一汽大众管理流程
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一汽大众管理流程
通过业务流程再造建立独特的竞争优势
今天讨论的议题
什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功方法和案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
什么是核心流程
人体
公司组织架构
骨
架构
管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本
时间如，
订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩
通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值
质量如，
重复工作 ?客户回报 ?服务质量
成本如，
人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动最大化
3.流程改革的个人承诺
4.以核心流程为导向的根本性改革
5.注重实施
BPR的方法已得到大量成功范例的验证
由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标
逐步改善注重要领开发 https://www.wendangku.net/doc/af9394339.html, 中国最大的资料库下载
1.BPR的关键原则的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名职称
客
姓名职称
客
BPR影响深远的改革方案
姓名职称
姓名职称
户
户
流程导向
完全负责有关各方面的界面 ?确保公司内外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型
产品开发整合开发流程订单获得
规划/市场
功能小组（如座驾）四种流程
订单履行
销售销售支援
监控
营销
基础建设更多“独立”的流程如
“software processes” SCM “硬件流程”（装配制造）
设施管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产品和产量规划
Project management
一般性规格
详细的规格
非常详细的规划
系列开发
通过不同职能间的相互学习降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－采购之间的取舍
一体化的流程是一切开发子流程的基础
建立新的系统
软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间安排（“时间框架”）
汽车行业举例
制定生产中的“拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计
本身及部件的制造
上漆工作
内部装饰
预装配及装配
完成
设计“拉动取向”的供应链管理
根据新的生产供应链管理原则设计工厂
采用简化的生产方法
流程的优化
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作如 ?维护工作的集中化/分散化
改变流程通过量如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报文件制作….） ?重新定义产品开发中的核心能力 ?自己制造/外购设备管理 ?创造新的服务性业务
重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如 ?编写预生产时间表的衡量标准目录 ?重新定义生产流程中的过程时间偏差
改变流程设计如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR并不只是优化单个流程而是整个流程
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2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流程议题
执行委员会
提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论
项目成员
流程改革家
支持 ?培训 ?方法 ?指导
支持 ?技术 ?资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标
传统方式平均目标（“观点障碍”）
分析单元目标
车身制造范例
BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度
时间制造时间下降30%
成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40%
1 2 3 4 ……
质量 ?上漆一次成功率提高 15个百分点
成本或收入 ?成本下降 25%
来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神
4.根本性地重新设计根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程工作
现有流程的改进
旧流程新流程
流程工作
引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程“无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间流程（供应到货）时间的平均增量 ~7天质量 35% 时间 0.5天
时间＜2天质量 70% 成本 80
一次成功率（上漆工序）质量 95% 成本 50%
成本 100个实体
5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则
典型基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同
最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证
BPR侧重实施侧重实施
典型问题
“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”
BPR解决方案
根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片”） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）
基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）
缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施
实施中会产生失败
来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力
今天讨论的议题
什么是业务流程再造
业务流程再造概述肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病 ?流程的目标很快沦为简单的降本目标 ?职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神 ?流程很抽象很难记录成文进行宣传 ?员工忙于日常的琐事而不能看清全局
25% 成功的方案
成功再造的必备条件
“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内
微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造
