任觉得领导很体谅理解他的工作，会在一定程度上缓解主任的低落情绪。但如果这样的事情多了，每次校长都是以这样的风格解决的话，会让主任产生一种依赖的情绪，遇到问题就找校长，而不是自个寻求解决问题的办法；更甚者，会让主任产生一种惰性，认为反正解决不了了还有校长。久而久之，这个组织就会完全失去活力。

2.3 组织中存在的冲突

学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。

2.3.1 这些冲突对组织的影响

一、有益的影响

冲突的产生在一定程度上可以引起管理层的注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。例如在案例中，总务主任向校长反映由于经费少，有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。这两个群体间的冲突在一定程度上向管理层反映了经费少和经费分配的问题，也促使校长决定专门开会讨论解决方案，使下属能够有机会反映意见，从而提高组织的效率。

在冲突的影响下，可能提高完成任务的干劲，使组织“加速运转”。这是因为群体间的冲突会淡化内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；为了竞争，群体内部更加关心工作任务的完成情况，内部组织结构更加严密。从而使整个组织结构高效运作。例如案例中，各学科教研组为了争取到学校更多的教研经费，肯定会更加用心来完成学校下发的各种任务，保时保质。久而久之，学校的运营状况肯定会比之前更好。

二、有害的影响

存在冲突的群体之间会产生歪曲的知觉，总是多看自己的力量，而多看别人的弱点。知觉上的片面性形成了僵化的消极成见。久而久之，相互交往和沟通会日益减少。不利于组织的团结。在案例中，各学科教研组为了经费产生冲突，如果不及时解决，任其发展，各教研组之间矛盾越来越大，当有的工作需要他们合作完成的话，肯定不能按时完成，进而就会影响组织的效率。

冲突给某些人突然造成了精神压力，影响了精神健康。案例中，总务主任因为不堪学校内部因为资源调配产生的问题向校长吐苦水。学校内部产生的这些冲突在一定程度上影响了主任的精神健康。

因为资源调度的不合理产生的冲突，如团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作等。当争执者的立场走向极端时，将使组织系统不能处于正常状态，从而做出不正确的决定。

案例三：

整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。

例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。

6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。

作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的

同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。

管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”

坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”

会上各高层一直反应，尽管公司发展得比过去更好了，但是员工的士气却显下降趋势，更多的员工抱有“本本分分工作，不出现问题就行”的消极的工作态度，而对于那些真心为了公司更好发展，而非仅仅是个人利益的员工真的是少之又少。公司里员工之间勾心斗角很明显，即使是同一个部门的员工之间，也会出现相互算计、互相大小报告的现象，这样对于公司的发展影响很大。据相关被安排在员工中的“知情人士”说，员工间私底下偷偷地讨论公司高层们的私事，并将其当做笑料，这对于高层的威信很是影响，他们闲来没事干的时候，常常自发形成一个小团体，讨论公司一些不愿公开的事情，其中就包括了上期关于公司裁员的决定，也不知道是谁传出去的，搞得那会人心惶惶，大家都把精力用在这个消息上了，相应地对于工作的热情又下降了一级。

3. 1案例简单分析

公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈。公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。

因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建

公司的组织结构，并进行组织变革。

在组织文化方面，公司的向心力不强，员工对工作荣誉感的追求在个人层面的更多，而且员工相互间还会形成不正式的团体，对公司的各种可能的变动胡乱猜测，搞得人心惶惶，员工的工作精力分散了，工作绩效也会跟着下降，这些小团体还会八卦上司的私事，这对于领导的威信力影响很大。

