六西格玛管理系列讲座之一

六西格玛管理系列讲座之一

什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。

如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：

符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示σ的大小：

如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。

假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B 的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接

近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。

假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。

假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付数量的统计值，显然，供应商B向顾客供货的能力要大于A。因为，供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商A在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。

假如这些数据代表了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期...等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。

We don’t know what we don’t know.

我们不了解我们不知道的东西，

We can’t do what we don’t know.

我们对不了解的东西不能有所作为，

We don’t know until we measure.

直到我们度量了我们才能了解，

We don’t measure what we don’t value.

我们不度量我们认为没有价值的东西，

We don’t value what we don’t measure.

我们不重视我们不度量的东西。

在6西格玛管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，6西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6西格玛管理

与我们传统的做法有什么不同。

首先，在“度量什么”上，6西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角”。

我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较含糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在“时间”上的“瓶颈”。如果企业对“快”的追求是盲目的，就无法真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾客服务”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过。比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真正有所作为。6西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改

进的空间。

再则，在“怎样度量”上，6西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，一般我

们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B、C 三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如图1-2所示）。我们把控制与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6西格玛管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。

在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏

离程度考虑进来。

Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差 与顾客

要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：

达到6西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6西格玛水平。（如图1-3所示）

Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一

一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格

玛水平的缺陷率为66807ppm。

我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们业绩的方方面面，是6西格玛管理的基础。只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6西格玛管理首先要解决的问题。

六西格玛管理系列讲座之二

在上一讲中，我们介绍了6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理。6西格玛管理在“度量什么”和“怎样度量”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。

由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在6西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们就一些常用的指标作一介绍。

在6西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是：

FTY (First Time Yield) -首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1⨯FTY2⋯⨯⋯⨯FTY n式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。

用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4个生

产环节构成（如图2-1所示）。该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。根据生产计划部门的安排，投料10件。经过步骤1和步骤2的加工后，在检验发现2个不合格品。1件须报废，另1件经返修处理后可继续加工，这样有9件进入了后续的加工过程。这9件产品经过步骤3和步骤4后又有1件报废，1件返修。整个加工结束后，有8件产品交付顾客。因此，生产计划部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能表明在这80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产成本和生产周期。如果我们用RTY来度量的话，可以看出，步骤1和步骤2的FTY1为8/10=80%，步骤3和步骤4的FTY2为7/9=78%。如果投料100件的话，经过步骤1和步骤2，第一次就达到要求的是100⨯80%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过步骤3和步骤4后，一次就能达到要求的将是80件⨯78%=62件。也就是

100⨯80%⨯78%=100⨯62.4%=62.4件，而80%⨯78%=62.4%正是我们说的FTY1⨯FTY2=RTY。就这个例子来说，只有62%左右的产品（6件）是一次就达到加工要求的，而38%左右的产品需经返修或报废处理。

FTY=99%是不是足够好？在很多人看来，这已经足够好了。FTY达到3.4ppm不过是种“理想”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我们用RTY来度量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。从下表中可以看出，如果每个子过程的FTY都为99%，那么由50个子过程构成的大过程的RTY只有60.5%，也就是说将有40%的过程输出需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后，过程的输出可以100%地交付顾客，用我们传统的产出率的统计方法，这个过程的产出率是100%。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。

我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：

DPU (Defect Per Unit) -单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数

DPO (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数

DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO⨯1000000

假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：

⏹ DPU=5/20=0.25—表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出

⏹ DPO=5/（20⨯4）=0.0625—表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%

DPMO=0.0625 1000000=62500 —表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。

对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。

如果度量条件允许的话，应尽量使用连续型数据并根据这些测量数据与顾客要求目标值的偏离程度作为过程满足顾客要求的能力的度量指标：

通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两

个参数可以计算过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：

注：式中min表示取Zpu 和Zpl两者中小的。

比如：某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为

Y=10±0.01。供应商A提供的10个产品的测量数据为：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、

