2012管理咨询师案例分析：仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主作病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。

周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸式卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。

听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。

本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。 1 2 3

2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案

2018年管理咨询师案例分析考试试题及答案【案例】K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。

机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。因此，各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果，除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用，投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益，但是出乎意

教育咨询师咨询话术 3

教育咨询师咨询话术(3): 解决办法：准备错题本,总结每一道错出错点及原因,复习出错点正确解法及规则； 个人发挥：……⑷学习没兴趣：孩子是对各科学业都没兴趣还是只是偏科？孩子不可能是做什 解决办法：准备错题本,总结每一道错出错点及原因,复习出错点正确解法及规则； 个人发挥：…… ⑷学习没兴趣：孩子是对各科学业都没兴趣还是只是偏科？孩子不可能是做什么事情都没兴趣吧？平时孩子对什么比较感兴趣呢？如果沉迷于游戏和网络,是应该杜绝,但是如果对某些学科不感兴趣,那一定有更深层次的原因。 尝到甜头,合理安排 欲速不大,水到渠成 要多鼓励,表扬为主 防止反抗,避免比较 控制时间,避免强迫

刺激求和,鼓励好奇 吸取教训,独立思考 ⑸学习不主动,您之所以觉得孩子不主动主要看到他都有哪些表现了？是不是学习仅限于听讲和完成家庭作业了？他不知道为什么而学,所以学起来才觉得没有动力。其实这也不是您孩子一个人的问题。北京的孩子普遍也都存在这样的问题。现在的孩子,您指望他跟班力量的思想工作,让他认识到学习的重要性和考学的意义所在,另一方面得鼓励孩子下功夫,自己跟自己比。一旦孩子下了功夫,成绩有些许提高,看到自己的进步了,才会更有自信,也才更有动力再下功夫。进而由被动学习变为主动学习。…… ⑹学习不得法：您觉得孩子学习习惯中哪些方法不对？预习、听讲、写作业、复习、背单词、做课外题,具体分析个别环节。每一个环节都可以很有质量。您孩子是否都做到了？有哪些做不到我们还是具体跟你孩子当面聊。引入约访……通常孩子对学习方法有这么几个误区：

总觉得找不到适合自己的学习方法,其实学习方法不在乎一种适合第一名,另一种适合第五名。您可能也很懂得怎么样学能学好,也告诉孩子不知道多少遍应该怎么学。可是他可能总觉得这个方法也不适合他,那个方法也不适合他。而到底哪种方法适合他,他自己也不知道。其实那不是适合不适合的问题,而是任何一种方法孩子都没有坚持下来成为自己的习惯。…… 不懂得取长补短,时刻改进自己的方法。班里前三名前五名的优势不在于他们有更好的学习方法,而在于他们每一个环节都做得很有质量很到位。您孩子可能看到第一名也不背单词,第五名也不记笔记。但是他们一定在别的环节培养起他们的习惯有他的有时。而您孩子自己却没有多少学习习惯方面的优势…… 不肯创新,沿袭旧习惯。您可能觉得孩子整天趴在桌前,作业也写到十一二点,可成绩就是提不上去。有很多孩子的创新思维都被束缚住了。比如说背单词,您孩子说他一般都是先把单词抄五遍去死记硬背,最终

管理咨询师案例分析：杨总经理的一天

2010年管理咨询师案例分析：杨总经理的一天 杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。 处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。 中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况，请回答下列问题： 1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？ A．事业部制 B．直线职能制

局部解剖案例分析

案例1 某患者，女性，23岁，突然发生脐周围疼痛，一小时后局限于右下腹，伴有呕吐、发烧和白细胞增高，右下腹部压痛明显。诊断：“急性阑尾炎”，需立即手术。 1. 简述阑尾炎手术的切口位置及层次？ 2. 打开腹膜腔后，寻找阑尾最可靠的标志是什么？ 3. 在手术中，必须首先结扎阑尾动脉，该动脉来自那条动脉？ 案例2 某患者，男性，50岁，最近因吐血而入院。患者主诉，痔痛日甚一日。体检发现有腹水，直肠检查发现患者兼有内、外痔，这些指征提示：肝硬化门脉高压。已安排作胃镜检查，以确定上消化道出血部位。胃镜检查结果：显示“食管静脉曲张伴出血”。诊断：“上血，肝硬化”，收住入院。 1. 此患者由于肝硬化伴有门脉高压，使门静脉的血液不能回流入肝。正常时门静脉收集哪些静脉的回流？ 2. 由于门静脉系统没有静脉瓣，所以门脉高压时可导致门静脉经门—腔静脉吻合支流入腔静脉系统，这些吻合支包括 3. 该病人食管静脉曲张是由于门静脉直接分流至上腔静脉，经什么途径分流的？ 4. 该病人的内痔是门静脉直接向髂内静脉分流所致，此分流途径是什么？ 5.处理门脉高压的方法之一是作门——腔静脉侧侧吻合术，以便降低门脉高压。手术时，外科医生必须应在何处既能够找到门静脉而又不引起组织创伤？ 6. 由外痔所引起的疼痛，其传导由途径是什么？ 案例3 第一部分： 某患者，男性，18岁，在一次搬动家俱时，感到右腹股沟区剧痛，数小时后又发展为脐区疼痛，并伴有恶心，为此来院就医。体检发现：在耻骨结节外上方有一突起，咳嗽或紧张腹壁时，突起增长且腹肌沟区疼痛加剧。该突起向内下行，进入阴囊上部，以手指压迫不可回纳，诊断为：“腹股沟疝”。 第二部分： 对此急症，立即安排了手术：患者在硬膜外麻醉下手术，切口在腹股沟韧带上方并与之平行，深达腹外斜肌腱膜。在腹股沟管浅环可见精索穿出，异常肿胀。 第三部分： 手术过程中，在精索前面发现一神经，该神经穿经浅环，但不慎切断。切开疝囊，将小肠轻

