财务运营及预算
第六章财务运营及预算
第一节创业经营规划与资金预算
一、创业经营规划
经营规划是创业者在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系，是企业未来经营发展和经营活动的路线和指针，为创业经营管理过程奠定坚实的基础，进而促进和确保企业目标的实现；为企业经营管理活动指引方向，是企业组织和控制各部门经济活动的准则和分配、使用企业人力、物力、财力等资源的尺度；是企业经营活动的先导，并贯穿于企业经营活动的全过程。
（一）经营规划的层次结构
企业经营规划体系纵向上可分为三个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。战略计划处于最高层，确定企业的整体目标、方针、战略和布局，起着统帅全局的作用。业务计划居中，以战略计划为依据，按照专业化分工分别编制各业务分系统计划，如生产计划、销售计划、研发计划、人事计划、财务计划等，指导各业务系统合理组织和利用资源、安排程序和协调相互关系。基层作业计划居于最底层，各基层作业执行单位以业务计划确定的程序、指标、定额为依据，合理运用各生产经营要素，实现各类作业过程，保证业务计划的实施和企业目标的实现。
（二）编制经营规划的程序
编织一个完整的企业经营规划，必须遵循以下步骤：(1)调查预测，估量机会；（2）统筹安排，确定目标；（3）拟定方案，比较选优；（4）确定预算，综合平衡。
（三）编制经营规划的方法
是指企业借助一定的方法，把计划任务、目标和原则转化为指导实际行动的具体指标，在具体的经营业务中得以体现，科学的编制计划的方法是提高计划水平的重要保证。
（1）滚动计划法
在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确地预测，因而制定出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种灵活、持续、有弹性的根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划的内容的编制方法。滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。
（2）PDCA循环法
PDCA循环法，就是按照计划（plan）、执行(do)、检查(check)、处理(action)四个阶段的顺序，周而复始的循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在计划阶段确定企业经营方针、目标、制定经营计划，并把经营计划的目标和措施项目落实到企业各部门、各环节。在执行阶段将制定的各项目具体计划，按各部门、各环节进行组织实施。在检查阶段要根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。企业各个层次的计划都实行PDCA的循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划实效。
（3）综合平衡法
综合平衡法是计划工作的基本方法，该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些关系协调一致。如资源分配关系，包括人、财、物力的分配；投入产出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部的关系，指企业整体发展与各部门、各环节平衡协调关系及供给与需求、收入与支出之间的关系等。
企业综合平衡的任务，就是在企业生产经营活动的复杂联系中寻求最优比例，并在此基础上确定最优的发展速度、最优的经济效益，把比例、速度、效益三者统一起来。这需要综合考虑影响企业生产经营活动
的各项因素，通过反复测算制定科学计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。
二、资金预算
（一）资金预算的基本依据
企业创立的资金需要量是融资的数量依据，必须合理的进行预测。开展资金预算的基本目的，是为了保证企业生产经营业务的顺利进行，使筹集来的资金既能保证满足生产经营的需要，又不会有太多的闲置，从而促进企业财务管理目标的实现。影响资金预算规模与数量的基本依据有以下几个方面：1．法律依据
包括注册资本限额的规定和企业负债限额的规定，具体限额我国《公司法》都有明确规定。
2．企业经营规模
一般而言，公司经营规模越大，所需资本就越多；反之，所需资本就少。
3．影响资金预算的其他因素
利息率的高低、对外投资数额的多寡都会对资金需要量的预算产生一定影响。
（二）企业创立所需资金预算的基本方法
一般来讲，在资金预算中，可采用因素分析法、资金性态分析法、销售百分比法等多种方法。
1．因素分析法
因素分析法又称分析调整法，是以有关资金项目上年度的实际平均需要量为基础，根据预测年度的生产经营任务和加速资本周转的要求，进行分析调整，来预测资金需要量的一种方法。这种方法计算比较简单，容易掌握，但预算结果不太精确，因此它通常用于品种繁多、规格复杂、用量较小、价格较低的资金占用项目的预测，也可以用于计算企业全部资金的需要量。采用这种方法时，首先应在上年度资金平均占用额的基础上，剔除其中呆滞积压不合理部分，然后根据预测期的生产经营任务和加速资本周转的要求进行测算。因素分析法的基本模型是：
资金需要量=（上年资金实际平均占用量—不合理平均占用额）×（1±预测年度销售增减率）×（1±预测年度资金周转速度变动率）
[例4-1-1]某企业上年度资金实际平均占用量为2 000万元，其中不合理部分为200万元，预计本年度销售增长5%，资本周转速度加快2%。则预测年度资金需要量为：