9.995。供应商B提供的10个产品的测量数据为：10.002、

10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，谁更能满足顾客要求呢？根据这些数据，我们可以分别计算出它们的平均值和标准差。供应商A的平均值为10.002，标准差为0.00632。供应商B的平均值为10.0003，标准差为0.00211。将这些数据以及顾客要求代入上面的Z计算公式，可得供应商A的西格玛水平为1.27，供应商B的西格玛水平为4.60。也就是说，供应商B的产品更接近于顾客

要求的目标值（此例中，顾客要求的目标值为10），因此供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。

又比如：某顾客采取无仓储管理（JIT），要求供应商A提供产品的交付期为下定单后第30天，早于30天的话，供应商A 自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7天。下面是供应商A的10批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，

我们可以计算出该过程的平均值等于26.2，标准差S=2.44。该过程的规范限LSL=23。将这些数据代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是说该过程的西格玛水平仅为

1.37。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于23天或迟于30天的。但是，因为它们相对于顾客要求的目标值来说比较分散，因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。

六西格玛系列讲座之三

6西格玛管理与不良质量成本

杨跃进

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的

15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。

图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。

COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销

(六西格玛管理)六西格玛管理简介

六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。

六西格玛管理法一

六西格玛管理法(1) 我国企业管理潮流的变迁大致经历了三大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者西里.列昂剔夫（wassily?leontief）创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门的渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典着作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技巧的热潮，代表性事件有以麦肯锡为首的国际管理咨询业向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的环境中，一批在本土最优秀的企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本模式。而六 西格玛管理法在经历了实践的证明后，与中国企业管理思潮的碰击将形成一股新的热潮。? ?杰克.韦尔奇的传奇故事在管理界引起了巨大的震动，我就是怀着一种崇敬而向往的心情看这个创造了奇迹的人的自传，在自传中让我震惊的不是其本人，而是贯穿GE公司的六 个西格玛精神和 电子商务以及全球化。? 什么是六个西格玛呢“西格玛”一词是一贯统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美有多远。六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们着重于开发并提供几近完美的产品和服务，其中包含的中心思想是，在一个过程中你能否测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除他们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。? 那么，什么是六西格玛管理法呢六西格玛管理法是一种灵活的综合系统方法，通过它获得，维持，最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实，数据规范使用，统计分析，以及管理，改进，再发明业务流程的密切关注。它是评估工作流程的一种方法，是一种接近完美的，达到每万次缺陷次数不超过次的目标；是一种改变组织文化的方法，更准确的说，六西格玛管理法是一种建立并维持业务绩效，成功和公司领导地位的广泛综合系统。用另一句话说，六西格玛管理法是一种背景，在此背景下，你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念，包括系统思维，知识管理，规模定制的管理等等。六西格玛管理法是整合的方法，近乎完美地满足顾客需求的目标，迅猛的“文化变革”。? 一.六西格玛管理法的六个主题? 主题一：对顾客真正的关注? 在20世纪80年代全面质量管理浪潮下许许多多公司发出公开宣言：“我们要满足并超过顾客的期望和需求。”通俗点说就是“顾客是上帝”，“顾客至上”。不幸的是，只有很少的公司真正努力增进对顾客期望和需求的满足，即使他们如此做过，顾客数据的搜集也只是一次性的或短期的，并不能了解顾客需求的动态特性。而大多数公司，只是做到发出宣言这一步。以某商场提出“无理由退货”宣言为例，至今为止有的顾客根本找不到负责受理的地方。而在六西格玛管理法里，对顾客的关注是最重要的事情。例如，其绩效评估首先就从顾客开始，改进的程序也是用顾客满意度和价值的影响来定义的。要做到对顾客真正的关注，可以通过建立公司的顾客数据库系统来进行有效的管理和控制，并定义出顾客需求，了解未满足的顾客需求和顾客特别的需求，来改进公司业务的相对认知质量。?