3．2 组织结构分析

3.2 .1组织结构的构成

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

（1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

（2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

（3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

（4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

在本案例中，公司属于直线职能制的组织结构。由总公司直接控制下属多个分支机构和业务。

3.2.2直线职能制

（1）直线职能制介绍

它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。结构如图所示。

能职权L直线机构

直线职权S 参谋机构

（2）特点：企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。

（3）优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。

（4）缺点：职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。

3.2.3 案例中的体现

在本案例中，由于公司成立初期，规模较小、人员较少、管理层级较少，选用职能式的组织结构能较好的管理公司成员和业务往来，也能将权利较好的分配，不至于造成权利重叠，多头领导等等不良的现象。但是由于公司规模和业务范围的扩大，旧的组织形式如果不改变必然不能与扩张的公司规模相适应，会造成很多的组织管理上的障碍。如案例当中提到的管理层级较多，职能存在很大重叠，信息传递受到阻碍；管理效率和人员效率低下，管理成本增大等等问题。所以，公司进行组织结构变革是必然的趋势，找到适合公司目前发展的组织结构，进行公司结构整改是目前的当务之急。

3. 3决定组织结构的六个要素

1、工作专门化

实质：将工作分解为若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专门化对工作效率的影响有经济性的影响及非经济性的影响，专门化程度越高，受经济性因素的影响工作效率越高，

但到了一个顶点，非经济因素（如厌烦情绪、疲劳感）超过经济因素的影响通过扩大活动范围使生产率提高‘

D公司现阶段情况：案例中并未涉及有关该公司工作专门化的情况，但该公司职能分工较细，可推断该公司的工作专业化程度较高。

2、部门化

含义：按照类别将各种专门化工作分组。

分组的依据有：①根据活动的职能分类，最主要的分类；

②根据组织生产的产品类型进行部门化；

③根据地域进行划分；

④根据生产过程进行划分；

⑤根据顾客的类型进行划分。

D公司现阶段情况：总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司，这其中就涉及了根据生产产品类型划分的划分方法，再根据职能类型组织每个分公司的的各部门。

3、命令链、权威以及命令同一性

命令链：一种不间断的权利路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁

向谁报告工作。

权威：管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。

命令同一性：有助于帮主权威链条的连续性。意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。

D公司现阶段情况：总公司有3级，各分公司又各有3级以上的管理层次，尤其是娱乐中心达到了7级，管理层次明显过多；总公司设有人力资源部，而分公司也设有人力资源部，职能重合。

4、控制跨度

含义：一个主管可以有效指导下属的个数。

跨度宽可节约管理成本，但易失控；跨度低可对员工实行严密监控，但成本高，组织结构复杂，决策速度慢，且妨碍下属自由度。

D公司现阶段情况：D公司规模1300余人，而又分公司5个，且层级较多，可推断该公司的控制跨度较窄。

5、集权与分权

集权化：组织中的决策权集中于一点的程度。

分权化：基层人员参与决策程度高，能够自主地做出决策。

D公司现阶段情况：各个分部独立核算，有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少，这是财务部门的情况，可推断其他部门的情况，该公司现阶段是倾向于分权化的。

6、正规化

含义：组织中的工作实行标准化程度。

D公司现阶段情况：该公司已成立6年，有较大规模，部门化分工，因此该公司正规化程度高。

总结：该公司已成立6年，现规模较大、正规化程度较高，采用根据生产的产品、以及活动的职能部门化，工作专业化程度较高，管理层级较多，职能部门有重复设置现象，管理成本大而管理效率低，而分权程度又较高。

3.4结论：D公司较适合事业部制的组织结构

组织结构是指对于工作任务进行的分工、分组和协调合作，组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式。适当的组织结构，能清楚界定每个成员的权责角色，是组织的工作效率将会提高，而组织的整体表现亦会较为出色。一个较为合理完善的组织架构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。

通过对D公司现有的组织结构、公司的规模和公司的发展状况的分析，可以看出现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，D公司较适合事业部制的组织结构。

3.4.1事业部制的含义和适用范围

事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别

较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。

3.4.2 D公司事业部制结构图

图：事业部制组织结构图

3.4.3事业部制的特点

（1）专业化管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。

（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算，自负盈亏。

（4）事业部内部，可以根据自己的业务特点，选择不同的组织结构。

3.4.4事业部制的优点

（1）高度的稳定性、良好的适应性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。

（2）集权与分权的有效结合。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（3）利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（6）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