微流程方法
定单履行流程
客户细分1 销售定单处理生产计划/ 采购客户细分2 生产…. 开发票客户细分3 客户细分4
微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
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微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目
⑥从实践而不是计划中学习
⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发
供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平潜在客户至订货
在客户身上所花费的时间 -50% ?收入 +80%
与世界级竞争对手进行参照对比例如 ?订货至送货时间 ?存货水平 ?次品数量 ?成本
订货至付款
存货 -60% ?订货至送货时间-50% ?可压缩成本 -30%
售后服务
回复时间 -50% ?客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群
产品研发
生产
物流
营销
销售
流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家
订货－付款
流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己的业务
微流程
高级管理层指导委员会
直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
2 4
各业务部门经理仍对日常运作负责
蓝图基本实施
3
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④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩 4－5天＋/－1/2天每两周 12个月的需求 2天＋/－1/2天每周 6个月客户突破点
举例
24小时＋/－30分钟每天 1个月
直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”传统型的“推动”实施
流程质量计划实现
“拉动”实施拉动”拉动
流程质量计划实现
＋－
时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程
＋
－
原有流程优化新流程引进新流程新流程
－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险
－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实施的可能
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施动力微流程9 微流程8
做出假设/解决方案
微流程7 微流程6 微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道信息构架技术构架技术输送构架
技术构架电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支持 ?信息技术管理 ?信息技术监督
新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公司层面 IT全面解决方案的阶段
IT的准备工作 ?评估目前的IT状况－基础设施－持续性项目 ?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍 ?将IT队伍和微流程匹配 ?描绘IT方案的指导方针
准备全面解决方案 ?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合 ?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用
实施 ?对快速开展进行协调 ?开始实施全面的 IT解决方案 ?推广
6周微流程1 ?利用IT能力 ?根据蓝图查出IT方面的差距 ?作明确的取舍 ?迅速推行信息技术/系统的解决方案 ?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程 4个月微流程2 微流程2 微流程2 持续改进
持续改进
4个月其它流程持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经
的取向和全球性协调的需求
组织
人员
以客户为中心的流程再造
技能
系统
③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案
运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段
批准商务计划/投入
评估现有活动 ?决定关键目标 ?识别杠杆
商务计划
实施
全部重新设计 ?全面实施
蓝图
“制订蓝图”“打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件 ?使新流程扎根使之不可逆转 ? 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较 ? 概念的构想和批准
基本实施
用可以看得见的变化作为证据“图片”
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通过大量技能培养
增强项目
增强能力
典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2） -2日流程改革家的技能建设 2日 -模拟实施和主要经理召开 BPR阶段性成果会议每3－ 4个月抽出 1日第一天 ?项目介绍 ?模拟培训 ?具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天 ?模拟案例 ?具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能
高层管理者1日 -模拟-
经理人员的配套性技能培养 1日-模拟-
以客户为中心的侧重点
流程转换计划
项目成员的技能培养 2日 -模拟相关经理召开移交会议 1天
蓝图基本实施
（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训
目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法
今天讨论的议题 ? 什么是业务流程再造业务流程再造概述
如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例 ? 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目
尤为强调以下四点
1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力
2 迅速并持久地获得利润的量化成果
3 选用既具有创业性的又经过实践检验的方法
4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分
麦肯锡为客户提供独特的价值
从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）
可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持
对客户的益处
以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩
麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99
典型效果 118 102 82 102 90 案例1 案例家用电器公司＋6% －12% －54% －67%
收入 ? 成本 ? 存货 ? 订货至送货时间
案例2 案例
电子消费品公司－21% ＋170% －70%
95
96
97
98
99
成本 ? 存货周转 ? 供应商供应到货时间
在时间
百分比
质量和成本三方面
质量组装返工
获得显著改进
－50
存货（全厂）供应交货记录（传送）
－30 6
对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%
时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆的时间 -80
成本（全厂）
间接人员 -40 直接人员 -25 -45
-16
-8
产品开发得到显著改进
产品规划
通过把项目分成几个阶段来修正/ 协调开发工作 ?自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）
项目管理一般性规格
前端装载 ?项目早期产能相对较高 ?项目目标明确 ?项目组织有力以流程为导向的部门组织 ?质量在通过门时有把关
详细的规格
非常详细的规格
更多地利用供应商的专业知识
系列开发
采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组） ?数字化模拟测试（DMU） ?每个部件的预测试更多
第1道门
第2道门
第3道门
第4道门
产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时间缩短25%/50%
项目过程更透明（“大门文化”） ?材料成本降低25%
麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程
项目重点
效果
制定新的决策流程
提高决策的速度和质量
建立有效的项目管理
高质量的系统认证概念概念得以批准
并使
确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法 ?在选定区域推广模块工作小组 ?在整个组织内部推广模块工作小组
生产准备时间降低35% ?生产率提高30%
订单履行得到显著改进
方案和生产规划方案规划 ?从外部组织直接得出关键预测数据 ?使用电子数据处理系统/ 统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案 ?向外部组织反馈如需要进行调整 ?持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排 ?根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时间安排”） ?实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动
车身
零部件/ 预装配
装配
直接交付
供应商
生产前的1-5个月
生产前的0-20天
-6天
方案规划的稳定性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误
准备时间变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整
-80% +100% -40%
辅之与组织内系统的流程导向
团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户
客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/ 程/成质量开发时间采购部劣势 ?产品设计基本不包括采购 ?每一职能没有确定的目标优势 ?清晰的联系/责任 ?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组 ?产品设计中包括采购 ?与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向
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对装配中心重新组织
使生产流程更加透明和简便
实际组装线
措施 ?调整最终装配站的工作使之适应
生产流程（确定的组装程序） ?在同一装配站中合并数项装配工作
在组装线中重新安排装配程序
在车辆生产中产生目标组装线 ?装配区域 ?占地面积 ?组装线路经长度 ?花费时间征用区域＝存贮的影响
变动百分比
－19 －30 －38 －19
通过严格消除诱发因素
油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率
显著降低缺陷率
措施范例 ?人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素质－引入一定的机制使质量信息通过高素质评估雇员的
4.4
的评估人
不断地反馈至一线工人
－防止特殊油漆的凝结
-50%
2.2
设备－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术
－针对特殊喷漆系统 ?材料－使用有色填料再造前再造后
－转用另一厂家的颜色系列的不退色性
使其具备更高
麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满
意度
进行再造的主要方面 ?定购系统到“拉力” ?经销商的表现 ?零部件回收政策降低成本 ?定购种类效率 ?价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施 ?8,500个经销商 ?14座仓库 ?许多家工厂＊有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）
包含的功能 ?与经销商的关系 ?销售及营销
影响影响 ?经销商修理订车的履行率提高20% ? ?经销商的修理周期下降40% ?客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响 ?随着市场份额和零件销 3年售量的增加诚度的提高客户的忠每年可增
从传统的“推力”
优化库存水平进行修改以
信息系统＊ ?生产 ?材料管理
进行精简以提高
运输
并杜绝浪费
加获利1亿美金以上
麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著
客户 ?中国一计算机公司项目重点 ?重新设计订单-付款流程效果 ?预计销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右 ?逾期应收帐款减少 ?中国一制药企业 ?协助该公司重新设计订单送货流程提高其营运效率并降低交易 ?预计可降低33%的成本-从销售收入的9%降至6% ?库存与应收帐款减少20% 以上 ?送货准确度达到100% ?把订货-送货时间减少一半 ?把附加值活动的成本降低 30% ?一个亚洲港口 ?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新设计的方案 ?降低20%以上的成本 ?提高该港口的地位使其
改善客户服务成本 ?跨国电信制造和分销公司在中国的业务 ?重组物流结构
设计订单和送货流程
营运业绩居于世界依靠地位
必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例
所需改善 ?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷
订单交货
订单获得
提高品牌意识 ?发放标准的价格表 ?改善专门的订单/投标平台