（2 000—200）×（1+5%）×（1—2%）=(万元)
2．资金性态预测法
（1）资金性态
资金性态是指资金与销售之间的依存关系。按照这种依存关系，可以把企业的资金分为变动资金和不变资金。
变动资金，是指随着销售变动而成正比例变动的那部分资金。
不变资金，是指在一定的销售范围内，不受销售情况影响而保持相对不变的那部分资金。所以，资金的性态模型如下：
y=a+bx
式中：y——资金总量
a——固定资金总额
b——变动资金率。是指单位销售收入所需的变动资金
x——销售收入
（2）资金性态预测法的应用
资金性态预测法是利用资金的性态，预测在一定的销售情况下，企业资金需求量的方法，此法可分为总额法和分项法两种。
总额法，是根据企业较长历史资料中资金占用量与销售额的相互依存关系，将全部资金分成不变资金和变动资金两部分，然后结合预测期的销售预计情况，预算预测期资金需求量的方法。
分项法，是分别根据各个资金占用项目和来源项目同销售额之间的关系，细分为变动资金和不变资金两部分；再分别预测出各项目的资金需求量，最后汇总各项目资金需求量，即为资金总需求量。
无论是总额法，还是分项法，在预测中都可以采用回归直线法、高底点法、散布图法等多种方法。 ①采用回归直线法进行预测
[例4-1-2]某企业2001-2006年资金占用与销售收入的情况如表4-2-1所示，预计2007年销售收入将达到300万元。
资金占用与销售额变动表
采用回归直线法预测2007年资金需求量如下： 将表中的资料代入下列两个方程式：
①∑y=na+b ∑x ②∑xy=a ∑x +b ∑x2 解出：b =
∑∑∑∑∑--2
2
)
(x x n y x xy n =
a=
n
x b y ∑∑- =100(万元)
资金预测模型：y=a+bx=100+
2007年资金需求量=100+×300=220（万元） （2）采用高底点法进行预测 b=
最低点销售额
最高点销售额最低点资金占有量
最高点资金占有量--
=
200
260180
204--=
a=y —bx=204—×260=100（万元） 资金预测模型：y=100+
2007年资金需求量=100+×300=220(万元)
第二节 经营成果预测
经营成果预测是指初创企业在待定的生产条件下，根据市场环境的变化，分析与利润有关的各种因素，如产销量、产品价格、成本费用等各种数据，可能发生的变化发展及可以采取的相关措施，采用专门的方法，对初创企业未来的利润及相关指标的变化趋势做出科学的预测。经营成果预测主要包括：盈亏平衡点分析预测和损益分析预测等内容。
一、盈亏平衡点分析预测
盈亏平衡点，俗称保本点，是指企业收入和成本相等的经营状态，即边际贡献等于固定成本是企业所处的不亏不盈，利润为零时的经营状态。盈亏平衡点分析也称作盈亏临界点分析或保本点分析。它主要研究如何确定盈亏平衡点、有关因素变动对盈亏平衡点的影响等问题，并为决策提供在何种销量下企业将盈利，在何种销量下会出现亏损等信息。创业者自己应该清楚初创企业何时才开始获利，并且需要反映在计划之中，盈亏平衡点的销售额向创业者指明了支付全部的固定成本和变动成本所需的销售额。如果销售单价低于或等于产品的单位变动成本，企业永远无法实现盈利。只有销售单价高于产品的单位变动成本，随着产销量的增长，将会出现盈亏平衡点，如果产销量进一步扩大，企业就开始赢利。通过盈亏平衡点分析，还可以预测到企业的产销量应该达到什么样的规模才能实现既定的利润目标。
（一）单一产品盈亏平衡点的预测
就单一产品而言，盈亏平衡点的计算并不困难。 利润=单价×销量—单位变动成本×销量—固定成本 令利润等于零，此时的销量即为盈亏平衡点销量，于是有： 盈亏平衡点销售量=
单价固定成本—单位变动成本=单位边际贡献
固定成本
盈亏平衡点销售收入=盈亏平衡点销售量×单价 盈亏平衡点销售收入=
边际贡献率
固定成本
盈亏平衡点总成本=盈亏平衡点销售收入 盈亏平衡点边际贡献=盈亏平衡点固定成本
[例4-1-3]某公司生产甲产品，预计单价200元，单位变动成本100元，发生和摊销固定成本500 000元，该产品的盈亏平衡点为：
盈亏平衡点销售量=
100
200500000
-=5000（件）
盈亏平衡点销售收入=5000×200=100 000（元） 或 盈亏平衡点销售收入=
200)100200(500000÷-=%
50500000
=1 000 000（元）
盈亏平衡点总成本=1 000 000（元） 盈亏平衡点边际贡献=500 000（元）
或 盈亏平衡点边际贡献=（200-100×5 000=500 000（元）
盈亏平衡点利润=0
（二）多种产品盈亏平衡点的预测
在实际生活中，企业一般都不是只生产经营一种产品，而是多品种生产经营。在多品种的情况下，盈亏平衡点的预测必须借助边际贡献指标。由于各个产品的边际贡献不同，企业只有重点扶持边际贡献率较高的产品，才能提高整个企业的盈利水平。预测多品种下的盈亏平衡点的方法有多种，下面介绍主要的两种。
1．分区域计算法
分区域计算法的基本原理是将各种产品按照其边际贡献率的大小依次排列，划分为若干产品区，然后将各产品的边际贡献总额按上述次序逐步累积，并计算固定成本的补偿和利润的形成，从而确定盈亏平衡点所在区域及具体数值。
[例4-1-4]某公司生产甲、乙、丙、丁四种产品，有关资料如表4-2-2所示：
单位：元
第一步，确定盈亏平衡点所在的区域。根据上述资料，计算结果如表4-2-3所示： 单位：元
在尚未补偿的固定成本一栏中最先为零或者负数的产品区域即为多产品盈亏平衡点所在区域，本例为丙产品区。
第二步，计算盈亏平衡点的营业收入（S q ）
S q =
∑-=1
1
n i i S +
*
1
1
Mn Mi
A n i ∑-=-
式中：n ——盈亏平衡点所在产品序号； S i ——第i 个产品的营业收入； M i ——第i 个产品的边际贡献；
