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管理学重点

1 管理学的四大基本职能：计划、组织、领导、控制

2 不同层次管理者对管理技能的需要差异：

高层管理人员：概念技能长占比重大

中层管理人员：人际技能占比重大

基层管理人员：技术技能占比重大

3 管理技能：

①技术技能

含义：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识，技术和方法的能力；

内容:专业知识，经验；技术，技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度

②人际技能

含义：指管理者处理人事关系的技能

内容：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需求，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力，凝聚力的能力；

③概念技能（构想技能）

含义：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；

内容:对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性，战略性的，长远的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处理的应变能力等，其核心是一种观察力和思维力；

练习：

（1）以下不属于管理职能的算是：C

A:组织活动B控制活动C有效获取资源D计划与决策

（2）将管理要素目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（B ）职能

A计划B组织C领导 D 控制

4管理理论的产生与发展

（1）科学管理之父：泰勒

①泰勒是“科学管理”思想的奠基人；

②提出科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

③主要实验：搬运生铁实验、铁铲实验、金属切削实验；

④主要思想：劳动方法的标准化；工时研究与工作定额；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制；管理职能与作业职能分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”

（2）一般管理理论——法约尔

①他重点研究整个企业的组织与管理，古典组织理论的奠基人，被称为“经营管理之父”

②主要贡献：第一是提出经营活动的六项不同活动，即：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动；

第二是提出管理的五大职能：即计划，组织，指挥，协调和控制；

第三是提出管理的14项原则（分工，权利和责任，纪律，统一指挥，统一指导，个人利益

服从集体利益，个人报酬，集权，等级链，秩序，公平，人员保持稳定，创造性，集体精神）

（3）人际关系学说——乔治.埃尔顿.梅奥

①梅奥是人际关系学说的创始人；

②霍桑试验是人际关系学说产生的标志；

③霍桑试验的结论：

工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”

企业中除了正式组织以外，还存在非正式组织；

新型领导通过增加员工满意度来提高“士气”，从而达到提高效率的目的；

（4）X-Y理论——道格拉斯.麦格雷戈

①X-Y理论是两种相对的人性假设；

X理论阐述了独裁式的管理风格；

Y理论阐述了民主式的管理风格；

X：

雇员：天生懒惰；工作为了生活；回避责任；没有抱负；寻求安全；

管理方法：胡萝卜加大棒；专制式管理；

Y：

雇员：天生勤奋；自我约束；勇于承担责任；具有创造能力；有高层次的需求；

管理方法：尊重人，把人当作组织，最宝贵的资源；民主式管理；

练习：

1 法约尔是古典组织理论的创始人，他提出过著名管理五大职能，在下列职能中，（）职能是法约尔没有提到的：

A计划B组织C控制D领导

2 泰勒是科学管理学派的杰出代表人物（对）

3新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰勒的科学管理理论等古典理论已经彻底过时，除了尚存历史意义外，对管理实践早已丧失了指导作用；

4 泰勒的科学管理理论的主要贡献是什么？

5 人际关系学说的主要观点是什么？

6 霍桑试验的结论是什么？

【决策】

决策方法：

决策方法内容

定性决策（直接利用人们的知识，经验和能力进行决策的决策方法）1、头脑风暴法

2、德尔菲法

3、名义小组技术法

定量决策（运用数学方法解决经济问题的决策方法）1、盈亏平衡分析法（量本利分析法）

2、决策树法（风险型决策方法）

3、不确定型决策方法（乐观，悲观，最小后

悔值）

4、波士顿矩阵法（经营单位组合分析法）

头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法；

头脑风暴的实施原则：

（1）禁止批评，鼓励表扬；（2）重在数量（3）观点不可雷同，强调建立新观点；

头脑风暴的优点：

（1）易操作执行，具有很强的实用价值；

（2）体现了集思广益，体现合作的智慧；

（3）能有效开阔思路，激发灵感；

确定型决策方法：

盈亏平衡分析法（量本利分析法），考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据。

关键是找出盈亏平衡点，即企业不盈不亏的产量，此时企业的总收入等于总成本；

为了计算盈亏平衡点（保本点），管理者需要掌握产品的单位价格，变动成本和固定成本；成本=固定成本+可变成本收入=销售单价+销售量

收入=成本销售单价*销售量=固定成本+单位成本*销售量

例题：一个个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉，电费，纸张，人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？