所需改善的方面将通过BPR 来得以实现
客户服务
实行简单明了的部件确认和订购 ?改善零部件周转 ?以技术支持提高客户满意度
产品开发
履行产品发放承诺 ?能更好满足客户需求的产品开发和发放
微流程项目的计划目标
8 客户相关的关键业绩指标订单供应到货时间＊＊迟到订单 DOA率收集订单信息追踪的容易程度 RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间
＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程
计划目标 4天
单位天 6 百分比百分比 1＝极好 5＝差
4
－50%
44
－86%
6%
3 2.5
－17%
2.5% ?精简的信贷批准
5
－60%
电子/网上订货安排 ?预期交货时间的经常更新
2*** 天天 7
－82%
38
7天
7-90
－92%
7天 4小时 4小时
7 今日未做今日未做
当前客户订单履行流程
客户创建内部预测客户下订单提供运输信息产品装运处理回报
开发SKU层预测 ?制作订单并发送传真
公司提供每日人工作出的货运报告 ?公司每周提供人工作出的未完成工作报告
产品货运日期不可靠通常晚到30-45天 ?客户通常不知货运内容
RMA快速授权 ?不确定和过长信贷或交换时间
现时的方法
的 ?无回音 ?订单必须自动清理未付帐单
潜在的流程改造以达到世界先进水平
在渠道中获得预测以用于内部预测
进入网上订购 ?即时订购确认 ?即时ETA确认 ?自动精简的信贷批准
网上订单追踪 ?网上货运追踪
收到订单后3-4天发货 ?客户被通知所有货运信息
某些信贷产品的即时信贷邮寄
关键业绩指标以满足客户需求
易于订购进入 ?ETA时间的确认时间
ETA准确性 ?易于订单追踪
供应到达时间 ?准时率 ?DOA率
RMA周转时间 ?信贷邮寄时间
双周预测周期的框架
双周预测协调方法更新数据并运行预测模型传达和检讨模型进行协调会议解决悬而未决的议题最后决定单点预测
工作内容 ?负责预测模型者收集所需数据并按各个平台生成第一份预测草稿
行政管理人员根据自己部门的问题（如大额订单材料残缺）评估预测可能出现的偏差
行政管理人员参与为期半天的会议进行一个一个平台一个一个职能部门的审核评估找出预测可能出现的偏差处
关键员工解决关键问题并召开最后会议以就预测达成一致意见所有行政管理人员都就采购材料时要用的单点预测达成一致意见
关键成果 ?使用客户的数据工具来得到单一的起点
所有有关行政管理人员都审阅同一份预测并准备各自的反馈
所有有关的行政管理人员都就单点的预测和潜在悬而未决的议题达成一致意见
所有悬而未决的议题按事实和分析解决最终就单点预测达成协议 ?3天
时间
3天
2天
1/2天
预测流程的两周具体日程安排
周星期一星期二星期三星期四星期将所有日期的内容进行总结以更新模型相关经理准备双周一次的报告将模型和职能传阅并修改早传阅并修改早报告总结成早协调会议期预测报告期预测报告期的预测报告将预测输入开始进行协调开始进行协调开始进行协调 ERP 开始进行基于预测模型会中决定的工会中决定的工会中决定的工资料预测决定资料预测作作作再次开始流程进行完整的资料预测和购买指导星期五星期六
1
2 3 4
一汽大众服务合作协议书
合作协议书 甲方： 乙方： 一、经营理念： 优势互补、资源共享、至诚合作、铸就双赢。 二、合作方式： 甲方------提供可供安全施工的工位；指定负责协调的管理人员；尽所能的保证足够的业务拓展量；提供水、电、气等施工配套设施。 乙方------派驻洗车工4-6名，有1-2名经甲方授权的可移车人员，保证车辆及时移动和车辆安全。 三、甲方的责任和义务： 1、有责任按本公司的职员标准同等爱护、关心、指导乙方员工，给乙方提供 人事及工作管理建议，和谐共事。 2、负责为该项目建章建制及不定期召开工作见面会，确保洗车业务健康、高 效的发展。 3、有责任确保乙方的施工权益唯一性，未经甲方同意不得引进第三方或同类 产品业务。 4、承担营业场所及水、电、气、环保等配套费用。 四、乙方的责任和义务： 1、乙方的工作人员上岗前应细读甲方单位制订的各种规章制度（必要时接受 甲方的岗前培训教育），在岗期间应认真遵守甲方制订的工作制度。
2、在正常的上班时间表，甲方有权根据生产及特别需要对乙方人员进行洗车 业务方面的工作协调。 3、乙方的工作人员有责任保证施工场所的卫生整洁，穿着统一服装（服从甲 方指定，且由乙方承担服装费用）提高服务形象。 4、乙方承担派驻人员的工资费用、绩效管理、社会保险等；有权调配派驻人 员的工作岗位及人事管理。 5、乙方工具损耗、产品及辅助材料的费用，并负责设备的维护保养。 6、乙方有责任不断完善在甲方场所的工作流程及施工流程，配合甲方提高客 户的满意度。 7、乙方员工任何操作不当或产品质量问题等造成的损失由乙方承担。 8、车辆在洗车移动过程中所造成的意外损失由乙方承担。 9、乙方必须保证每台车辆的清洁度，达到客户满意；如有客户投诉或甲方检 查其车辆清洁度不达标时，对未达标的汽车扣罚100元/台。 乙方负责派驻在甲方工作人员的午餐、晚餐费用。 五、利益分配与结算方式： 1、乙方清洗车辆结算价格为10元/台（甲方抢修车给予免费洗车）。甲每月给 乙方清洗总数不低于1200台车辆。 2、每月的1-5号结算上个月的营业业绩，保证需要当月10号期间结清营业款 给乙方。 3、服务结算价格为含税价格，乙方为甲方提供服务发票。 六、甲方在与乙方发生市场范围利益冲突时，以甲方公司利益为重。 七、由于不可抗力事件而影响正常的服务技术支持时，不视作双方违约，双方对此 表示认同。“不可抗力”是指不能预见、不能克服且无法避免的客观事件，如战争、
一汽大众供应链管理分析
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
一汽大众售后服务P
一汽-大众售后服务 搜狐汽车 中国轿车工业目前好像处在一个品牌辈出的时代，然而，在每一个品牌推出的背后都有波澜不惊的底牌。毫无疑问，随着中国“入世”的深入，中国轿车市场将在3～5年间被瓜分完毕。换言之，中国轿车市场将很快被国际轿车工业格局格式化。 而这之后的市场消长将在精益销售、渠道和服务竞争上见分晓。据一汽-大众销售有限责任公司相关负责人介绍，国际销售潮流在四个方面已经出现历史性的变化，即产品概念正在被需求取代；价格概念正在被成本取代；渠道概念正在被方便取代；促销概念正在被沟通取代。而这一切的变化都与越来越细化的服务有关。毋庸置疑，国际潮流的一切趋向都在指向一个趋向－精益服务。可以断言，一个全新的服务世纪已经到来。 正是在这样一个历史大背景下，一汽-大众拟定启动重大的人性化售后服务工程，并针对自己有代表性的地区和城市开展了以强调客户体验为核心的售后服务质量新闻调查活动。 用环境与硬件推进服务 本次调查活动按媒体调查组的统一安排，兼顾区域性，拟定对北京、长沙、深圳等14个城市进行综合调查，共调查一汽－大众特约服务站21家。调查活动全过程给记者最突出的印象是，在其中的7个城市记者看到一汽－大众国际标准化销售服务展厅9个。 这是一汽－大众近几年渠道战略建设中极富远见的重大成果。 据记者的切身体验，在上海大众、武汉神龙富康、一汽－大众三大厂家的售后服务体系建设中，上海大众维修站布点最多，且实力均匀、利润丰厚、形象较为整齐；武汉神龙布点第二；而一汽－大众在综合实力、利润水平等方面紧追上海大众，而在最新形象建设、配件供应渠道、管理软件应用等方面已处于领先地位。 按一汽－大众决策层对其营销服务渠道建设的最新理解，所有特约服务站应当是四位一体（销售、维修、配件、信息反馈）、形象统一的。其中形象是实施一汽－大众人性化售后服务的一片天空。承袭于德国大众系列的这样一种由伞状龙骨支撑，三面由落地玻璃装成的斜顶式大厅，本身就具有极大的开放性和包容性，犹如一个阳光普照的鲜活超市。一汽－大众人要在这样一个环境中营造一个共享、互动、交流、沟通、亲情的一种全新氛围。茶座式开放接待独立桌，大厅中新