乡镇副科公开选拔案例分析

1、有人认为乡镇领导干部工作艰苦、待遇低、压力大、风险高，也有人认为权力大、地位高、八面威风，那么，你怎样看待乡镇领导干部的工作？ 2、领导安排你分管全镇信访工作，你带领同志们全力以赴投入工作，热情为群众服务，解决了不少问题。一时间在群众纷纷来信访办反映问题，结果在全县信访量统计中被认为信访量快速上升，被有关领导严厉批评。那么你该怎样看待这件事情？ 3、你所在乡镇有一个出了名的落后村，能人多，但班子涣散，有资源但没有很好地开发利用。许多方面工作常拉全镇的后腿，镇党委研究决定由你负责蹲点包村解决该村落后局面，请谈谈你该如何开展工作？ 4、两个乡镇主要领导个性都比较强，工作上经常出现明显分歧，对你分管的工作常出现不同的要求，这种情况下新上来的副职，你该怎么办？ 5、初到单位正职领导对你很信任，把不属于你的工作也交给你，其他副职领导很有意见认为你爱出风头，请问你怎么办 6、一个化工企业是当地税收大户，但是高污染，周围群众因此患病，请问你怎么看，怎么解决。

1、假如你是乡镇街道分管经济工作副职，工作任务十分繁重，但是每周还要参加很多临时性工作会议，占用了大部分时间，你如何协调好二者之间的关系？ 2、假如你是乡镇街道副职，在你分管的工作中，由于改革力度较大，损害了部分人的利益，出现个别群众到上级机关上访，由你去处理上访事件，你该如何办？ 4、假如你作为副职，在和主要领导研究工作时，你认为自己的意见正确，提出后却没有被采纳。面对这种情况，你将如何处理？ 5、目前，很多人认为督查工作就是找毛病、批评人，很多单位对此不理解或不支持，一些单位甚至有抵触情绪，假如你是督查工作负责人，你如何带领科室人员做好督查工作？ 6、假如你正在协助领导处理一起突发事件，在事情还没有明确处理意见的情况下，这时一名记者要求采访你，你该怎么办？ 7、考评工作在目标设定和考核中，经常需要其他单位提供一些指标信息，工作中部分单位报送迟缓，经常需要催促，假如你是考评工作负责人，你将如何与其他单位沟通，做好此项工作？

教育咨询师咨询话术大全

教育咨询师咨询话术大全 1、我的孩子不愿学习，经常出现厌学的情况，我想问问怎么办？ 答：通过您所提供的孩子的信息可以初步判断，孩子的学习动机与兴趣没有得到充分激发与利用，还尚未培养出良好的学习习惯，这对他今后的学习无疑的产生较大的负面影响，这需要及时正确的引导。针对这种情况，建议您带您的孩子来我们这里，给您孩子具体的分析一下。 2、能不能我们自己选老师？ 答：首先我们需要先了解孩子的情况，我们对孩子的情况进行有针对性的、系统专业的分析后，会根据孩子的情况匹配最适合的老师的，如果说孩子在上课期间有什么问题的话可以随时和我们教务老师联系，老师是可以调换的。 3、孩子上初一，数学和英语不好，我想问问怎么办？ 答：初一与小学相比，学科增加，知识点难度突然加大，知识连贯性强，像孩子这种情况需要先对于他之前缺失的知识点进行查漏补缺、知识回顾，再对他进行课程预习、知识衔接。 4、孩子小学六年级，可他对学习完全没有兴趣，回家后做了作业就玩，学习习惯也不好，明年进初中可怎么办啊？答：由于每个人的情况不一样，适合每个人的方法不一样，每个人的兴趣爱好也不一样．所以对于学习来说，不可能罗