M n *——盈亏平衡点所在产品区的产品遍及贡献率； A ——固定成本总额。 本例： S q =90 000+
%
5049500
80000-=151 000（元）
2．综合边际贡献率
综合边际贡献率法，首先要计算企业全部产品的综合边际贡献率，然后再计算企业全部产品的综合盈亏平衡点，最后计算盈亏平衡点状态下各产品的营业收入和销售量。 第一步，计算综合边际贡献率（M*）： M*=
∑∑）
某产品营业收入（）某产品边际贡献（i
m S C 或M*=
∑?]*[）该产品的销售比率（）某产品的边际贡献率（
i m
W C
第二步，计算盈亏平衡点营业收入（S q ）： S q =
）
综合边际贡献率（）固定成本（*M A
第三步，分别计算各种产品的盈亏平衡点营业收入（S qi ）和销售量（X qi ） S qi =盈亏平衡点营业收入（S q ）×该产品的销售比例（W i ） X qi =
）
该产品的销售单价（收入（该产品盈亏平衡点营业i qi P S )
根据上述资料编制表4-2-5：
第一步，计算M*： M*=
300000
150000
=50%
或M*=45%×30%+60%×10%+50%×40%+%×20%=50%
第二步，计算S q ： S q =
%
5080000
=160 000（元） 第三步，分别计算S qi 和X qi ： 甲产品：S 1q =160 000×30%=48 000(元)
X 1q =48 000／100=480（件） 乙产品：S 2q =160 000×10%=16 000(元) X 2q =16 000／50=320（件）
丙产品：S 3q =160 000×40%=64 000(元) X 3q =64 000／120=533（件）
丁产品：S 4q =160 000×20%=32 000(元) X 4q =32 000／200=160（件）
以上计算表明，在企业的销售比率保持稳定的情况下，企业总的保本营业收入应该达到160 000元，其中甲产品需要销售480件，获得营业收入48 000元；乙产品需销售320件，获得营业收入16 000元；丙产品销售533件，获得营业收入64 000元；丁产品销售160件，实现营业收入32 000元。
二、损益分析预测
损益分析表是反映企业一定期间内经营成果的财务报表，主要提供有关经营成果方面的信息（包括收入、成本和费用等）。利用这些信息，可以了解这一期间内企业收入实现情况和费用耗费情况，了解企业生产经营活动的成果，了解企业的盈利能力和变化趋势。
做好损益分析预测，首先应该按月估计销售收入。销售收入的估计应立足于市场研究、行业销售状况以及一些试销经验。企业可以利用一些比较科学的预测方法（如专家意见法、德尔菲法、时间序列分析法）来估计销售收入。任何一家初创企业，起步都是很艰难的，只有经过一段时间的潜心经营，销售收入才能达到一定的规模；其次要按月估计经营开支。每一笔支出都不可遗漏，应仔细评估，以保证每一笔开支尽可能地符合实际。创业者必须做好充分的准备：创业初期，收入不多，而开支不少，往往入不敷出。
目前多数企业都适用损益法来计算利润，即首先确定一定期间的收入，然后计算与这些收入相配比的成本，两者之差即为利润：
利润=销售收入—总成本
由于：总成本=变动成本+固定成本=单位变动成本×产量+固定成本
销售收入=单价×销量
所以，在产销量相同的前提下，有：
利润=单价×销量—单位变动成本×销量—固定成本
[例4-1-6]某公司每月固定成本1000元，生产一种产品，单位变动成本6元，本月计划销售500件，问预期利润多少？
预期利润=单价×销量—单位可变成本×销量—固定成本
=10×500—6×500—1000=1000（元）
公司年度财务预算
XX公司年财务预算 预算项目一季度二季度三季度四季度合计 一、日常经营费用41,300.00109,400.00119,400.00126,200.00396,300.00（一）、人员经费23,000.0076,200.0086,200.0085,000.00270,400.00 1、工资14,000.0060,000.0070,000.0070,000.00214,000.00 1.1、工资 14,000.00 60,000.00 70,000.00 70,000.00214,000.00 1.2、加班工资 - - - -- 1.3、年底双薪 - - - -- 2、劳动保险 9,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.0045,000.00 3、住房公积金 - - - -- 4、福利费 - 1,200.00 1,200.00 -2,400.00 4.1、节日费 - 1,200.00 1,200.00 -2,400.00 4.2、生日礼金 - - - -- 4.3、体检费 - - - -- 5、伙食费 - 3,000.00 3,000.00 3,000.009,000.00 6、住宿费 - - - -- 7、工会经费 - - - -- 7、高温补贴 - - - --（二）、日常行政经费 18,300.00 33,200.00 33,200.00 33,200.00117,900.00 1、办公费 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.006,000.00 2、差旅费 2,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.0038,000.00 3、通信费 500.00 1,400.00 1,400.00 1,400.004,700.00 3.1 固定电话 300.00 300.00 300.00 