6西格玛管理法

[编辑本段] 六西格玛 六西格玛（Six Sigma） 又称：6σ，6Sigma，6Σ 西格玛（Σ，σ）[2][3]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 [编辑本段] 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 [编辑本段] 什么是6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位

6西格玛管理方法

6西格玛管理方法 六西格玛管理方法是一种基于数据和统计的管理方法，旨在通过减少 质量问题和提高效率来提高组织的绩效。它源自于工业界，但现在已经广 泛应用于各个领域，包括制造业、服务业、医疗保健等。 六西格玛管理方法的核心是将问题归结为根本原因，然后采取措施来 消除这些原因。该方法以数据为基础，通过收集和分析数据来识别潜在问 题和缺陷。然后，通过制定和实施改进计划来解决这些问题，以提高组织 的绩效。 在实施六西格玛管理方法时，通常遵循以下步骤： 1.定义：明确目标和过程，并确定关键绩效指标。在这一阶段，需要 与相关团队和利益相关者合作，确保目标的一致性和共识。 2.测量：收集和分析数据，以了解当前情况。这包括收集有关过程的 各种数据，例如周期时间、缺陷率、客户满意度等。 4.改进：基于根本原因的分析，制定和实施改进措施。这可能包括改 变工艺流程、培训员工或引入新技术。 5.控制：建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。这包括制定 标准操作程序（SOP）、监测绩效指标和进行持续的改进活动。 6.验证：评估改进结果和绩效指标，以确保目标的实现。这涉及到收 集和分析数据，以评估改进成果，并对措施进行必要的调整和改进。 除了以上六个步骤外，六西格玛管理方法还倡导团队合作和领导参与。一个成功的六西格玛项目需要一个跨职能团队的共同努力，并得到领导层 的支持和参与。

六西格玛管理方法的优点包括： 1.提供了数据驱动的决策依据。该方法强调通过数据和事实来做决策，而不是凭个人意识和偏见。 2.促进了过程的持续改进。通过不断地收集和分析数据，可以发现潜 在问题和缺陷，并采取措施去解决它们。 3.提高了组织的绩效和效率。通过减少错误和缺陷，可以提高质量和 效率，从而增加组织的竞争力。 4.促进了团队合作和沟通。六西格玛项目通常涉及到多个部门和层级 的合作，有利于促进团队合作和沟通。 然而，六西格玛管理方法也存在一些挑战和限制： 1.可能面临文化差异和抵制变革的问题。在实施六西格玛时，可能会 遇到员工和组织抵制变革的情况，特别是在文化差异较大的情况下。 2.需要大量的数据和资源。六西格玛方法依赖于大量的数据分析，需 要投入大量的资源来收集、分析和处理数据。 3.不适用于所有类型的问题。六西格玛管理方法主要适用于重复和可 量化的过程，对于一些复杂和创新性的问题可能不适用。 总结而言，六西格玛管理方法是一种基于数据和统计的管理方法，通 过减少质量问题和提高效率来提高组织的绩效。它能够提供数据驱动的决 策依据，并促进过程的持续改进。然而，实施六西格玛也面临着一些挑战 和限制，需要在实践中加以克服。

6西格玛质量管理

6西格码质量管理方法 一、6西格码质量管理方法的涵义 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。 6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。" 西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3．4。 当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。

二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用 1．6西格码质量管理对经蕾业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： ①市场占有率的增加 ②顾客回头卑的提高 ③成本降低 ④周期降低 ⑤缺陷率降低 ⑥产品／服务开发加快 ⑦企业文化改变 2．6西格码管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理培训

6西格玛管理培训 六西格玛（Six Sigma）管理培训是一种基于质量管理和统计学方法的管理工具。其目的是通过对业务流程的优化和持续的数据分析，提高产品质量和业 务效率，减少缺陷率和成本，以达到客户满意度的目标。下面我们来详细介绍 一下六西格玛管理培训。 一、培训概述 六西格玛是应用最广泛的质量改进方法学之一，它基于数据、事实和证据，以系统的方法来管理流程的缺陷率。其核心思想是将过程从以产品为中心的过 程转变为以客户为中心的过程，关注流程的完整性和持续改进。 六西格玛管理培训旨在提高组织的业务流程效率和质量，帮助企业在像管理、成本控制和质量保证等方面取得更好的结果。通过本次培训，参与者将了 解六西格玛的基本概念、工具和技术，学习如何利用数据进行问题分析、定量 分析和持续改进。 本次培训包括以下内容： 1. 六西格玛的基本概念和方法论。