解：假设为X张，根据盈亏分析保本点的特性，得

0.3X=10000+0.15X

X=10000/(0.30-0.15)

得X=66667张

一年至少复印66667张才能保本；

不确定型决策方法

内容：由于环境和未来趋势都是不确定状态，且无法估计每种情况下结果发生的概率

1 悲观准则决策法（小中取大）

2 乐观准则决策法（大中取小）

3大中取小原则 4 折中原则决策法5后悔值准则决策法（最小最大后悔值）【重点】

悲观原则法

内容：又称保守决策法，小中取大原则法；即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案；

步骤：①找出个方案的最小损益值；

②从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案；

乐观原则法：

内容：也叫“大中取大”原则法，“好中求好”原则、最大决策法；即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。

步骤：①找出各方案所带来的最大损益值；

②从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案；

大中取小原则法

内容：比较每个方案中产生的最大收益，选取其中收益最小的一个；

其方法兼有保守和冒险的决策标准；

最小后悔值原则法

内容：叫最小机会损失决策法，最小最大后悔值法；

决策者选择某一方案后，实际操作过程中发现并未最佳方案，这时决策就会后悔；

后悔值是指在各种自然状态下最大收益与每个决策方案对应收益值之差；

后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值，从中选取最小值对应的方案为入选方案；

步骤：

①找出各状态下最大损益期望值；②计算各状态下不同方案的后悔值；

③找出每一步方案所对应的最大后悔值；④从第三步结果中找到最小值，对应方案入选；

经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）

A.基本思路：企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合；

B.两种标准：①市场增长率是整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；

②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值；

低增长、强竞争的现金牛业务：不应投入较多的资金；

高增长、强竞争的地位的明星业务：短期内应优先投入所需资源；

高增长，低竞争地位的问题业务：尽早使问题业务转化为明星业务，若不能，则应及时放弃；低增长、弱竞争地位的瘦狗业务：缩小经营范围，如已经失败，则应及早清理业务或退出经营；

练习：

1 根据波士顿矩阵法，具有高业务增长率，低市场占有率的是：（B ）

A 明星B问题C现金牛D瘦狗

2 下列属于风险决策方法的是：（B）

A盈亏平衡分析法B决策树法C最小后悔值法D德尔菲法

【计划】

1 计划与决策的关系，计划与其他管理职能的关系

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

（2）计划是四大管理职能之首，计划工作是组织，领导，控制等管理活动的基础，是组织不同部门，不同成员行动的依据；

2 计划的内容

做什么（what to do)：明确计划的具体任务和要求；

为什么做（why to do )：明确计划的原因和目的，论证可行性；

何时做（when to do)：规划工作开始和完成时间，进行有效控制，评估对组织资源能力；何地做（where to do)：计划实施的地点，了解环境条件和限制；和你安排实施空间；