3.4.5存在的问题

当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，事业部制也存在着一些缺点：

（1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部

（2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高

（3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制

（4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

（5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义

（6）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级，建立起正式的权威配置制度。所以，为了选择一个适应企业发展需要的组织结构，我们需要全面考虑两个方面：一方面是上面分析的决定组织结构的六个要素，工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。另一方面是从影响组织结构的五个因素上考虑，企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。

我们小组认为，世界上没有绝对正确的组织结构，适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用，当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变，都会促使企业组织结构的优化完善。

在现代这个竞争激烈的社会，任何组织、企业要想取得发展，必须结合自身的特点，与时俱进，改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力，在激烈的竞争中发展壮大自己。

3.5 组织文化特点

组织文化是组织内群体的一种意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，这体现了组织文化的意识性。组织文化的系统性表现在，它由共享价值观、团队精神、行为规划等一系列内容构成一个系统。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体的凝聚力，这说明组织文化具有凝聚性。组织文化规定了人们行为的准则与价值取向，并对人们行为产生最持续最深远的影响，因此，组织文化具有导向性。组织文化可以通过人为的努力加以培养和塑造，说明了组织文化的可塑性。组织文化系统里的内容并不是在短期内就可以完成的，表现了组织文化的长期性。

在本案例中，该公司员工之间员工关系最明显的一个特点是缺乏团队精神，即使是同一个部门的员工之间，也会出现互相算计、互相打小报告的现象，这直接的结果是严重影响组织工作效率。在这种不团结的组织文化下，大家更多的是

做好其本分工作，而希望实现的大家一起努力为组织更高目标奋斗的愿望是很难实现的。在公司中自发形成的传递夸大信息的团体，也体现了该公司的一种不能深获员工信任的组织氛围，我觉得这样的现状并不是一天两天的事，是组织生存和发展过程中逐渐积累而形成的，说明公司在过去在赢得员工的信任的工作上做的还不够。公司若想塑造好的组织文化，这并不是立即见效的，它是一个长期的过程，才能完成组织内一致的精神取向、让组织内部的各个成员达成共识。

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

组织行为学知识点概况整理

组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效 性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值 观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的 保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两 极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组 织认同的程度，包括三个方面1）对组织目 标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利 益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认 同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离 开自己的工作岗位（组织认同感 与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感 的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而 员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执 行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥 工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作 能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工 作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工 的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3） 改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的 自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一 起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心 理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却 别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾 向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向 性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决 定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项 活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生 活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它 对人的一切心理活动和行为都起着指导和调 节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相 联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程 和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差 异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活 泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆 汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于 管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不 灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动 所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来 衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和 创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、 想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般 能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度 和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心 理过程的动力特征，能力则是完成某项活动 所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合 型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天 社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影 响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个 方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到 某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观 努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人 所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系： 内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员 工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在 今后工作中能够更加积极，主观能动性提 高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解 释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性 不足而造成，以防员工产生消极心理。 第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息 后形成一定目标和控制或调解客体过程中产 生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一 种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？

组织行为学知识点归纳

组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容

5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验 （1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。） 试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。 霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。 满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。 主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格 主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点） 人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。 概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。 积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法 主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策 一、个体的知觉与认识过程