一汽大众售后服务核心流程作业指导书
售后服务核心流程作业指导书 本作业指导书依据《售后服务管理条例》的《售后服务核心流程》（VAJXS-14）制订。 对经销商规范的服务过程进行规定，适用于服务站开展标准服务的管理。适用于本 约 公司对一汽-大众大众品牌系列轿车维修服务全过程的管理和控制。 售后服务核心流程：是将经销商为用户服务的关键工作过程分为七个环节，即预约、准备工作、接车/制单、修理/进行工作、质检/内部交车、交车/结算、电话回访七个环节，对每个过程提出标准的工作内容及要求。 1.预约 1.1工作流程图（附后） 1.2工作内容： 1.2.1用户主动预约 1.2.1.1 IT信息员/服务顾问在电话铃响三声之内接听，使用标准服务用语：“您好，一汽-大众XXXXXXXX,请问您有什么需要帮助。” 1.2.1.2如客户预约维修，根据《服务顾问/车间维修能力预约任务计划表》，IT信息员/服务顾问按以下顺序主动询问用户信息并给予用户合理建议： a)询问用户期望的保养日期及时间； b)提供建议合理的保养日期及时间，并征得用户同意； c)询问此次预约维修保养的相关内容： 您以前是否来维修站进行保养或维修、用户姓名、电话、车牌号（底盘号）、车型、希望做什么保养、除保养之外还有什么其它额外维修工作、行驶里程、上次保养或维修时间、上次保养或维修类型、是否重复维修。 d)告诉将负责接待用户的服务顾问的姓名； e)如果用户明确维修项目，告知用户此次维修保养的价格； f)如是新用户，提醒用户携带保养手册、产品合格证、行车证、防盗密码、防盗螺栓钥匙；如是老用户，提醒其携带保养手册等随车文件。 g)电话结束时，向用户道谢。 1.2.1.3 IT信息员接到预约电话后，填写《预约登记表》，一式三联，自留一份，
(一汽大众)服务顾问服务流程话术
服务顾问服务流程话术 预约阶段话术：预约1小时前确认及提醒话术 按时到店 服务顾问：“【客户姓氏】先生/小姐：您好，我是上海大众怡天4S店的服务顾问【姓名】。请问您是【车牌号/车型】的车主【客户姓名】女士/先生吗？【客户姓名】女士/先生请问您现在方便接听电话吗？【客户姓名】女士/先生，此次给您打电话是想和您确认一下，您预约的一个小时后到店进行保养我们已经做好了准备工作，请问您能否准时到达？” 客户：“准时到达” 服务顾问：【客户姓名】女士/先生，请带好您的保养手册、车辆行驶证和驾驶证，按约定时间到店。您的工位我们将会为您保留10分钟时间，请及时到达！路上请注意安全！期待您的光临!再见！ 如不能按时到店 服务顾问：“对不起，【客户姓氏】先生/小姐！您的工位我们将会为您保留10分钟时间，超过时间我们只能按常规流程接待您了。希望您下次准时到店！” 准备阶段 每天下班前关注自己第二天的的预约客户，准备好服务包填写交/接车单并通知车间班组长及引导员做好准备。 接车/制单阶段话术 预约客户 服务顾问：X女士/先生，我是服务顾问【姓名】，很高兴为您服务！“【客户姓氏】女士/先生，根据我们的记录，您预约的项目是【预约项目】，对吧？除了这些需求外，您还有其它需求吗？”（如客户有其他需求）“请稍等，我做一下记录……”（加装“预约”标示牌）“【客户姓氏】女士/先生，我现在为您放上预约车辆标识牌，这样您的车辆可以走预约绿色通道，直接进入预留工位维修保养，同时您也会享受优先洗车、结算等服务。”本次维修保养的内容有【保养项目，价格，时间】， 非预约客户 引导员：您好,欢迎光临上海大众宁夏怡天4s店,我是服务顾问XXX,请问有什么可以帮您.? 客户:我想做保养. 引导员：“女士/先生，您好！下车请当心！女士/先生，我是引导员【姓名】，请您前往接待台，我们的工作人员将为您登记排号，并帮您安排服务顾问，您那边请。 客户:好的 接待员：先生/女士您好,请问您贵姓,? 客户:免贵姓X. 接待员：您的联系电话是？ 客户：XXXXXXXXXXXX 接待员：现在的车辆进厂量较大，您前面有X位在排队。可能需要等待X分钟。请您先到休息室稍等，随后我们会尽快与您联系接车。 接待员联系服务顾问接车，联系客户并介绍服务顾问给客户。 服务顾问：X先生您好，我是您的服务顾问XXX。请问您是保养还是维修？ 客户：保养
一汽大众FormelQ培训考试题
一汽-大众质量能力培训考试题 1 Formel Q第七版有些变化？ a.过程审核与最新版VDA6.3的要求基本一致，质量能力定级（A/B/C）与VDA6.3相同。 b.验证（D/TLD-零件）针对每个提问采用了新的评价方式。 c.潜在供应商评价标准POT与VDA6.3中P1一致；评价结果也发生了变更。 d. a +b+c 2 Formel Q7与新版VDA6.3主要区别是？ a.Formel Q7是质量能力审核，VDA6.3仅仅是过程审核。 b.Formel Q7是大众集团标准，VDA6.3是德国汽车工业联合会标准。 c.Formel Q7在VDA6.3的基础上补充了大众集团要求。 d. a +b+c 3 A级供应商基本标准是？ a.质量体系通过ISO/TS16949或VDA6.1；过程审核符合率≥90%；产品审核无B缺陷或系统C 级缺陷； b.P2-P7中过程要素或工序的E1-EN要素符合率≥80%、带＊号的提问≥6分、所有提问没有零 分项 c.P6中分要素EU1-EU7≥80%，过程责权关系、目标导向、联络沟通、风险导向≥70% d. a +b+c 4 一汽-大众对批量供应商的要求是？ a.质量体系通过ISO/TS16949或VDA6.1认证并获得证书。 b.产品质量稳定，PPM≤66ppm c.过程能力符合率≥80%，B级以上 d. a +b+c 5“D”审核有一个否，会导致？ a.过程审核得分降级 b. 只能被评为C级 c. 要求整改 d. 不能被为A级 6 一汽-大众承认的供应商内部过程审核员的资格？ a.获是ISO/TS16949的内审员。 b.经企业内部培训的人员 c.参加一汽-大众Formel-Q培训并获得证书或参加第三方培训机构VDA6.3培训并获得证书的审 核员。 d.获VDA6.5证书的审核员。 7 成为一汽-大众的核心供应商必须具备？ a.质量保证能力 b.供货能力和优化成本能力 c.质量保证能力、供货能力和优化成本能国、产品同步开发和项目管理能力 d.产品同步开发和项目管理能力 8质量协议的主要内容包括？ a.询价和报价 b.定点的质量标准 c.批量生产中的质量措施 d. a +b+c 9 潜在供应商在报价时？ a.必须确定已知悉“Formel-Q-质量协议”中描述的要求 b.应承认并无条件的注意、遵守这些要求并确保在其供应链中落实 c. a +b 10 批量设计开发是指 a.供应商中负责设计图纸 b.图纸由大众集团提供，供应商只负责生产零件 c.供应商既负责设计图纸又负责生产零件
一汽大众流程话术
电话咨询(对客户要礼貌，电话在响3声内必须接听电话。) 您好，欢迎致电一汽大众洛阳开元店，我是销售顾问XX请问有什么可以帮您的？（主动报出一汽大众和经销商名称，自己的姓名和职务） 请问你比较关心哪款车型的什么配置呢（主动询问客户的需求） 那请问先生您贵姓呢？请问X先生您打这个电话就能联系到您是嘛？（了解客户基本资料，录入CRM） X先生您关注的车型价钱是XXXX您看您什么时候有时间来我们店里呢？我可以帮您现场讲解下车辆。我们店位于开元大道西段高速入口200米处，您可以随时过来，我在这边恭候您的光临。（邀约客户到店，并告知客户具体位置） 非常感谢您对一汽大众的关注，谢谢您的来电，祝您生活愉快。再见！（要等待客户先挂电话后才能结束通话） 发送短信：您好，我是一汽大众销售顾问XX，非常高兴为您服务，有任何问题您都可以随时联系我。祝您心情愉快！公司地址：开元大道西段高速口200米。 （来电后20分钟内需要给客户发送问候短信） 到店接待 （销售顾问需要主动出门迎接客户，如果客户开车为客户引导入车位，带领客户进入展厅） 您好，欢迎光临一汽大众洛阳开元店。（要在1分钟内接待客户，接待人员穿着统一服装，佩戴铭牌） 请问先生今天来是看车还是办理其他业务？