列出几条具体、不变的方法条框。但是对于孩子来说，从没兴趣到有兴趣，最有效的办法就是从感官对自己进行刺激．从听觉，视觉上进行刺激，通过刺激能让自己的脑细胞活跃起来，产生兴趣．您可以给孩子选取一些感兴趣的学习容。尝试用课本以外的方法提升孩子对学习的兴趣。感您对XXX教育的关注。 5、孩子厌学，病根在哪儿？ 答：家庭环境问题。有些家庭夫妻关系紧，无暇关注孩子，只有孩子出了问题才会关心孩子，孩子逐渐学会用自己不断出问题的方式缓解父母的矛盾。孩子往往用“不去上学”来引起家长的注意。有专家研究发现厌学孩子的母亲往往患有长期焦虑，所以有人说“问题儿童的背后总有问题母亲”。教养方式问题。家长过度保护、过度关注、过度指导及过度限制都会使孩子社会能力偏低，这也是造成孩子厌学的原因之一。有些家长对孩子物质上应有尽有，精神上百依百顺，使孩子只能接受表扬，不能听到批评，心理承受能力很低，这些孩子往往容易在人际关系上受挫。如一个孩子只因一次没有喊“老师早”就自责、悲观，不敢去上学。一些家长不切实际的高期望值也是造成孩子厌学的原因之一。 6、数学扩展思维不行,稍微别劲就不会做了 答：发展理论将数概念形成过程划分为以下三个阶：最初对实物的感知，例如数数、比对实物查数等；然后形成对数的

最新管理咨询师考试企业管理咨询实务与案例分析重点整理打印版笔记缩印

管理咨询摘要 第一章管理咨询概述 1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用 2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性 3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。 4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。 (一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。 (二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。 (四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。 5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料 6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性 8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。 9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。 10、管理咨询的报价方法： 1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法 1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认 1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。 1.13 咨询项目的概念和特征： 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征： 1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。 1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。 1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。 1.16 项目计划编制应符合下列要求： 1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。 2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。 3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏， 1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素 1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题： (一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区； (三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式 1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。 1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。 1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力 1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。 1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。 1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。 第二章战略咨询 2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念 2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性 2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略 2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制 定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导 2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展 期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。 2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握 的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关 的问题，所做的推测或判断。 2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前 提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略 假设水平体现咨询人员的能力。 2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定 的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程 中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有 可验证性 2.9 战略咨询假设的基本方法 1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根 据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所 有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要 求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得 漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新 业务时比较适用 2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延 伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设 法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可 很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和 专业技术 3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定 的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽 假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工 作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神 2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利 用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年 度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业 人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查 报告。 2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真 实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料 范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者 的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。 2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状 况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、 明确方向和制定目标。 2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产 设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资 源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累 积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及 推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。 2.14内部现有及潜在资源调查方法 1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也 是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能 要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能 要素等五大类 2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的 应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性 2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能 力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和 股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵 活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及 阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与 供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业 生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的 利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日 期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平 及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、 技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。 2.17 内部能力分析方法 1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助 企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间 建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于 创造产品和服务差别化的机会。 基础活动： (1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括 物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产 活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外 部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动 之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场 营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业 产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、 选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高 或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结 束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品 调整等。 辅助活动 (1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共 关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其 他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人 力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等 活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程 中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息 技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用 的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购 包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动， 对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方 法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和 劣势进行全面综合地评价。 2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等 2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经 济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业 分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、 行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争 环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。 2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、 S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方 法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所 处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别 代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。 2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业 关键成功要素。 2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替 代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分 析是系统地对竞争对手进行思考和分析。 2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加 客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定 咨询方向；(六)增强与客户的沟通。 2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨 询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新 发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要 有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三) 解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。 2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。 2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因 素结合起来所进行的分析。 2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的 结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制 定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。 2.27综合分析方法 1．SWOT分析矩阵法 2．波士顿BCG矩陈 ①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投 机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有 的市场份额很小。 ②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快 速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛 业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 ③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产 生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量 投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有 规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的 业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份 额。 ④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产 生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进 其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗 型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经 营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗 型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。 3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克 服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指 标衡量两个维度。 4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而 来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门 企业业务组合分析及竞争战略研究。 (1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元 应采取加强型和一体化 战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被 清算和剥离。 5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略 匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优 势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS) 进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成 纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。 （1）进取象限 (2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎 地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场 渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威 胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算 一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥 优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗 透、产品开发等。 2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我 设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的 宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种 描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意 义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞 人心的事实；(3)为内部人员提供指导 2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企 业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲 学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1) 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略 目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4) 是企业分配资源的基础。 2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特 点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务 的领域。 2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战 略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、 经济形势变化。 2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对 稳定的原则；(3)合理性的原则 2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略 2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩 战略；④组合战略 2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方 式、多元化成长方式、联盟方式 2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性 2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标 准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环 境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发 展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4) 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战 略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与 管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各 种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承 受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提 出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困 难与阻力，以及克服困难的可能性。 2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风 暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划 矩阵(QSPM)表 2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调 整的内容；(三)组织与战略匹配的原则 2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进； 三是扩大生产规模的技术改造。 2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二)落实每个项目的要求 2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分 解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标； 4．学习和创新目标 2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战 略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习 2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企 业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置； 5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划 2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、 监督，促进企业战略目标的实现。 2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效 率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结 构 2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执 行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。 2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略 调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整 2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底 的战略调整、企业转向 第三章组织咨询 3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合 作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系 统。 3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速 度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产 品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、 人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是 个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新 的态度与行为固定下来）。 3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强 的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动 态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明 确的目标与计划性。 3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行 动）、辅导实施（再冻结） 3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、 组织结构设计、流程与制度体系设计等。 3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化 扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向 3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心 态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是 推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包 含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等 级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工 具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核 心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业 化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层 面。 3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等 级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员 层两个层面。 4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素 得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维 度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 3.12 战略决定流程、流程决定结构 3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构 （即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三 会的运行规则） 3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人控制； 5. 经理人员 的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛 盾。 3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一 股独大问题；3.关键控制人问题。 3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散； 2.鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，管理无序； 4.流程冗长， 动作低效。 3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为 财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一 般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资 机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资 本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难 以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一 致，不利于发挥总部优势。 2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划 与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般 适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营 行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、 营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种 集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 4.战略操作型、 5.战略财务型 3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务 发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关 联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。 3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业 务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单 位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对 协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。 3.20 职责划分： 1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融 资决策中心。 2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中 心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成 本中心考核。 3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参 会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行 使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决 定、批准、裁决、否决等。 3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决 策（重大事项会议决策） 3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力 - 1 -