2. DMAIC流程改进方法的详细解析。 3. 数据分析工具和技术的应用。 4. 持续改进的实践经验和案例分享。 5. 六西格玛的实施计划和项目管理。 二、培训目标 1. 了解六西格玛的定义、原理和目标。 2. 掌握DMAIC流程改进方法的步骤和要素。 3. 熟悉数据分析工具和技术的应用，并能够根据业务流程进行选择和应用。 4. 学习如何使用六西格玛方法来改善流程效率和产品质量以满足客户需求。 5. 了解六西格玛的实施计划和项目管理，并能够应用到实践中。 6. 掌握六西格玛的质量测量和控制方法，以实现持续改进的目标。

三、培训流程 1. 六西格玛概念介绍 本课程将介绍六西格玛的发展历程、原理和目标，让学员能够有一个全面 的认识。了解六西格玛的理念和方法对于学员未来的工作有非常重要的指导作用。 2. DMAIC流程改进方法 DMAIC 是六西格玛推广的关键步骤，它是一种基于数据的分析和改进方法。这个过程包括了五个关键的步骤：定义、测量、分析、改进和控制，其中每个 步骤都有其特点和目标。本课程将详细介绍 DMAIC的步骤及其要素。 3. 数据分析工具和技术应用 在DMAIC流程改进中，数据分析工具和技术是非常重要的一部分。一些主要的数据分析方法包括图表、散点图、帕累托图、因果图、直方图、SPC等等。在本课程中，我们将介绍这些方法及其应用，并演示如何应用这些工具来分析 数据以支持 DMAIC 流程改进的步骤。 4. 持续改进实践

SixSigma六西格玛(管理必看)

SixSigma六西格玛（管理必看) 什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特 性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度.任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99。99966％。而三个西格玛的合格率只 有93。32％.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法 分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度. 六西格玛（SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高 度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定 在操作过程中无法避免错误的时候,下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为 85％，那便是表示容许15％的错误存在。采行这种‘良品率管理'的人会告诉你那不是真的， 但事实上的确如此。” 为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法.“西格玛”是统计学里的一个 单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度,显示每100万次操 作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来,相关数据可以表示

六西格玛管理

六西格玛管理 六西格玛管理 1. 简介 六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。 六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。 2. 六西格玛方法论 六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。 DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。 DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。 3. 六西格玛质量工具 六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据

分析和问题解决的一系列方法。其中常用的工具包括： 3.1 流程图（Flowchart） 流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。 3.2 直方图（Histogram） 直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。 3.3 散点图（Scatter Plot） 散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。 3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram） 鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。 3.5 控制图（Control Chart） 控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。 4. 六西格玛在企业中的应用 六西格玛管理在企业中应用范围非常广泛，主要包括以下几个方面： 4.1 产品质量管理 在产品的开发、制造和销售过程中，采用六西格玛方法和工具，不断分析和改进过程，可以提高产品的质量和性能，满足客户的需求，加强市场竞争力。 4.2 流程改进 在企业管理中，通过六西格玛方法和工具，对业务流程进行数据分析，发现问题和瓶颈，不断优化流程，提高效率，

六西格玛管理培训

六西格玛管理培训 什么是六西格玛管理培训？ 六西格玛管理培训是一种针对组织中的管理人员和员工的培训方法，旨在提高组织的质量管理和业务绩效。六西格玛是一种原本用于质量管理的方法，后来逐渐演变为一种管理哲学和方法论，被广泛应用于各种行业和组织中。六西格玛管理培训以培养人员的问题解决能力和业务改进能力为目标，帮助组织提高效率、降低成本、提升顾客满意度，并实现持续改进。 六西格玛管理培训的内容 六西格玛管理培训通常包括以下几个主要内容： 1. 六西格玛的基本概念和原理 在培训的开始阶段，参与者将学习六西格玛的基本概念和原理。这包括六西格玛的定义、目标、方法和工具等。参与者将了解六西格玛的核心原则，例如“以数据为基础的决策”、“减少变异”、“持续改进”等。 2. DMAIC方法 DMAIC是六西格玛中最常用的方法之一，它是一种用于解决问题和改进业务过程的方法。在六西格玛管理培训中，参与者将学习DMAIC的各个阶段和对应的工具。这包括问题定义、数据收集与分析、改进方案的制定和实施、控制措施的建立等。