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

MBA组织行为学重点整理

学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然：理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性 第一章概述 管理者做什么？ ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标 腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作，由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率 管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力 管理者的技能 成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理：决策、计划、控制 ?沟通活动：交换日常信息 ?人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动：社交、政治活动、与外部交往 组织行为学是什么？ ?研究组织中人的行为，及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论 古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则 ?韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明 确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑：人是机器 行为科学理论 ?霍桑实验（1924-1933） ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行 了6次研究，每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所 中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论 评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行 为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响 工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者 将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环 境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈，系统地研究问题 社会系统学派的组织理论 ?代表人：巴纳德（Chester I.Barnard），是第一个将组织结 构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权 力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是： ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的 桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每个 人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以免 误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断 群体动态理论 ?代表人：勒温（德国心理学家） ?主要观点 人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论 中国OB 研究的发展 研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统 对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统，与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型 因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 自变量 ?个体：个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量 量表 ?具体方法 观察法访问法问卷法 实验法测验法大数据 挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新 管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理 全球化与文化差异 ?重视文化差异 民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会，权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定； ?短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’ 文化与行为 中国人的特点 讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸 中国文化的特点 文化冲击 ?文化冲击：个体到一个与旧环境不同的新文化中，都会产 生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1：新来者兴奋、好奇、心境高（第1月） ?阶段2：与原有习惯等的差异叫人情绪低落（第2-3月） ?阶段3：强烈感觉到挫折感、消极（第3-6月） ?阶段4：找到新感觉（第6月） ?管理意义 自己是新来者管理新来者 一、如何成为一名成功的管理者？ 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的 成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他 们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协 力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具 备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人 物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困 难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好 是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不 同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取 得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传 播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断 增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位 所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新 颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领 大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努 力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式， 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的 做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和 战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变 故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非 常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司 的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体 同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟 通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？ 答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法， 研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测 和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。 加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于 培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作 绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性， 增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义： （1）有助加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 （2）有助于知人善任，合理地使用人才 （3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的 和谐发展 （4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 （5）有助于组织变革和组织发展 三、什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中 提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的 工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的 结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液 质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育， 此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高 培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。 四、群体决策的有哪些方法？ 答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案 前提分析法；非交往型程序化决策术。 五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？ 答：人际交往原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人 际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？ 答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的 情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内 部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反 应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成： 一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和 个体行为组成的反应。 组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要 取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每 个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和 对付压力的方法等各种因素的制约。 人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。 这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱 或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速 得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。 一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。 在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下 降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压 力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降 低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影 响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及 难于沟通等。 低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过 高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需 要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员 工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。 七、试述如何评价组织行为的有效性？ 答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史 潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和 适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织 行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何 使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创 造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必 须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度 不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正 派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信 之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对 外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、 组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组

最新组织行为学知识点总结(大全)

组织行为学1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响， 3、目的是应用这些知识改善组织绩效 3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。 4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。 5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为 7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为 组织多元化1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化 2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力 态度1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受 2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分 3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致 4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验 5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺，持续承诺，规范承诺），感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。 6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法 7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格 8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。 情绪1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。

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组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

组织行为学要点(自行整理)

组织行为学要点目录 第一章组织行为学概论------------------------------------P2 组织行为学中的几个重要理念 组织的要素与特点 管理者做什么 组织行为学的主要内容 第二章个人特征与工作行为------------------------------------P3、P4 能力与人格特征 价值系统 态度与行为之间的关系 几种与工作有关的态度 工作满意度 第三章社会认知及其管理------------------------------------P5、P6 知觉及其重要性 影响知觉的因素 归因理论及对他人的判断 第四章判断与决策------------------------------------P7 人类的决策 个人决策模型 --理性决策模型 --行为决策模型 重要的教训

决策的个体差异 第五章动机与激励------------------------------------P8、P9 员工绩效=f（能力×动机×机会） 动机定义与激励的逻辑 有关需求与人性的动机理论 其他几个重要的动机理论 内在报酬与外在报酬 第六章群体过程与行为------------------------------------P10、P11 群体及其发展 群体决策及其问题 群体思维及其危害 对阿比勒尼悖论的分析 影响群体过程的因素及其对绩效的影响 第七章沟通与谈判------------------------------------P12 沟通与交流 -《摩托车零部件公司》案例分析 谈判与影响力 -《员工干私活怎么办》 第八章领导------------------------------------P13、P14 领导与管理 有关领导的研究 中国企业领袖的变迁

组织行为学案例分析

案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