谁来做（who to do）：明确计划实施的主体由哪个部门主管负责；

怎么做（how to do）：制定措施/政策/规则；合理分配/集中使用资源/平衡生产能力/平衡派生计划；

3 计划的层次和类型

4 计划的表现形式

宗旨：组织经营定位，回答了组织要做很么，应该做什么的问题

目标：组织要达到的成果，在使命的引导下确立的，是目的的具体化体现

战略：为实现目标所制定的发展方向和谋划

政策：一系列文字性的规定，告诉人们哪些行动是该做的，哪些不该做的

程序：完成工作的方法和步骤，规定了工作的顺序和标准

规则：针对具体场合而言，允许或者不允许采取某些特定的行动的规定

规划：为实施所定方针所确定的一系列内容的复合体

预算：以数字表示的一种预期结果的报告书，以及对可支配资源的使用计划

企业计划从上到下可分为多个等级层次，并且（B ）

A各层次的目标都是具体而可控的

B上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控

C各层次的目标都是模糊而不可控的

D上层目标与下层目标相比，比较具体而可控

【组织】

1 管理幅度和管理层次

管理幅度：是指一名管理者直接有效的领导下级员工的数量；实质反映了管理者直接控制和协调业务活动量的多少；管理幅度一般不应当过宽，会造成管理活动效率低下；

管理层次：是指组织内部从最高一级管理者到最低一级之间的组织等级，实质反映出组织内部的纵向分工情况，各层次之间相互联系和协调；

管理层次和管理幅度的关系——相互制约，成反比关系；

2管理层次和幅度形成的两种组织形态

①高耸型组织

概念：管理幅度窄的组织优点：管理较为周密

缺点：加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员

配备数量增多；

②扁平型组织

概念：管理幅度宽的组织优点：可以克服窄幅度管理的缺陷

缺点：会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制；

3 组织结构的基本类型：

①直线型组织结构②职能制组织结构③直线参谋制组织结构④事业部制组织结构⑤矩阵制组织结构

①直线型组织结构：企业管理工作由企业的直线领导直接指挥管理，不设专门的职能机构。从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系；特点：各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责；

优点：组织关系简明，集中管理，成员目标明确，责权清晰，组织灵活，管理成本低；

缺点：缺乏横向协调；

适用：规模不大，人数较少，生产和管理较为简单的组织；

②职能制组织结构（法约尔模型）：按职能来组织部门分工，从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相同的管理部门和职务；

特点：各级管理机构和人员实行专业化分工，各自履行一定管理职能；

优点：专业化分工，职责清晰；容易控制规划；

缺点：易形成多头指挥，沟通不畅，过度专业化不易培养全面管理人才；

③直线参谋制组织结构（直线职能制）：把企业管理结构和人员分为两类，一是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事各项职能管理工作。

特点：以直线制结构和职能制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合；

优点：综合了直线型和职能型的优点，既保证了集中指挥，有发挥了各种业务管理的作用；缺点：工作易重复，不利于信息横向沟通，易产生矛盾，对环境变化反应迟钝；

④事业部制组织结构（M型组织结构）：这是一种分权式管理结构，以某个产品，地区或者顾客为依据，将相关的研究开发，采购，生产，销售等多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，即，多单位企业，分权组织或者部门化结构；

特点：集中政策，分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权

优点：有利于最高管理者摆脱日常事务，专心于决策与规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性；

缺点：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差；

适用于：产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业；

⑤矩形制组织结构：在一个机构中，为了特定的任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，为矩阵组织；

特点：它由横纵两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构；

优点：加强横向联系，资源利用率高，各部门或者各个人员之间相互帮助协作，具有较大的机动性；

缺点：项目负责人权利过大，由于临时项目的人员来自不同部门，凝聚性差，不容易管理，对工作完成有一定的影响。

【领导】

1 管理与领导的区别

项目管理领导

对象人，财，物，信息人

变动小（规范化）大（因人而异）

管制方法规章制度、流程理念、愿景、文化

进行方法指示、督促、考核期望、鼓励、承诺

经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励

领导主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确立整个组织的奋斗目标，共同的愿景。

管理是对组织进行计划，组织，控制，监督，反馈等工作，他是领导活动的分支，是领导活动具体化。

领导是强调人与人，人与事之间的艺术；而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧；

2 管理者与领导者的区别

领导者必须考虑长远的，宏观的目标，领导确立目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属力量；

管理者则控制指使别人的权利，失去权利就失去指挥他人的基础，但是失去权利的领导者，依旧具有深远而广泛的影响力；

3领导者权利来源

正式权利（职位权利）：法定性权利；奖赏性权利；惩罚性权利（强制性）个人权利（非职位权利）：专家性权利；感召与参考性权利权利的基础含义实例

正式权利

法定性权利（组织规定）组织内各领导

车间主任要求工人对不合格的产品返工

奖赏性权利（利益引诱）提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他的令人愉悦的东西的权利上级给予下级称赞，加薪或晋升计划等惩罚性权利 (惩罚威胁）