（主动询问客户来意，如果是非购车客户要引领客户到其他部门办理业务） 您好，我是这里的销售顾问xx,今天由我来接待您，很高兴为您服务。（主动给客户名片，要双手递于客户，名片内容对着客户方向，态度要诚恳，谦卑。） 先生您好，请问怎么称呼您呢？（主动询问客户称呼，并在之后一直这样称呼。） X先生您好，我们这里有不同价位的车型，您看您对那款比较感兴趣呢？（带领客户走到展车旁边方便客户看车。） 需求分析 1，您看我们这款XX车型，大概什么时候用。 2，主要是家用还是生意上用。 3，那您这边有没有一个大概的购车预算？预算XXXX。XXXX万是全款还是全办下来. 4，您之前开的什么车？开了几年了？您是准备增购还是换购？ 5，您感觉您之前开的那个车这么样？ 6，您除了看我们这款车还看了什么车型呢？ 7，您之前看的XX牌的车感觉怎么样？ 8，您平时都是周末休息吧？买了车就可以经常带家人出去钓鱼什么的。 9，您身边朋友都开什么车？ 10，您有没有什么比较想要的配置？比如：天窗，真皮座椅，导航？有没有心意的颜色呢。 （通过十个需求分析问题了解客户基本资料和情况，方便为客户推荐车型） X先生您好，您的XX预算这么我们有A和C两种车型都满足您的需求，我帮您详细介绍下吧？ X先生您好，要不我们到那边坐下来谈吧？天这么冷，给您倒杯热水。（要先招待客户入座，在征求客户同意后坐在客户对面） 您好先生，我们这边有xx，xx，xx和xx，您看哪种比较符合您的口味。（要为客户提供3种以上的饮品，询问客户需求，送水时杯子的大众标志要面对客户。） X先生您好，这是您看的车型的产品资料，上面有产品的信息和配置，您看下。（主动提供彩页，要双手递于客户。） 车辆展示 销售顾问结合我的需求，举例讲解车辆的功能，采用IPAD等多种方式向我强调产品的优点和好处 例：您好，您所看的车辆配有AFS随动转向照明功能，它可以根据您转弯时对路面经行补光，提高了夜间照明，保证了行车安全。
一汽大众项目开发主要流程
一汽大众主要流程 注意： 1、工程样品检验：工程样品认可由主机厂产品部主导，工程样品分为三类：手工样件、工装样件、OTS认可后的更改样件 如何是A类零件，只需要一汽大众做认可；但如果是B类零件，一部分试验由德国大众来负责，叫产品工程性能检验认可，即BMG认可。 如果一汽大众自己负责的部分合格了，又拿到了德国的BMG认可，就由一汽大众产品部颁发工程样品认可，如果是OTS件，简称OTS认可。 2、首批样件检验：首批样件检验由主机厂质保部主导 首批样件检验的理由是： 新的供货厂商 新零件/ 产品更改 技术要求更改 生产条件更改 新的生产厂地 生产长期中断 新的二次以下配套厂 首批样件(EM样件)的提交类似于通用的PPAP提交，提供的样品是完全用正式批量生产设备在正式批量生产条件下生产的。 但又有很大的不同：
供应商必须自检，并提供合格的自检报告，即首批检验报告及其它附属报告，但大众不指定具有检验资格的实验机构。 供应商还必须提供EM样件供大众做试验，大众只把自己的试验结果作为唯一认可的依据。 通用可以不提供PPAP样件，通用认可具有资质的第三方实验室或者供应商自己的实验室。 首批样件检验合格意味着零件本身获得批量认可。大众汽车集团的各用货厂可以在其PVS和OS阶段使用该厂的零件。 批量用货只有供货厂的2TP成功地结束且供货厂获得批量供货生产认可后才能认可。 3、 PVS（生产试制批量） 在生产试制批量（PVS）中，所有的单件和总成件都到位并首次在批量条件下制造出 PVS是在批量生产条件下的一种认可 PVS对外购的国产件有着极其重要的意义那些到了PVS阶段首批样件检验还没有达到合格状态（即还没有得1分或3分）的零件几乎就没有机会参加主机厂的批量生产启动了（SOP） PVS是检验人们是否能把整车制造出来（对批量生产设备进行的试验），是否所有的零件（自制件和外购件）都合格和到位 进行生产试制批量（PVS）和前提条件： ——所有需产品工程性能检验的零件都已获得认可 ——所提供的首批样件是否批量生产条件下生产出来的 ——所有的零件在首批样件检验中获得总分1分或3分的结果 4、 OS（零批量） 在批量生产启动前，对其进行一项总温习是十分必要和有意义的，在批量生产的条件下进行整个生产过程来看一看是否一切都进行良好。 启动零批量的前提条件是： ——所有产品工程性能检验（BAUMUSTER PRUEFURGEN）都以合格的结果获得结束 ——所有零件的首批样件检验都已结束，其结果都获得合格（复检都已完成） ——外购件和自制件都成功的通过了在批量生产条件下的两日生产验收 零批量阶段生产的整车是不许出售的，它们用来做进一步的分析和质量路试。 5、两日生产（2TP） 生产批量要求的数量来验证过程的质量能力。 目标：供应商获得批量供货生产认可 类似于通用的Run@Rate
一汽-大众20年研发体系的介绍
一汽-大众20年研发体系的介绍 一汽-大众1991年成立，今年刚好是20周年。20年来，一汽大众以其卓越的国际先进技术和一流的管理模式，成为中国唯一成熟的全系列乘用车生产基地。 众所周知，中国合资的初始目的，是发展中国“自己的”汽车工业，挡住“进口车”。合资伊始，便开始出现“以市场换技术”的口号，在合资的条款中，“引进发动机技术”、“建设用于自主开发的技术中心”、“零部件国产化”、“50对50股比”等等，无不体现着中国人想拥有自己的汽车品牌的梦想。显然获得整车的自主研发能力，是我国汽车工业通过合资合作对外开放的目的之一，在合资中是否获得了研发能力是检验合资成功与否的硬指标，而一汽-大众在这方面做得如何？带着好奇和一系列问题以让我们走进一汽-大众的神秘所在——研发、质保体系部门体验一汽-大众研发方面的实力和能力。 人才储备 通过20年的积累，一汽-大众技术开发能力经历了从无到有、由小到大、由不会到会、有学习到成长的蜕变过程，目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证，一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。其研发团队有了很大的提升，现在有826名研发人员，其中博士14名，硕士326名，本科生225名。按照人力资源规划，计划到2016年，研发人员要比现在翻一番，达到1500多，未来5年还会持续投入研发费用近70亿元人民币。同时一汽-大众将和奥迪联手成立技术研发中心，使未来在中国本土化生产的车型和进口引进的车型能有更多的配置，更多地适应中国用户驾驶习惯和路况状况。 基础设施 整个技术开发部面积是4万3千多米，车间的面积是3万1千米。高性能的工作站400台，与德国大众进行实时数据交换，开发资源共享。碰撞中心今年年底竣工，投资1亿4千万，是全世界最先进、最精确的碰撞，以及碰撞分析设备，投入使用后可以完成所有大众的标准各种碰撞，以及我们国家的法律法规规定的所有的碰撞试验。技术开发部从07年到11 年累计对设备投入5亿3千万，土建投入1亿4千万，近五年投资将7个亿。上午的参观中，先后参观了造型及虚拟现实中心和预批量中心 ●造型及虚拟现实中心 造型及虚拟现实中心是将该中心集设计师办公室、模型制作车间、虚拟样车造型和数据评审以及高级会议中心等功能与一体。其造型室部分占地面积1600余平方米，建筑面积2200余平方米。模型制作车间，面积1000余平方米，是一个诞生艺术品的梦工厂，设计师们的二维效果图和三维数据模型将在这里变成雕塑一样的实物模型。通过一幅画面尺寸5米
一汽大众服务流程
服务流程
1
售后服务流程 背景 经销商服务过程中存在的问题
1. 1. 2. 2. 3. 3. 服务人员分工不合理，岗位责任不够明确 服务过程没有建立在用户期望的基础上，缺乏方便用户的理念 服务过程不规范，服务质量及用户满意度不高
2
售后服务流程 服务流程的作用
1. 1. 明确服务人员的分工
2. 2.
通过电话预约、跟踪回访、处理好用户抱怨等手段主动加强与用户的关系
3. 3.
服务过程程序化、服务行为规范化、服务结果标准化，提升品牌形象
4. 4.