外科案例分析

外科病例分析 病例一 男性，53岁，左腰部隐痛近一月，步行来院就诊。查体，左肾区叩击痛，尿液检查镜下血尿，B超检查左肾区内有一结石，大小为1.8×2.0cm，IVU双肾功能正常，双侧输尿管通畅。拟行ESWL治疗。 问题 1.该病人目前的护理问题有哪些？ ①急性疼痛与结石刺激引起的炎症、损伤及平滑肌痉挛有关 ②知识缺乏缺乏预防尿石症的知识 ③潜在并发症感染、“石街”形成 2.体外冲击波碎石术前如何做肠道准备？ 体外冲击波碎石术前肠道准备：术前3日忌进食产气食物；术前1日口服缓泻药，术日晨禁食 3.为预防尿石症饮食上如何给予健康指导 (1)嘱病人大量饮水。 (2)饮食指导：①含钙结石：适当减少牛奶、奶制品、豆制品、巧克力、坚果等含钙量高的食物 ②草酸盐结石：限制浓茶、菠菜、番茄、芦笋、花生等食物 ③尿酸结石：不宜食用含嘌呤高的食物，如动物内脏、豆制品、啤酒；避免大量摄入动物蛋白、精制糖和动物脂肪 病例二 男，55岁，间断咳嗽，偶有痰中带血2个月，加重2周住院。病人约于2个月前开始出现咳嗽，为干咳，无痰，偶尔痰中含有血丝，未服用任何药物，也未太注意，近2周症状加重。无胸痛、发烧等表现。吸烟已30多年。胸部X线示右肺门旁3cm×3cm块状阴影，支气管镜检确诊为右侧中心型肺癌。病人情绪低落。问题： 1.该病人宜采用何种手术方式？ 宜用肺切除术，施行肺叶或一侧全肺切除加淋巴结切除术。 2.请结合病人情况提出现存的二个主要护理诊断 （1）气体交换障碍：与肺组织病变，肺换气功能降低等有关 （2）焦虑与恐惧：与担心手术、疼痛、疾病的预后等有关 3.术前为改善肺泡通气功能、预防术后感染应做哪几方面的护理？ （1）戒烟：指导并劝告病人停止吸烟 （2）维持呼吸道通畅：若分泌物较多，行体位引流；痰液粘稠不易咳出，行超声雾化；必要时经支气管镜吸出，观察痰液量、色、粘稠度及气味，可遵医嘱给药。 （3）指导训练：指导病人练习腹式深呼吸、有效咳嗽和翻身，练习使用深呼吸训练器，介绍胸腔引流设备。 4.病人手术后一周内如何观察生命体征？ ①手术后2~3小时内，每15分钟测量生命体征一次，脉搏和血压稳定后改为30分钟至1小时测量一次；次日2~4小时测量一次；生命体征平稳者改为每日测量