给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权利

交警队违反交通规定者的罚款

个人权利

专家性权利（知识技能）

由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权利

律师、大学教授和企业中的工程师可以拥有相当大的影响力感召，参考性权利

与个人品质，魅力，经历的相关的权利

名人的影响力

请判断下列情况分别属于怎么样的领导权利？

（1 ）这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从，就有惩罚，害怕惩罚，则服从。（强制性或惩罚性权利）

领导

管理职能的一部分

侧重对人的指挥和激励

强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理

管理

管理职能的范围要大于领导的职能范围

更强调管理者的职责

科学和规范性

（2 ）这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有益处，服从别人命令或愿望就能带来好处。（奖赏性权利）

（3 ）这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。通过正式志伟获得的权利，范围比强制性，奖赏性更宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（法定性权利）（4）这个人的知识和经验使你尊重1他，在一些问题上你会服从他的判断，权利来源于专长，技能和知识；

（5）你喜欢这个人，并乐意为他做事。权利源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人，如明星做广告。（感召和参考权利）

3 领导理论

领导理论领导品质理论（领导特性理论）领导行为理论：①勒温理论②四分图理论③管理方格理论

领导权变理论：①菲德勒权变理论 ②途径—目标利润 ③领导生命周期理论 ④领导者参与与模型理论

勒温理论：德国心理学家勒温通过一系列实验在20世纪30年代提出。

基于权利运用的分类：放任式领导方式；专制式领导方式；民主式领导方式；专制型：靠权利和强制命令让人服从；

特点：独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己决定；民主型：靠个人权利和威信树立权威；

特点：尽量以理解人，以身作则，使每个人自觉做出努力，各尽所能，各施所长；放任型：领导作风放任自流

特点：领导只从福利方面考虑管理，对工作事先布置，事后无检查，权利完全下放，一切悉听尊便；

管理方格图理论：基于四分图理论基础上，根据对人的关心程度和对生产的关心程度，

划分为九个等分，形成81个方格；以任务为中心（关心任务式）：最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心；

优点：较高的工作效率缺点：降低组织成员的满意度和影响群体的团结；以人员为中心（关心人员式）：把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人成长和发展。

优点：提高组织成员的满意度，加强全体的团结；缺点：不能保证较高的工作效率；

关

心人

关心生产

乡村俱乐部管理中庸型管理贫乏型管理团队型管理任务型管理

管理方格图理论：

1.1型称为贫乏型管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系；对职工对生产都不关心；

1.9型称为俱乐部管理，即充分注意搞好了人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务的不到关心。

9.1型称为任务式管理，有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰降到最低程度，以求得到效率；

9.9型称为团队式管理，即对生产和人都极其关心，生产任务完成得好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力完成任务；

5.5型称为中庸式管理：即对人和生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气；

9.9型团队式管理是最为理想的领导方式；

领导权变理论：

1 菲德勒的领导权变理论——以环境条件而权变的领导方式；

美国管理学家菲德勒提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于领导风格，领导情景和领导风格与情景的匹配；

简单的说，该模式认为一个群体的工作绩效是因情况而变化的，取决于领导者的领导方式和群体环境对领导的有利程度；

菲德勒认为任何领导方式均可能是有效，其有效性完全取决于其是否所处的环境相适应；他提出了：

两种领导方式：关系导向型（高LPC领导方式）任务型导向型（低LPC领导方式）

三种环境因素：上下级关系；任务结构；职位权力

2 领导风格与情景的匹配

结论：①领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配；

②根据群体工作环境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度；

③当环境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的；

④当环境适中时，以人为主的关系导向型领导方式则更为有效；

【激励】

1 激励理论过程信激励理论（①期望理论；②公平理论；③强化理论）

内容型激励理论（①马斯洛需求理论②阿德弗的ERG理论

③麦克利兰的成就激励理论④赫茨伯格的双因素理论2马斯洛需求理论

顶层：自我实现需求

第二层：尊重需求较高层次的需求（从内部使人得到满足）

第三层：社交需求

第四层：安全需求较低层次的需求（从外部使人得到满足）

底层：：生理需求

自我实现需求：挑战性的工作，提供发展机会

尊重需求：荣誉，认可，成就

社交需要：良好的人际关系，友谊

安全需要：安全的工作环境，医疗保险，工作保险

生理需要：工资，食物，水，空气

马斯洛需求层次理论的基本观点：

1 人的需求是分层的，呈阶梯式逐级上升；

2 需要的存在是在促使人产生某种行为的基础；

3 当某种需要得到满足之后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用；

管理启示：

1 正确认识管理者需要的多层次性；

2 找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对地进行激励；

赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是1959年美国心理学家赫茨伯格提出的，重点研究组织中个人与工作的关系问题；