300.001,200.00 3.2 上网（全公司） 200.00 200.00 200.00 200.00800.00 3.3 手机补贴 - 900.00 900.00 900.002,700.00 4、业务招待费 3,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.0030,000.00 5、审计费 - - - -- 6、培训费- 7、会议费- 8、交通费 - - - -- 9、电费及水费 900.00 900.00 900.00 900.003,600.00 10、租金及管理费 5,400.00 5,400.00 5,400.00 5,400.0021,600.00 11、宣传费 2,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.007,000.00 11.1、VI设计费 1,000.00 -1,000.00 11.2、宣传品印刷费 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.006,000.00
公司经营计划和预算
培训目录 第一单元公司预算控制系统 (2) 第二单元公司预算的编制程序 (12) 第三单元公司年度经营计划 (20) 第四单元公司业务预算的编制 (36) 第五单元公司财务预算的编制 (47) 第六单元工作研究 (51) 第一单元公司预算控制系统 计划与预算规则1： 不去计划，不做预算，无异于等待失败 一、经营计划与公司预算 （一）计划是对未来行为的规划；预算是用货币形式表示的计划。 公司编制经营计划与公司预算的主要原因有： 1、控制 2、资源配置 3、外部责任 4、效率 1、战略计划（时间跨度通常5年） 最具代表性的问题是： （1）公司真正的使命是什么？ （2）最终的目标是什么？ （3）未来的前景如何？ （4）为达到公司的目标我们应该做什么？ 心得笔记? 2、年度经营计划（时间跨度一年） （1）规划年度活动 （2）确定年度目标 （3）确定措施等。 心得笔记? 3、公司预算（时间跨度一年） （1）基本观点 A. 年度公司预算包括年度经营计划，年度经营计划是公司预算的重要组成部 分。 B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使用 心得笔记? （2）公司制定预算的两种途径 第一种途径：控制途径
预算----- 销售计划是公司财务预算。
1．经营预算。包括： ?销售预算 ?生产预算 ?直接材料预算 ?直接人工预算 ?制造费用预算 ?销售成本预算 ?营业费用预算 ?管理费用预算 2．投资预算(资本预算)。包括： ?固定资产投资预算 ?权益性资本投资预算 ?债券投资预算 3．筹资预算。包括： ?长短期借款预算 ?债券发行预算 ?股票发行预算 （二）公司财务预算 公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是公司量化的财务目标，是公司财务决策的结果。财务预算主要包括：1．现金预算 2．预计财务报表 ?预计现金流量表（也称现金预算） ?预计利润表 ?预计资产负债表 1．确定公司年度利润目标与经营计划 心得笔记? 2．编制公司预算 心得笔记? 3．执行与调整公司预算 （1）预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。 （2）预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整；筹资目标调整。? 4．评价与考核公司预算 评价与考核是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括： （1）对差异的分析 （2）对业绩评估
关于编制2014年度经营计划和财务预算报告的通知
关于编制2014 年度经营计划和财务预算报告的通知 集团各部门、下属各公司： 为进一步规范集团经营计划和财务预算编制工作，集团要求各中心、各部门、下属各公司根据经营计划和财务预算编制要求，结合本部门工作实际重新编制、报送2014 年度经营计划和财务预算，现将具体事宜通知如下： 一、经营计划编制规范要求各单位经营计划须涵盖以下内容（具体 模板详见附表）：＜一＞、本公司战略地位和年度经营计划 1、本公司业务在集团企业发展战略中的地位 2、本公司年度经营收入计划 ＜二＞、本公司年度经营收入计划分析 1、前期业绩总结（上年度及近三年业绩总结分析） 2、本公司所处行业特点及市场竞争地位分析 3、2014 年度市场形势预测分析 4、2014 年度经营收入分析＜三＞、本公司年度经营收入计划实施 整体思路和具体措施＜四＞、本公司实现年度经营目标所需要的营销费用计划1、营销费用总额及占比计划 2、营销费用的分配使用计划 二、财务预算编制规范要求
< ＞、简要说明企业基本情况及经营状况。 ＜二＞、对预算中利润表项目主要财务指标进行解释说明及来源依据 三、经营计划和财务预算上报时间 此通知下发后，请各中心、各部门、各公司精心组织，详细编制。在2013 年12 月21 日上午12：00 之前上报集团经营计划小组和财务预算编制小组； 附表： 1、2014 年度经营收入计划和营销费用支配（样表）； 2、2014 年度财务预算编制（样表）； 3、2014 年度经营计划书（模板）；
公司2014年度经营收入计划表（样表） 请各单位结合自身单位实际，分项目、分类别、分单位分解整理全年总体经营收入，需要细化的，根据各单位的实际进行分解细化, 暂不需分解到月。
年度经营计划与全面预算管理
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?