提高内部工作效率
3
售后服务流程 售后服务流程与制胜战略世界级服务体验
7 7 6 1 2
从客户角度强调客户体验
5 4 3
准备工作
预约
跟踪
交车/结帐
为达成世界级客户体验经销商客观的工作步骤
接车/制单 修理/进行工作 质检/内部交车
4
售后服务流程 服务顾客的类型
主要顾客类型 情感关系导向类型 (注重人际交往) 顾客特征与服务重点 ? 希望与服务顾问建立一种互相信任的长久关系 ? 自己不了解或不想了解他的车作了哪些修理 ? 这三类人中，情感关系导向类型顾客最需要可信赖的、随时可 以联系到的人提供售后服务
性价比导向类型 (注重价值)
? 寻求物有所值，希望得到折扣 ? 想了解或亲眼看见为他的车提供了哪些服务，主要为了确保物 有所值，哪怕不是物超所值 ? 需要解释与成本相关的技术问题（“我们更换了油泵。这比修理 它更便宜 ” ）
时间效率导向类型 (注重便利性)
? 对服务或维修的过程不在乎/不感兴趣 ? 认为服务和维修打断了车辆的使用，不欢迎服务和维修 ? 需要根据顾客的要求作出充分的准备和时间安排： a. 尽量少花时间在经销商店里 b. 尽量利用在经销商店里的时间（比如：上网）
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一汽大众管理流程
ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 什么是核心流程 人体 公司组织架构 骨 架构 管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能 核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（） 有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩 通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如， 重复工作客户回报服务质量 成本如， 人事资本和非产品的相关材料成本保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式
职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动最大化 3.流程改革的个人承诺 4.以核心流程为导向的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大量成功范例的验证 由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标 1.BPR的关键原则的关键原则 从职能主设计… 流程而不是职能的最佳化 …到流程设计 姓名职称 客 姓名职称 客 BPR影响深远的改革方案 姓名职称 姓名职称 户 户 流程导向 完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍四种流程类型 产品开发整合开发流程订单获得 规划/市场 功能小组（如座驾）四种流程 订单履行 销售销售支援 监控 营销 基础建设更多“独立”的流程如 “software processes” SCM “硬件流程”（装配制造） 设施管理 人事 行政 产品开发 一体化的流程 一体化的流程加上职能小组 职能小组 汽车行业举例 产品和产量规划 Project management 一般性规格 详细的规格 非常详细的规划
一汽大众生产流程
一汽大众生产流程 近日参观了一汽大众的一厂和生产最新的PQ35平台车型的一汽大众二厂，其中大家非常期待的Sagitar速腾就是在二厂生产的。由于工作的关系，笔者也参观过国内几家汽车厂家，包括北京现代，广州本田，一汽轿车等等，但是可以说，一汽大众是给我留下印象最深的。首先从焊接车间开始说起，大众引以为荣的激光焊接就是在这里完成的。一个完整的车架总共是由四大块组成的：车顶，车底，还有两个侧面，然后把这四大块焊接在一起。所以，车身的牢固程度和焊接的精密程度是有直接关系的。一般的厂家都是使用点焊来完成的，这种工艺一种比较传统的工艺，它的原理是把两块金属接缝的地方融化，然后两块金属就会融合成一体。点焊的优点是便宜，缺点是焊点不均匀，刚度不强；而激光焊接是利用激光，破坏两块金属的分子，使两块金属的原子重新融合。这样两块金属就变成了一块金属。激光焊接的优点就是刚性要比普通点焊高出40%左右，缺点是造价比较高。一台激光焊接机就价值近200万人民币。现在国内使用这种技术的只有一汽大众和上海大众两个厂家。一汽大众的焊接车间里总共配备了73台激光焊接机。下面让我们看图说话来看看详细的过程： 工人们正在把车的侧面放在激光焊接机上 激光焊接机准备工作了
车顶和车侧面已经焊接好,金黄色的地方就是激光焊接的部分.两块钢板已经成为了一块. 车尾部的激光焊接点 让我们放大了在仔细看清楚.这样焊接后,整个车架就等于是一整块钢.强度大大增强 然后参观的是喷漆车间。说到喷漆车间不得不说的一点是：现在国内的喷漆车间分为全自动和半自动两种。全自动的有北京现代，北京现代的喷漆车间是全封闭的，里边没有一个工人，全部由机器人来操作。这样的好处是避免喷漆过程中有杂质进入漆面，保证了喷漆的质量。缺点是机器人喷漆有可能造成车身有死角的地方喷不到，当然可能机器人很先进，能够保证没有死角。而中国的汽车厂家大部分的厂家都采用半自动的，一汽大众就是其中之一。这样的好处是能够避免喷漆的死角。缺点是如果密封清洁工作保持不好的话，就会造成漆面上有灰尘颗粒。下面让我们看图说话来看看详细的过程： 为了保证车间内的清洁，所以人进入车间之前都要穿上连体衣，带上帽子和鞋套． 进入车间之前还要经过风淋室，经过强风吹，把身上的灰尘吹掉．
一汽大众汽车服务经理认证试题(doc 12页)
一汽大众汽车服务经理认证试题(doc 12页)
一汽-大众（大众品牌）服务经理认证试 题 经销商名称： 经销商代码： 姓名：性别：年龄：学历： 维修服务行业工作年限： 一汽大众服务网内工作年限：
1.