3. 六西格玛工具和技术 在六西格玛管理培训中，参与者将学习各种与六西格玛有关的工具和技术，以支持问题解决和业务改进。这些工具包括因果图、直方图、散点图、流程图、测量系统分析、假设检验等。参与者将通过实际案例和练习，掌握如何正确应用这些工具和技术。 4. 统计分析方法 六西格玛强调以数据为基础的决策，因此统计分析在六西格玛管理培训中占据重要地位。参与者将学习如何进行基本的统计分析，例如平均数、标准差、假设检验等。他们还将学习如何利用统计软件进行数据分析和报告。 5. 团队合作和领导力 团队合作和领导力是六西格玛成功实施的重要因素。在六西格玛管理培训中，参与者将学习如何有效地组织团队并发挥领导作用，以推动改进项目的实施。他们将学习如何激励团队成员、解决冲突、有效沟通等技巧。 六西格玛管理培训的价值和好处 六西格玛管理培训对个人和组织都有很大的价值和好处： 1. 提高质量管理和业务绩效 六西格玛管理培训使管理人员和员工能够运用六西格玛的方法和工具，更好地解决问题和改进业务过程。通过使用六西格玛，组织能够提高质量管理水平，降低成本，提高效率和顾客满意度，从而改善业务绩效。

6西格玛管理培训

6西格玛管理培训 6西格玛管理在“世界级”企业获得的成功使越来越多的人们开始关注6西格玛管理理念和管理模式对提升企业核心竞争力所带来的巨大作用。而在6西格玛成长模型中，人力资源的培养、6西格玛项目的展开与技术方法的应用、以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为6西格玛企业的三个重要维度。以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6西格玛方法的学习与实践，并通过黑带、绿带将6西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的6西格玛管理模式的重要组成部分。 二十一世纪企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及卓越的品质。在“6西格玛”这个古老而神秘的希腊字母下蕴涵着的是一个世界一流企业的优秀管理模式。它总结了二十年来TQM的成功经验，吸纳了近十来在提高顾客满意以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将成功的质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，使6西格玛管理不仅仅是一种管理理念，而且是一种企业竞争力的度量，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的管理模式，是一套科技含量较高的过程改进方法，是一套人力资源培养策略，是一种企业文化变革途径，也是提高企业经济效益的一种途径。据统计，每提高一个西格玛水平，可获得下述收益:利润率增长20%;产出能力提高12%—18%;减少雇员12%;资本投入减少10%—30%。 企业在推进6西格玛管理中，结合企业6西格玛部署、6西格玛项目的实施、技术方法的应用、企业文化变革而开展的黑带与绿带培训，是其能否成功地展开6西格玛管理的重要因素之一。从摩托罗拉、通用电器(GE)等公司6西格玛培训的成功经验来看，6西格玛管理的培训可分为以下三个层次:

六西格玛培训中流程管理及其他相关概念解读

六西格玛培训中流程管理及其他相关概念 一、流程 1、流程的定义 流程 (process的定义是 :一个或一系列有规律的行动以确定的方式发生或执行, 它们是导致特定结果出现的单个或一系列连续的操作。简单地说, 流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程是做事的步骤, 它决定着第一步干什么, 第二步接 着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。例如,从生病到康复的流程图是 :生病 -挂号 -诊断 -开方 -付款 -取药 -服药 -康复。 企业所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动, 先获取输入, 再向内部或外部用户提供输出。不管企业规模的大小, 它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持, 或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理供货单或处理客户订单等。 分析流程具有三个基本要素 :输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况,输出的应是令客户满意的方式, 输出的时间要尽可能地越短越好。如果要让客户满意, 即让客户得到一个满意的输出, 就必须有好的输入和活动方式。通过调整最佳的输入和活动方式, 就可以拥有好的输出,这是一个完整的流程,流程是企业进行具体管 理的着眼点。 2、流程能力 六西格玛管理模式用西格玛表示流程能力, 西格玛越大, 过程的波动越小, 过程以最低的成本损失、最短的时间周期来满足顾客要求的能力就越强。六西格玛管理模式运行过程中强调消除错误、浪费和重复劳动, 同时要确立一个可测量的目标