a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备
企业财务预算报表编制说明(doc 26页)
企业财务预算报表编制说明(doc 26页)
附件2 2009年度中央企业财务预算报表编制说明 一、编制范围 本套报表编制范围包括中央企业及其所能控制的全资或控股的子企业（含境外子企业、金融子企业、事业单位、实行法人责任制基建项目等）。 二、编制会计政策 本套报表编制会计政策是《企业会计准则》（以下简称新准则）。 三、录入级次 凡纳入本套报表范围的企业及其二级子企业都应逐户录入本套报表，所属二级以下子企业并入第二级进行填报。需单独上报预算报表的二级以下重要子企业由国资委另行规定。 四、报表组成 本套报表包括： （一）报表封面。 （二）主表：资产负债预算表（国资企预01表）、利润预算表（国资企预02表）、现金流量预算表（国资企预03表）。 （三）附表：成本费用预算表（国资企预04表）、主要业务损益预算表（国资企预05表）、主要业务经营预算表（国资企预06表）、对外筹资预算表（国资企预07表）、金融工具情况预算表（国资企预08表）、长期股权投资预算表（国资企预09表）、固定资产投资预算表（国资企预10表）、2009年度主要财务指标预报表（国资企预补01表）、2009年度财务预算调整主要指标表（国资企预补02表）、主要分析指标表。 五、报表封面填制说明
其中“上一级企业代码”与“集团企业（公司）总部代码”相同。 ③集团公司本部视同集团二级企业填列，“本企业代码”“上一级企业代码”与“集团企业（公司）总部代码”相同。 2.隶属关系：本代码由“行政隶属关系代码”和“部门标识代码”两部分组成。中央企业“行政隶属关系代码”均填“0”，后3位“部门标识代码”根据国家标准《中央党政机关、人民团体及其他机构名称代码》（GB/T4657-2002）编制。 3.所在地区：根据国家标准《中华人民共和国行政区划代码》（GB/T2260-2002），按企业主要办事机构所在的省、市、县或区的代码直接填列。境外企业所在地区代码统一填“900000”。 4.所属行业码：“国民经济行业分类代码”依据国家标准《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2002），结合企业主要从事的社会经济活动性质，按“小类”划分填列。其中：各类国有资本运营管理公司、投资控股公司填列“7412”。 5.经营规模：按照原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行通知》（国经贸中小企[2003]143号）、国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》（国统字[2003]17号），以及国务院国资委《关于在财务统计工作中执行新的企业规模划分标准的通知》（国资厅评价函[2003]327号）规定的分类标准填列。 6.组织形式：根据企业在工商行政管理部门注册登记的类型及有关性质填列。国有独资的有限责任公司选“1.独资公司”项填列。 上市股份有限公司还应填报其股票代码，为6位数字。如果企业已发行A股股票并有其他类别股票上市（如B股、
公司财务预算管理制度11671
公司财务预算管理制度 1.0 总则 1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。 1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.3财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。 1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。 2.0财务预算管理的组织机构及其职能 2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。 2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。 2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经
理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 3.0 财务预算的主要内容及编制依据 3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括： 3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。 3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下： 3.2.2.1人工成本的测算：根据本年度的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下年度的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本年度职工的工资收入作出下年度社会保险费的测算；根据本年度劳动保护费的情况作出下年度费用的测算。 3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本年度的实际情况及下年度的经营计划。燃料费及路桥费根据下年度的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本年度实际情况作测算。 3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本年度的实际情况及下年度的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。 3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要