保健因素：会使员工感到不满意的因素，如公司的政策，管理和监督、人际关系、工作条件、薪酬水平、福利等；

激励因素：会使用员工感到满意的因素。主要包括工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，成长和发展机会，奖励，期望，责任感。

保健因素（环境）激励因素（工作本身）防止职工产生不满情绪激励员工的工作热情

期望理论

1964年，美国心理学家弗洛姆在《工作与激励》一书中提出的；期望理论——人们预期他们的行为将会有助于达到某个目标情况下，才能被充分激励起来去做某些事情以达到这个目标；

根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断； 1 努力----绩效的关系：付出多大的努力才能达到绩效水平？ 2 绩效----奖赏的关系：当达到这一绩效时能够获得什么奖励？ 3 奖励----个人目标的关系：这以奖赏时候满足个人目标？

我通过多大的努力

工作地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就努力绩效奖赏个人目标

才能达到规定的绩效水平？我达到一定的绩效水平

能够得到怎样的奖赏这些奖赏对我有多大的吸引力？

M（激励力量）=V（效价）×E（期望值）

M——motivation 激励强度。指调动一个人的积极性、激发出人内部潜力强度；Y——value效价，价值，重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说某项活动成果的吸引力的大小；

E——expectation 期望值，期望概率，可能性，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性大小，以概率表示；

管理启示：

①领导的责任是帮助下属满足需要，同时实现组织目标；

②领导必须尽力下属在技能和能力方面与工作需求之间的对称性；

③为了提高激励，管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求；

公平理论：

1965年，美国心理学家亚当斯在《社会交换中的不公平》提出的；

公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系；

其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中努力程度有影响；

主要观点：人们将通过横向和纵向两个方向的比较来判断其所获报酬的公平性，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响；

员工会进行横向比较，自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；

Qp/Ip : Qo/Io

员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出

当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感；

对管理工作的启示：

①基于能力、贡献的报酬体系

②客观公平的考核体系

③关注市场薪酬水平

④注重程序公平

强化理论

1 由美国心理学家斯金纳提出

强化理论——认为人是具有学习能力的，通过改变所处的环境，可以保持和加强积极行为，减少或者消除消极行为，把消极行为转化为积极行为；

该理论认为人的行为是其所受刺激的函数；

如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，到这种行为就会减弱直至消失，根据强化性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型；

激励目的

强化方式强化措施

使所希望的行为更多发生

强化

积极强化或正强化（鼓励）；

使人得到希望的结果消极强化或负强化（趋避）使人力图避免得到不希望的结果使不希望的行

为更少发生

弱化

惩戒（惩罚）：使人受到损失

自然消退（冷处理）：取消强化措施

2 制定员工激励措施的原则

激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；

3 激励的方法

金钱激励（物资激励）；目标激励；尊重激励；参与激励；工作激励；培训和发展机会激励；荣誉和提升激励；负激励

【沟通】

1 沟通的过程

2 沟通的类型

（1）正式沟通：是通过组织明文规定的渠道进行信息交流和传递。（汇报，会议，重要信息和文件的传递等）

优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强；

缺点：成本高，沟通速度慢，有可能造成信息失真

（2）非正式沟通：是在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流（成员之间私下交谈，传闻以及小道消息等）