2.完整的是：（）。 A．预约、接车/制单、交车/结帐、跟踪 B.预约、准备工作、交车/结帐、跟踪 C.接车/制单、交车/结帐、跟踪 D.接车/制单、交车/结帐 3.对如约到来的预约用户进行车辆预诊断时，服务顾问手里应该拿的文件表格工具 是：（）。 A．《接车单》 B.《预约登记表》 C．《接车单》和《预约登记表》 D.《任务委托书》 4.草拟任务委托单就是在小R3上录入（）。 A．用户档案 B.建议维修项目 C .增加维修项目 D.预约信息 5.每位服务顾问每日接车量应该是（）。 A．等于15台次 B.不大于15台次 C.大于15小于20台次 D.越多越好 6.在与用户谈话时，下面哪一种提问能更好地检查用户是否完全清晰理解。（ ）。 A．听清了吗？ B.你明白我说的吗？ C.你觉得8点钟行吗？ D.这样行吗？ 7.当用户与服务站签定了任务委托书时，即签定了合同，这个合同确立了双方的（ ）。 A．法律关系 B.朋友关系 C.紧密关系 D.协作关系 8.免费项目要记录在（）上。 A．《任务委托书》和《结算单》 B.《接车单》 C.《excel主动预约档案》 D.白纸 9.草拟的任务委托书是通过（）方式变成《任务委托书》的。
A．建议维修项目 B.从预约中拷入 C.增加维修项目 D.预约登记 10.维修过程中如出现维修项目变化应如何做？以下描写完整的是：（）。 A．通过服务顾问与用户沟通，并填写到任务委托书上 B．通过服务顾问与用户沟通，填写到任务委托书上，最终用户签字 C．自行处理 D．服务顾问通知用户 11.用户拒绝某项必要维修，应打印在（）上，并请用户签字。 A．任务委托单 B.接车单 C.结算单 D.保养单 12.远离维修现场而设置的预检工位是由（）使用的。 A．技术经理 B.维修工 C.质检员 D.服务顾问 13.与用户告别后，与用户达成的主动预约意向协议，最终要记录在：（） 上。 A．结算单或任务委托书 B．工作日记本 C．预约登记表 D．主动预约档案 14.完工后，服务顾问应在（）时摘下保护罩。 A．完工审核 B .清洗 C.向用户交车 D.检查 15.如果用户不满意，大声吵闹，你应该（）。 A．避开用户 B.诚恳地告诉用户去找上一级领导 C.认真倾听，采取积极态度，运用技巧与用户有效沟通 D.立即向用户展示相关文件规定 16.（）是指用户主动给服务站打电话进行的预约。
一汽大众管理流程图
本文由a475171833贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 什么是核心流程 人体 公司组织架构 骨 架构 管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能 核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（） 有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩 通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如， 重复工作 ?客户回报 ?服务质量 成本如， 人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动最大化 3.流程改革的个人承诺 4.以核心流程为导向的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大量成功例的验证 由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标 逐步改善注重要领开发 .3722. 中国最大的资料库下载 1.BPR的关键原则的关键原则 从职能主设计… 流程而不是职能的最佳化 …到流程设计 职称 客 职称 客 BPR影响深远的改革方案 职称 职称 户 户 流程导向 完全负责有关各方面的界面 ?确保公司外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型 产品开发整合开发流程订单获得 规划/市场 功能小组（如座驾）四种流程 订单履行 销售销售支援 监控 营销 基础建设更多“独立”的流程如 “software processes” SCM “硬件流程”（装配制造） 设施管理 人事 行政 产品开发 一体化的流程 一体化的流程加上职能小组 职能小组 汽车行业举例 产品和产量规划 Project management 一般性规格
一汽-大众(大众品牌)服务总监认证试题汇总
一汽-大众（大众品牌）服务总监认证试题 经销商名称： 经销商代码： 姓名：性别：年龄：学历： 手机号码： 工作简历表格请如实填写，表格内容与本次考试成绩无关！ 工作简历 工作简历样表： 2005年6月
单选题: 1、服务总监利用大众售后服务部提供的什么图表对经营状况进行析，以便及时改进服务： （） A、售后服务月报 B、售后服务管理条例 C、HST D、质量月报 2、一汽-大众备件的加价率最高为：（） A 10% B 15% C 18% D 20%. 3、经销商在一汽-大众财务帐上的期末余额不得低于规定质押额度的比例是多少？ （） A 20% B 30% C 10% D 15% 4、经销商向一汽-大众备件部订购备件，每批订单品种数不能超过：（） A、300种 B、400种 C、500种 D、600种 5、对于维护保养特殊要求的描述中，说法错误的是：（） A、每24个月更换制动液 B、每24个月更换防冻液 C、每6-8千公里进行轮胎换位 D、每15年更换安全气囊 6、开迪车是基于哪个平台上的产品？（） A、PQ34 B、PQ35 C、PQ46 D、以上都不正确 7、开迪车上采用的转向助力系统是：（） A、液压助力 B、电子助力 C、电-液助力 D、机械助力 8、宝来车上选装了ESP系统，它的功能是：（） A、使汽车更省油 B、保持车辆行驶稳定 C、提高排放指标
D、提高驾驶舒适性能 9、因经销商原因发生备件退货的，应扣除退件费用的多少？（） A、10% B、15% C、20% D、25% 10、技术经理的工作性质：（） A、管理工作 B、作业工作 C、培训工作 D、信息处理 11、技术经理工作的重心：（） A、处理技术抱怨问题 B、排除疑难故障 C、技术管理 D、培训维修工 12、技术经理归属谁领导：（） A、服务经理 B、服务顾问 C、服务总监 D、车间主任 13、HST是一汽—大众下发的什么文件：（） A、管理文件 B、索赔指导文件 C、技术服务手册 D、维修手册 14、关于技术经理工作描述正确的是：（） A、技术经理必须做内部培训 B、技术经理必须处理用户抱怨问题 C、技术经理有权制定经销商内部全年技术培训计划 D、技术经理可以不负责维修质量 15．按照一汽-大众的有关规定，车辆保养所加的机油规格为：（） A．SAE5W-40 B．SAE10W-40 C．SAE15W-40 D．SAE15W-30 16、经销商返索赔件期限为：（） A．20天 B. 30天 C. 40天 D. 60天17．经销商申报索赔，应遵循的原则为：（） A．20天内申报完成 B. 30天内申报完成 C. 修改用户档案申报 D. 60天内申报完成 18、大众品牌索赔件管理费为备件价格的：（） A．15% B．7.5% C．20% D．30% 19、《一汽-大众经销商质量管理体系审核表》简称《审核检查表》，是由谁制定出来的： （） A、一汽-大众 B、咨询机构 C、认证机构 D、ABC共同制定
一汽大众的零库存管理
一汽大众的零库存管理 零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。公司的生产全靠大量的库存来保证,现在却是"零库存"。正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。 （一）零库存管理的概念 零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。 （二）一汽大众的零库存状态 零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标。降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。一汽大众通过多种途径实现―零库，无疑对我们是一个有意义的启示。一汽大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于―零库存状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间
一汽大众ERP-SAP
SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究 14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。 一、一汽大众的企业特点 1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。 2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。 3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。 4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。 5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。 6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。 7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。 8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因