财务预算表格填写说明
中远集团2008 年度财务预算报表填表说明 一、报表封面填制说明 （一）封面左边。 1. 企业名称：指在工商行政管理部门登记注册的企业全称。 2. 单位负责人：指在工商行政管理部门登记的法人代表。凡企业正在更换法人代表，但尚未办理变更登记手续的，由实际负责人签字盖章。 3. 总会计师：指按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为企业总会计师的高级管理人员。如企业财务预算工作由总会计师以外的其他企业负责人负责，则此项由实际主管财务预算工作的企业负责人签字盖章。 4. 财务（会计）机构负责人：指企业内部承担财务预算工作的专职机构的负责人。 5. 填表人：指具体负责编制报表的工作人员。 （二）封面右边。 1. 企业（单位）统一代码：指各级质检部门核发的企业法人代码证书规定的 9 位代码。尚未领取统一代码的企业，应主动与质检部门联系办理核发手续。如因客观原因暂不能办理的，可参照《自编企业、单位临时代码的规则》（国资统发[ 1995 ]116 号）自编企业临时代码使用。企业在领取质检部门核发的统一代码后，临时代码即停止使用。 本代码由本企业代码、上一级企业（单位）代码、集团企业（公司）总部代码三部分组成。集团二级子企业应填列“本企业代码”、“上一级企业代码”和“集团企业（公司）总部代码”。“集团企业（公司）总部代码”为100001430 2. 隶属关系：本代码由“行政隶属关系代码”和“部门标识代码”两部分组成。企业“行政隶属关系代码”均填0“，”后3 位“部门标识代码”根据国家标准《中央党政机关、人民团体及其他机构名称代码》（GB/T4657-2002 ）编制。 3. 所在地区：根据国家标准《中华人民共和国行政区划代码》（GB/T2260-2002 ），按企业主要办事机构所在的省、市、县或区的代码直接填列。 4. 所属行业码：本代码由“国民经济行业分类代码”和“执行会计准则情况代码”两部分组成。 （1）“国民经济行业分类代码”依据国家标准《国民经济行业分类与代码》 （GB/T4754-2002 ），结合企业主要从事的社会经济活动性质，按“小类”划分填列。其中：各类国有资本运营管理公司、投资控股公司填列“ 7412 。”
关于做好企业经营计划和财务预算的通知
关于做好2007年度企业经营计划和财务预算工作的 通知 各企业： 为切实做好学校企业的经营计划和财务预算工作，促进企业提升经营管理水平和经营效率，完善企业内部控制机制，推进企业计划管理和全面预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号）和国家、学校有关规定，现就做好2007年度企业经营计划和财务预算工作通知如下： 一、高度重视经营计划和财务预算管理工作。企业经营计划和财务预算是现代企业管理的重要工具，也是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的重要手段，对于企业明确经营目标，优化资源配置，合理使用资金，加强成本费用控制，完善管理机制，考核经营业绩，落实战略目标具有十分重要的作用。各企业一定要充分认识计划和财务预算工作对企业发展的重要意义，高度重视企业计划和财务预算管理工作，树立全员参与意识，强化组织领导，建立有效的激励约束机制，确保计划和财务预算管理落到实处，使之真正成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。 二、建立和完善计划管理和财务预算管理工作体系。各企业应当按照公司治理结构的要求，加强经营计划和财务预算编制、执行和监督机制，完善内部控制机制，成立相应的计划管理委员会或其他相应领导机
构，明确计划和财务预算管理的责任人，配备相应工作人员，加大各业务部门之间的组织协调力度，建立和完善计划管理，尤其是财务预算管理制度及信息报送网络体系，规范和细化计划管理工作程序，全面覆盖计划编制、执行监督、评估考核和预算调整等各个工作环节。企业应当切实加强对所属子企业经营计划和财务预算报告编制工作的指导与监督，落实所属子企业的经营计划、财务预算管理责任，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的工作程序，认真做好各级子企业经营计划和财务预算编制和审核工作，提升企业经营计划和财务预算的总体工作质量。 三、加强企业经营计划管理工作。各企业应当以战略规划为依据，正确分析判断国内外经济环境、市场条件和政策走向，编制企业年度经营计划。企业经营计划包括营销计划、生产计划、投资计划和财务预算等。 四、根据企业经营计划，编制企业财务预算管理工作，确保企业经营计划顺利完成。在编制过程中，应坚持效益优先和总量平衡的指导思想，通过优化整合企业内部资源，确保财务预算安排有利于促进企业经济效益提高和战略目标实现；二是确保财务预算编制的完整性，应当将内部各业务机构和下属子企业、基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况；三是已经实行财务预算的企业，要认真总结上年度财务预算编制工作的经验与不足，全面分析预算编制与执行中的偏差和突出问题，在本年度预算编制中有针对性的加以控制。未实行财务预算的企业，要认真总结和分析上
公司计划项目经费预算表
科技计划项目经费预算表 项目名称: 项目负责人(签章): 项目申报单位 : 单位财务负责人(签章): 开户银行及帐号: 填表日期:
科技计划项目经费预算表编制说明 一、预算编制必须以项目可行性研究报告中的研究任务为依据，并按预算编制的有关要求编制项目经费全额预算，包括经费来源预算和经费支出预算，但不得编制赤字预算。经费来源预算包括用于同一项目的各种不同渠道的经费，经费支出预算包括与项目研究开发有关的所有直接费用和间接费用。 二、项目经费支出预算的主要内容 （一）人员费，指直接参加项目研究开发人员支出的工资性费用。项目组成员所在单位有人员事业费拨款的，由其所在单位按照国家和省规定的标准从人员事业费中及时足额支付给项目组，并按规定在项目经费预算的相关科目中列示，不得在财政资助的项目经费中重复列支。 （二）设备费，指项目研究开发过程中所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。 （三）能源材料费，指项目研究开发过程中所发生的原材料、燃料动力、低值易耗品等费用。 （四）试验外协费，指项目研究开发过程中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。 （五）技术引进费，指项目研究开发过程中所发生的购买专有技术、技术成果等费用。 （六）差旅费，指项目研究开发过程中所发生的调研、考察、现场试验等工作的交通、住宿等费用。 （七）知识产权保护费，是指项目研究开发过程中为申请国内外
知识产权保护所发生的费用。 （八）管理费，指项目承担单位为组织管理项目而支出的各项费用。包括现有仪器设备和房屋使用费或折旧、直接管理人员费用和其他相关管理支出。管理费占项目经费总预算的比例原则不超过5%，一般控制在5万元以内，特殊情况根据项目实施内容及承担单位的性质核定。 （九）其他相关费，指除上述费用之外与项目研究开发有关的其他费用。 三、其他要求 （一）本预算表及其有关附表的相关数据应保持一致，做到真实、准确。 （二）除编制本预算外，应单独提交详细的预算编制说明书。从其他渠道获得的投入，应在预算编报说明书中列示。 （三）与项目有关的前期研究（包括阶段性成果）支出的各项经费不得编入本预算表。 （四）本预算表应由项目申请人会同申报单位财会部门共同编制，并由项目申请人签字以及申报单位财务部门审核签章确认。
关于编制2014年度经营计划和财务预算报告的通知
关于编制2014年度经营计划和财务预算报告的通知 集团各部门、下属各公司： 为进一步规范集团经营计划和财务预算编制工作，集团要求各中心、各部门、下属各公司根据经营计划和财务预算编制要求，结合本部门工作实际重新编制、报送2014年度经营计划和财务预算，现将具体事宜通知如下： 一、经营计划编制规范要求 各单位经营计划须涵盖以下内容（具体模板详见附表）： <一>、本公司战略地位和年度经营计划 1、本公司业务在集团企业发展战略中的地位 2、本公司年度经营收入计划 <二>、本公司年度经营收入计划分析 1、前期业绩总结（上年度及近三年业绩总结分析） 2、本公司所处行业特点及市场竞争地位分析 3、2014年度市场形势预测分析 4、2014年度经营收入分析 <三>、本公司年度经营收入计划实施整体思路和具体措施 <四>、本公司实现年度经营目标所需要的营销费用计划 1、营销费用总额及占比计划 2、营销费用的分配使用计划 二、财务预算编制规范要求
<一>、简要说明企业基本情况及经营状况。 <二>、对预算中利润表项目主要财务指标进行解释说明及来源依据 三、经营计划和财务预算上报时间 此通知下发后，请各中心、各部门、各公司精心组织，详细编制。在2013年12月21日上午12：00之前上报集团经营计划小组和财务预算编制小组； 附表： 1、2014年度经营收入计划和营销费用支配（样表）； 2、2014年度财务预算编制（样表）； 3、2014年度经营计划书（模板）；
公司2014年度经营收入计划表（样表） 暂不需分解到月。 3
公司2014年度营销费用支配表（样表） 请各单位结合自身单位实际，分项目、分类别、分单位分解整理全年各项营销费用分配计划，营销费用科目根据各单位自身实际情况确定，需要细化的，根据各单位的实际进行分解细化，暂不需分解到月。 4
公司经营计划和预算管理工作分析
公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部
门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，
公司财务预算表格汇集(7个xls 6个doc)6
公司财务预算表格汇集(7个xls 6个doc)6
采购运作流程 一．目的 规范公司采购流程。 二．内容 包括请购、订购的申请、审核、付款程序。 三．范围 包括事务用品、固定资产、促销礼品的采购运作，不包括主营商品采购（指手机及其配件等，其采购办法另订）。 四．权责部门 商品部、行政部、财务部按此制度运作进行审核、采购及付款，其他部门按本制度的请购部分规定执行请购。 五．程序 (一)事务用品采购流程 1.事务用品指非公司所规定固定资产范围内的办公用消耗性物料、器具。 2. 运作流程 ●请购部门填制“事务用品请购单”，注明品名、规格、建议生产厂商及 销售厂商，建议市场价格等，并经部门经理审核。 ●行政部审核，审核内容包括该请购物品有无库存或是否低于安全库存， 以及请购物品之必要性。同时填制采购价格、供应商等，行政部采购及部主管签字。 ●财务部预算会计、财务部经理签字审核。 ●总经理室或其授权人核准。 ●如采购对象为办公设备且单位价值在1000元以上，或单批采购金额在 5000元以上，必须签订订购合同，合同交财务部、总经理室审核，并交财务部备案。 ●行政部根据请购单（订购合同）采购。如需要预付款的，根据合同填制 “预付款申请单”，经财务部、总经理或其授权人核准。
1.