优点：速度点，形式不拘，效率高，可满足职工需要；

缺点：难于控制，信息易失真，导致小集团，影响组织凝聚力和人心稳定

3 信息沟通的障碍

过滤过的信息信息

人际沟通中的障碍主要来自以下几个方面：

语言问题——双方不懂彼此语言，会产生误解或者不能理解；

理解问题——语意曲解，由于每个人的价值观，兴趣，爱好不一向，所以对同一事物的理解不一致，造成沟通受阻；

信息含糊或者混乱——信息发送者没有准确表达清楚所要的信息，以至于接受者难以正确理解；

环境干扰——嘈杂的环境，交谈的距离，所处的场合，情绪等会造成传递信息的歪曲，遗漏或损失；

【控制】

1 控制的功能

纠偏：按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差；调适：在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划；

2 控制的过程（四个阶段）

第一步：确定控制标准第二步：测量实际绩效

发送者

人为障碍

语义障碍

环境障碍

接受者

第三步：鉴定并分析偏差第四步：采取纠正措施

3 控制的类型

按控制信息获取的时间点来分

投入阶段：问题发生前，猜测问题（前馈控制）过程阶段：问题过程中，管理问题（现场控制）产出阶段：问题发生后，管理问题（反馈控制）

前馈控制：——在企业生产经营活动开始之前进行控制。其母的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

如：进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。

现场控制：——是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就实施控制。在企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

如：生产制造活动的生产进度和控制、每日情况的统计报表、学生的家庭作业和期中考试。每日对住院病人进行临床检查等。

反馈控制：——是一种事后的控制，指一个时期的生产活动以及结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结；

如传统的质量控制就是检查成品，把其中的次品或废品挑选出来，以保证出厂的产品都符合质量标准。

从控制目的和控制对象角度分

负馈控制：——纠偏

纠正执行偏差，使执行结果符合控制标准的要求正馈控制——调适调整控制标准，使控制标准或者目标发生变化

管理学原理重点难点整理

管理学原理重点难点整理第一篇绪论第一章：管理与管理学名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者（3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出管理的必要性和目的性。意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性（5）相互依存性（6）控制性系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点（7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？（1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性（2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习研究管理学是未来的需要第二章：管理学的形成与发展名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上

管理学基础2011重点答案·武大

○管理学基础 chapter1 1.组织的基本结构要素：6 *组织要有一个由一定的经过挑选的相互依赖、彼此合作的人员组成的集体，其成员必须按一定的角色和分工进行组合，且具有一定时间的持续性。目标章程权力体系技术沟通物质技术装备 2.试析组织管理的职能结构：11 *如图所示：决策是管理额内核，它涉及管理的各个方面职能的发挥；其中组织、领导、计划和控制作为基本的管理职能，体现在组织的各个方面的业务活动之间；在此基础上，管理的沟通职能、协调职能、代表职能、指挥职能、激励、监督、评价、和创造以及其他职能（文化职能）得以综合发挥。 3.简述管理的性质和管理职业素质：12 *管理的性质可以划分为管理的自然属性和社会属性。前者体现在管理对自然界的作用和管理科学的创造性上，后者体现在管理的社会分工和社会作用上。自然属性：自然条件性、客观规律性、自然创造性、科学性、信息特性；社会属性体现在：社会环境、社会制度、社会关系、社会文化、社会作用。（5+5）chapter2 4.西方早期管理思想是如何产生的；当时的代表性思想主要有哪些：34.34 *18世纪下半叶开始的工业革命，使得科学生产力迅速发展产生经济效应，从根本上改变着工业生产模式和生产形式。面对传统的工业生产规模的扩大和商品经济的繁荣，传统的管理方法正经受来字各个方面的挑战，为了解决工业革命带来的诸多管理问题。，人们从多