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用讲课稿

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用 企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。 简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用 一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。 现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。 他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到

了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。 具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下: ①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。 首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。关键是，这些目标必须反映出只有从实施六西格玛工作中才能获得的收益——而不是从企业组织(以下简称为公司)现有的体系中就可以安全获得的收获。下面是几个典型的目标: •将毛利润提高5%-10%； •将投资回报率增加5%-15%； •每年收入增加15%； •消减20%的生产管理费用和质量成本； •市场份额每年增长5%。 这些目标看似很简单，但却会给公司带来巨大的挑战。这样做的目的就是清晰地将目标和公司的财务绩效的关键驱动力连接起来。

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介 六西格玛（6σ）管理简介 一、什么是六西格玛（6σ）管理？ 六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： ，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，

认识六西格玛管理

认识六西格玛管理 降低成本与提高质量是企业发展永恒的主题。在经济全球化的背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中实行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。美国9.11事件后，随着世界经济进步步伐放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且可以帮助人们如何保持持续发展。 什么是六西格玛？“六西格玛”即6σ。σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM.DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作。 大多数企业运作在3-4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中

已经产生6210至66800个缺陷，对应合格率为93.3%。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。而从另一方面看，一个六西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。 但是，六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理念，充分整合质量管理中的技术工具，成功地发展成为一种新的企业业绩与竞争力提高的管理模式。近年来，六西格玛管理已经引起了全球质量界的高度重视。六西格玛是使产品的缺陷率（不合格率）控制在百万分之3.4以内而采取的管理方法。六西格玛追求的是“零”缺陷生产，是企业防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度和忠诚度的有效措施。 美国是全球六西格玛理论和实践的发源地。六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，在20世纪80年代末摩托罗拉公司成型并付诸实践，3年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件减少到百万分之32，在此过程中节约成本超过20亿美元。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化，是杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），并在

6西格玛管理培训2篇

6西格玛管理培训2篇 第一篇：什么是6西格玛 作为一种流程改进和质量管理方法，6西格玛对企业的持续发展起到了关键的作用。6西格玛的核心是将各种流程进行分析，识别出冗余步骤和错误，并通过改进和优化来提高业务的效率和质量。而总的目标是为企业创造更高的价值和盈利。 具体来说，在实践过程中，6西格玛通过对连续性改变的控制来达到优化绩效和降低变异性的目的。这种方法可以在市场竞争激烈的情况下，帮助企业提高产品和服务的质量，减少企业的成本，并增加客户满意度。此外，6西格玛还可以使企业控制过程和生产流水线，降低生产过程的错误率。 尽管6西格玛的应用范围很广，但它并不是一种适合所有公司的方法。这种方法适合那些需要精细控制，而且在消除缺陷和提高质量方面，成本和效率意识特别强的公司使用。因此，尽管实施6西格玛流程改进需要时间和资源的投入，但是对于大部分企业而言，这种方式仍然值得一试。 第二篇：6西格玛的步骤和技巧 执行和实施6西格玛流程改进需要严格的步骤和技巧。在此，我们将在几个方面介绍该方法的具体步骤和技巧： 一、定义流程 在开始6西格玛工作之前，需要明确实施6西格玛的流程是什么，目标是什么，以及如何实施。流程必须清晰定义，以确定问题的根本原因和制定改进方案。 二、测定流程