2.促销礼品指公司为产品进行促销而购置的物品，包括渠道奖励物品及零售店奖励、海报折页等POP用品等。 3.运作流程 ●市场部确定促销活动方案，并经销售管理部、财务部、总经理室核准。 ●促销活动方案交商品部、销售管理部、财务部备案。 ●市场部根据促销活动方案填制促销用品请购单。 ●促销用品请购单由销售管理部及财务部审核，审核完毕后财务部备案一 份。 ●商品部根据销售管理部和财务部审核的促销用品请购单制订货合同。 ●订货合同交财务部、总经理审核，核准后交财务部备案一份。 ●商品部根据订购合同订货，库管根据订购合同验收货物。 ●商品部根据验收入库单、发票等填制费用申请单请款。入库单上必须注 明合同号。 ●财务部根据备案合同、入库单等审核。 ●总经理或其授权人核准 ●财务部按有关规定付款。如需要预付款的，根据合同填制“预付款申 请单”，经财务部、总经理或其授权人核准。 4.其他 ●海报、折页POP用品由市场部代行采购职能，各项流程同上。 六．相关表单 1.事务用品请购单：一式三联，请购单位、财务部、采购单位各一联。财务 联于报销时随报销单一同附上。 2.固定资产请购单：一式两联，财务部、采购单位各一联。财务联报销时随 报销单一同附上。 3.预付款申请单：一式一联，付款原始凭证。 4.费用申请单：一式一联，付款原始凭证。 5.订购合同：一式三联，采购单位一联，财务部一联，供应商一联。订购合 同签订后即转财务部存档。
弗迪尔财务制度系列 经营计划与预算制度
经营计划与预算制度 经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往"成本决定售价"的旧观念改为"售价决定成本"的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
财务运营与预算规划
第六章财务运营及预算 第一节创业经营规划与资金预算 一、创业经营规划 经营规划是创业者在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系，是企业未来经营发展和经营活动的路线和指针，为创业经营管理过程奠定坚实的基础，进而促进和确保企业目标的实现；为企业经营管理活动指引方向，是企业组织和控制各部门经济活动的准则和分配、使用企业人力、物力、财力等资源的尺度；是企业经营活动的先导，并贯穿于企业经营活动的全过程。 （一）经营规划的层次结构 企业经营规划体系纵向上可分为三个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。战略计划处于最高层，确定企业的整体目标、方针、战略和布局，起着统帅全局的作用。业务计划居中，以战略计划为依据，按照专业化分工分别编制各业务分系统计划，如生产计划、销售计划、研发计划、人事计划、财务计划等，指导各业务系统合理组织和利用资源、安排程序和协调相互关系。基层作业计划居于最底层，各基层作业执行单位以业务计划确定的程序、指标、定额为依据，合理运用各生产经营要素，实现各类作业过程，保证业务计划的实施和企业目标的实现。 （二）编制经营规划的程序 编织一个完整的企业经营规划，必须遵循以下步骤：(1)调查预测，估量机会；（2）统筹安排，确定目标；（3）拟定方案，比较选优；（4）确定预算，综合平衡。 （三）编制经营规划的方法 是指企业借助一定的方法，把计划任务、目标和原则转化为指导实际行动的具体指标，在具体的经营业务中得以体现，科学的编制计划的方法是提高计划水平的重要保证。 （1）滚动计划法 在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确地预测，因而制定出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种灵活、持续、有弹性的根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划的内容的编制方法。滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。（2）PDCA循环法 PDCA循环法，就是按照计划（plan）、执行(do)、检查(check)、处理(action)四个阶段的顺序，周而复始的循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在计划阶段确定企业经营方针、目标、制定经营计划，并把经营计划的目标和措施项目落实到企业各部门、各环节。在执行阶段将制定的各项目具体计划，按各部门、各环节进行组织实施。在检查阶段要根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。企业各个层次的计划都实行PDCA的循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划实效。 （3）综合平衡法 综合平衡法是计划工作的基本方法，该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些关系协调一致。如资源分配关系，包括人、财、物力的分配；投入产出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部的关系，指企业整体发展与各部门、
中央企业年度财务预算情况说明书
附件3： 2009年度中央企业财务预算情况说明书容提要 财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。企业财务预算情况说明书由企业集团和所属二级及二级以下重要子企业分别编写。 企业集团财务预算情况说明书容提要 企业集团编制的财务预算情况说明书应对集团整体情况进行说明，至少应当包括以下主要容： 一、上年度财务预算工作情况总结 （一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作组织、编制、执行、监督、考核等方面取得的成效和存在的问题，结合国资委对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关改进措施及办法。 （二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况和调整原因等。 （三）对上年度预算完成情况进行总结，并对重要财务指标的实
际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等项目，不得简单地以数字罗列。 二、本年度预算工作组织情况 预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等，重点说明本年预算工作组织的改进情况。 三、本年度预算编制基础及编制依据 （一）预算编制采用的会计制度及政策。 1.企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，说明折旧费用、资产减值等重大会计政策及会计估计发生变更的原因，对损益产生的影响。 2.对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。 3.年度财务预算报表的合并围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制围的子企业、级次、原因以及对预算的影响等情况。 （二）预算年度生产经营情况预测。 预算年度生产经营情况是企业编制年度财务预算的基本依据，企业应认真分析宏观及微观经济形势，对主要业务板块的发展趋势及生产经营情况进行客观的预测，对企业产生重大影响的生产经营决策进
《怎样编制年度财务预算》
《怎样编制年度财务预算》 第一章 总 则 第一条为适应公司管理需要，建立、健全内部约束机制，规范财务预算管理行为、提高经济效益和财务管理水平，根据财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[xx]102号），结合公司实际情况，制定本办法。 第二条 本办法所称财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 第三条财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成公司的全面预算。财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。 第四条 公司应以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算管理，切实加强预算编制、执行、分析、考核工作，对预算内资金支出实行责任人限额审批制，严格限制无预算资金支出，利用预算对公司内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。
第五条 公司预算年度应与会计年度一致，公司财务预算的基本原则是：量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。 第二章 财务预算管理组织机构 第六条公司设立财务预算委员，由董事长任预算委员主任。 第七条财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促完成财务预算目标。 第八条公司财务部是财务预算委员会的常设工作机构，具体负责组织公司财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司物资、机械、市场开发、人力资源、资产管理、宣传党建、安全质量、工程技术等职能部门具体负责本系统业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与公司财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 第十条公司所属基层单位是公司主要的财务预算执行单位，在公
财务管理经营计划与预算制定
经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往"成本决定售价"的旧观念改为"售价决定成本"的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □ 经营目标 1、总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2、各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 (6)会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。 ⑤每月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)：