方面进行了实践和探索，形成了西方早期的管理思想。 *主要有：亚当斯密的“经纪人理论”、罗伯特欧文的以人为中心的管理思想、查尔斯巴贝奇的利润分配管理思想（发展：科学管理理论、组织管理理论） 5.&分析面向未来管理学发展（如面向企业创新）：53 *？近三十年来，与其他领域一样，管理学也处于不断发展和变革之中，面向未来的管理思想与理论的形成已成为当前管理创新的主流。其中最突出的，有以新的组织文化为背景的人本管理思想的形成、学习型组织与第五代管理理论、组织再造与管理信息化等。+书本chapter3 6.简述管理的社会责任的演化过程：91 *包括企业在内的一切社会责任模范经历了范伟扩大和强度增加的发展过程，这一过程可以简单的归为四个发展阶段：所有者与管理层、组织内所有成员、组织与具体环境中的各种成分、更为广阔的社会（产品、信誉和客户关系）及其他人（完整的社会责任）。 *第一阶段：管理者只是对组织的所有者和管理层次负责，通过寻求成本最低、收益最大的管理方式，实现组织目标。第二阶段：管理者将所承担的责任扩大到所有组织成员，为组织成员创造和改善工作条件，扩大他们的权利，确保应有的各种利益。第三阶段：管理者扩展了责任目标，包括企业产品的公平价格、可靠的质量、合格的安全性能、良好的对外业务活动信誉和客户关系等。第四阶段：管理者开始履行其完整的社会责任。从社会整体运行的角度看，一切企、事业组织部是社会的组成部分，其管理必须对社会和公众负责，其原则是有利于社会、他人和大众，以符合社会利益为第一的准则，与此同时对组织及成员负责。 7.&试析管理监督的社会体系结构（从哪几个方面）：94 *管理的社会监督内容可以归纳为以下几个方面：管理行为监督、组织活动的后果监督、

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选择题 1管理的四项职能和五项职能分别是什么？谁最先提出的五项要素四项基本职能：计划职能组织职能领导职能控制职能、五项职能：计划组织指挥协调控制法约尔最先提出的五项职能 2.管理的性质分别是什么？理解管理的相关性质，掌握应用。管理的二重性。①自然属性；②社会属性2管理的科学性和艺术性的统一3.管理的有效性效率和效果的统一管理的科学性管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因时、因地制宜地将管理理论与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。从管理的科学性与艺术性可知，科学性是艺术性的基础，没有科学性，不存在艺术性。也就是说，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，要想成为一个成功的管理者，应既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中灵活的运用。 3.管理在社会中存在的必要条件两个人以上的集体活动有一致认可的目标有管理者有各种资源有机构 4.什么是领导？相关工作是什么领导是领导者未实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的因素，领导者被领导者作用对象（即客观环境）职权和领导行为。主要是建立核心价值体系，指导员工的价值取向，引导员工自觉遵守国家，企业的行为规范，通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。功能：指挥沟通或协调功能、激励功能。 5.管理的主体：管理主体是指掌握管理企业权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和成员，即组织中的主管人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成. 6.什么是控制控制工作谁来实施与被实施控制是管理的一项重要职能，是监督各项活动，保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制有很强的目的性是通过监督和纠偏来实现的是一个过程。控制的内容:对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。控制是对人的控制并由人来执行的控制 7.管理者的主要工作是什么与作业人员的区别管理者是组织中组织并开展管理工作并对其负责的人。作业人员是直接在一个岗位上或一个任务中制造产品或提供服务。管理人员要指挥他人的活动。管理人员位于组织的上层，作业人员位于基层。

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇第一章管理与管理学 1.识记：（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程（2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。（3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。（4）管理者：组织中从事管理工作的人员。（5）管理者的分类：高层、中层、基层（6）管理者的角色（新增）：二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。（7）管理者的技能（新增）： ①技术技能技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

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第一章绪论管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。管理职能：计划、组织、领导、控制管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。

4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。第二章管理理论科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。行为科学理论：现代管理理论：管理学丛林：全面质量管理理论：战略管理理论：组织文化理论：学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？

2019最新整理00324现代人事管理学考试重点

1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？（1）人、事，以及人和事的结合（2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？（1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。（2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？（1）人事管理学是一门实用性的管理科学（2）人事管理学是一门交叉性科学（3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心（2）必须充分调动人的积极性（3）必须适应社会生产力发展的要求（4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。（5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下（1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件（2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。（3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。（1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。（2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。

管理学原理考点整理

管理管理与非管理的区别管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。管理职能的表现形式决策与计划：产生方案、制定计划组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系控制：识别和纠正偏差明兹伯格的管理角色人际关系角色：代表人、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言者决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力）概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力附加模块古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物：泰罗（假定工人都是“经济人”）实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学-期末考试重点知识点汇总