这个阶段涉及到数据分析、建立流程模型、建立业务流 程等方面，为6西格玛工作提供了支持。数据分析可以洞察流程中每个步骤的绩效水平，而业务流程则可以帮助理解必须执行的某些步骤。 三、分析流程 在此步骤中，需要对该流程进行详细解剖和重新设计， 以解决流程中出现的问题。这个阶段的关键是确定流程中主要的功能绩效和根本原因，最终确定最佳解决方案。 四、改进流程 根据上一阶段的分析结果，我们将设计、实施和测试改 进方案，以提高流程的效果、效率、内容，同时固定新的流程。该阶段仔细审查改善举措，保证每一项举措都可以做到真正的改善。 五、控制流程 在最后一个步骤涉及到实施改善后的流程和新的控制方 法以保持目标达到。该阶段的重点是确保新流程的可复制性和持续性，控制过程中发现的任何问题都必须及时解决。 6西格玛是一个全面的流程改进方法，包括需求分析、流程模型、LRM和流程管理。对于企业而言，实践这种流程改进 方法，不仅可以帮助改善流程和提高业务绩效，还可以进一步提高企业的质量和效率。

六西格玛基本概念讲课稿

六西格玛基本概念 什么是西格玛 (2) 什么是六西格玛 (2) 六西格玛的由来 (2) 什么是变异 (3) 什么是业务流程 (3) 六西格玛为什么关注流程？ (3) 职能型组织VS流程型组织 (4) 六西格玛基本公式 (4) 六西格玛基本路径 (4) 六西格玛是一种卓越的管理哲学 (5) 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (5) 六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (6) 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (6) 什么是六西格玛明星？ (7) 六西格玛培训证书和认证证书 (7) 六西格玛与ERP的关系 (7) 六西格玛和ISO的关系 (8)

什么是西格玛 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。 什么是六西格玛 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会 5个西格玛＝230失误/百万机会 4个西格玛＝6,210失误/百万机会 3个西格玛＝66,800失误/百万机会 2个西格玛＝308,000失误/百万机会 1个西格玛＝690,000失误/百万机会 六西格玛的由来 二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。 在日本企业全球市场竞争的压力下，从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以摩托罗拉为首的几家企业在80年度中期则研究出了应用于产品质量改善的六西格玛管理方法（6 或Six Sigma）。 自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1988年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。 到了90年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被GE成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 六西格玛管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”热潮。

精益6西格玛系列讲座——刘浩

精益6西格玛系列讲座2 --精益企业全面转型 推荐的书lean thinking 刘浩hawliu@https://www.wendangku.net/doc/b119123149.html, Themofisher 精益运营总监 经历： 1997年毕业于北京理工大学 1997-2000，Motorola，天津 - 生产现场管理和现场质量管理工作 2000-2004，GE - 北京，生产经理 - 北京，商务经理 - 北京，精益实施负责人 - 巴黎，ERP实施项目经理 - 东京，产品项目经理 - 北京，项目和技术经理 参与工厂的精益实施，创建了工厂精益供应链流程，大幅度减少供应链周期时间和库存，以及改进准时交付，对成本和现金流产生巨大贡献 2004-2008，ASIMCO Technologies （亚新科工业技术有限公司），北京 - 精益生产总监 - 执行运营总监（精益生产和六西格玛） - 执行制造支持总监（精益生产，六西格玛，项目管理，采购和质量） 亚新科在国内有16加工厂，年销售额40亿人民币，过去的4年里通过精益生产的实施，在库存、准时交付、现金流、制造成本、人工效率和制造管理能力的提高方面有了巨大的提高2009年至今，Thermo Fisher （赛默飞世尔科学仪器有限公司） - 亚太区精益企业运营总监 赛默飞世尔年销售额100亿美金，全球有140家工厂。负责亚太区工厂（包括销售组织）实施精益企业流程，现在已经在上海以及澳大利亚的阿德莱德工厂实施，稍后会在其他工厂陆续实施。 讲座题目：精益企业全面转型 讲座大纲： l 精益起源和基础 l 精益基本理念和工具 l 精益在国内外的应用案例 l 如何成功推行精益 精益的自我理解：生产管理的创新 附录： 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得

六西格玛管理系列讲座之一

六西格玛管理系列讲座之一 什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起： 符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示σ的大小：

如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。 假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A 所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B 所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B 的产品。因为，B 的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接