第一章管理基础管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理职能的基本内涵 1、计划职能---预测未来并制订行动方案。 2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。 3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。管理者的概念管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。管理者的角色人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色管理者的技能 1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。 3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。管理者的层次高层管理者---负责战略的制定与组织实施中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用基层管理者---负责管理作业人员及其工作不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。第二章管理理论的产生与发展西方早期典型的管理思想 p14 1.劳动分工的观点斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。 2.经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。

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管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励她人并与她人共事的能力。概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理者：组织中行使管理职能，经过协调她人的活动以实现组织目标的人。组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。社会责任：组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。集权与分权：集权与分权是相正确，没有绝正确集权也没有绝正确分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。

管理学基础知识点复习

管理学基础知识点复习 1.管理的职能管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。 2.管理思想的发展阶段管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。 3. 企业内外环境的主要因素答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。外环境： 1．宏观环境因素（1）政治环境政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。（2）、经济环境宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇率水平。⑤通货膨胀率等。（3）、技术环境技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。（4）、社会文化环境它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。（5）、法律环境法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。 2．经营环境因素企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。内环境：（三）企业内部条件要素资源要素、管理要素，、能力要素资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等；管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。

管理学周三多第六版重点考试要点

一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值

3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点管理的根本目的是提高劳动生产率科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度科学操作方法实行差别计件工资制科学、选择、培训、提高工人定制科学工艺流程计划与执行分离 6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离（2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理 7、组织管理理论：亨利·法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能 8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。五、管理的普遍性。马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下：权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威行为科学理论（20世纪20年代）梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学原理知识点梳理

《管理学原理》复习资料第一章管理与管理学第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学基础各章重点问答题剖析

管理学基础各章重点问答题（请同学们仍然要看书）管理及其性质。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质管理的性质：1．管理的二重性，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2．管理的科学性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。说管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3．管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 2．组织与外部环境的关系。外部环境可以理解为对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。外部环境具有复杂性、交叉性、变动性特征。组织外部环境构成因素包括社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。1．社会环境对组织的作用，（1）社会环境对组织具有决定性作用。（2）社会环境对组织具有制约作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。2.组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。 3.管理的作用管理可以维持组织的存在。．管理可以提高组织的效率。 4．人际关系学说的内容。人际关系学说的主要内容是：1．职工是“社会人”。金钱并非是刺激职工积极性的惟一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。2．满足工人的社会欲望，提高工人的土气（所谓士气，就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。3．企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在‘啡正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。‘非正式组织”与“正式组织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 4．企业再造理论。企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮在《企业再造工程》提出的新理论。企业流程再造的目的，是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再造的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本，以便吸引顾客、赢得竞争和适应变化。 5．泰罗的科学管理理论。

陈传明管理学复习重点

陈传明管理学复习重点 1. 管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。 2. 管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。 3. 泰勒：被称为“科学管理之父”。他的科学管理理论的主要观点有： a. 工作定额 b. 差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动 c. 职能工长制 d. 计划职能与执行只能相隔离 e. 例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权 f. 心理革命 4. 法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。他的一般管理理论的主要思想包括一下内容：（一）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。（二）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制（三）管理十四项原则 a. 分工 b. 权力与责任 c. 纪律 d. 统一指挥 e. 统一领导 f. 个人利益服从集体利益 g. 公平报酬 h. 集权 i. 等级链与跳板。是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序 j. 秩序 k. 平等 l. 保持人员稳定 m. 首创精神 n. 集体精神 5. 韦伯：被称为“行政组织理论之父”。他的思想内容：a.明确分工 b.权力体系 c.规范录用 d.管理职业化 e.公私有别 f.遵守规律和纪律 6. 现代管理理论的丛林（一）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，

(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲

管理学原理复习重点提纲第一章、管理学概述一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏）二、管理人员与作业人员的区别从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！）三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者）五、管理的科学性与艺术性管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论管理是科学性和艺术性的统一。管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。第二章、管理理论的演进一、古典理论：科学管理——泰勒一般管理理论——法约尔行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒泰勒制的内容：泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：

A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理对泰勒制的评价：贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔管理的十四项一般原则：法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。