企业对员工的职业生涯规划(华为为例)

华为有限公司职业生涯规划

课程：职业生涯规划班级：

姓名：

学号：

目录

引言：公司介绍

第一章职业生涯职级系统介绍第二章新员工入职

第三章员工发展规划

第四章成为优秀的员工

第五章以责任谋求共进

第六章部分附录

引言

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。公司的发展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。本篇文章简述华为技术有限公司在职业生涯规划方面的方案！

①适用范围：本管理办法适用于华为技术有限公司全体员工。

②目的：为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。

③原则：员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。

一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。

二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。

第一章职业生涯职级系统介绍

华为的职级系统是华为职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。

1.1岗位分类

华为的职业发展规划将所有岗位分成六类：管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类。

1)管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、

副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。

2)通用类岗位包括公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监

察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通员工岗位，还包括其他部门的文员岗位。

具体又可分为三类：财务类：包括财务、审计；人事行政类：包括人力资源、办公室；

业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。

3)营销类岗位指市场部的营销代表和服务代表岗位

4)技术类岗位指品管部门、原料部门和市场部的技术人员岗位

5)生产类岗位指生产部门的生产人员岗位

6)研发类岗位指研究所的研究人员岗位

1.2发展序列分类

华为职业发展规划设置了六个发展序列：管理、通用、营销、技术、生产和研发序列，分别对应管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类岗位。每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。

（1）管理序列分为总裁级、高级管理者 (MA)、中级管理者(MB)、初级管理者(MC)

四层，具体包括总裁级的8 个级别，MA、MB、MC各14 个级别。总裁级，应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的企业管理经验。

经理MA层, 应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。

经理MB层，应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。

经理MC层，应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。

（2）通用序列分为GA、GB、GC、GD、GE五层，其中每层包括10 个级别。

员工GA层，有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。

员工GB层，有较丰富的相关工作经验，专业知识和相关技能胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。

员工GC层，有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。

员工GD层，有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。

员工GE层，对相关业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。

（3）营销序列分为SA、SB、SC、SD、SE五层，其中每层包括10 个级别。

员工SA层，有相当丰富的营销工作经验，具有突出的市场开拓能力，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。

员工SB 层，有较丰富的营销工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，具有很强的市场开拓能力，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。

员工SC层，有一定的营销工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立地完成营销任务。

员工SD层，有较少的营销工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下完成有关营销任务。

员工SE层，对营销业务较为陌生，基本没有营销工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。

（4）技术序列分为TA、TB、TC、TD、TE五层，其中每层包括10 个级别。

员工TA层，有相当丰富的技术工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。

员工TB层，有较丰富的技术工作经验，专业技术知识和相关技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。

员工TC层，有一定的技术工作经验，专业技术知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。

员工TD层，有较少的技术工作经验，基本具备岗位所需的专业技术知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。

员工TE层，对相关业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专业技术知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。

（5）生产序列分为PA、PB、PC、PD、PE五层，其中每层包括10 个级别。

员工PA层，有相当丰富的生产工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。

员工PB层，有较丰富的生产工作经验，专业知识和相关技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。

员工PC层，有一定的生产工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。

员工PD层，有较少的生产工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。

员工PE层，对生产业务较为陌生，基本没有生产工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。

（6）研究序列分为RA、RB、RC、RD、RE五层，其中每层包括10个级别。

员工RA层，在本研究领域及其相关领域都有较深的造诣，能很好的组织人员进行科研攻关，并给公司发展带来突出的贡献。

员工RB层，有丰富的科研工作经验，具备良好的从事科研的素质和专业知识，能独立地进行深入的科研工作。

员工RC层，有相当的科研工作经验，具备较好的科研素质和专业知识，能够较独立地进行科研工作。

员工RD层，有较少的科研工作经验，具备基本的科研素质和专业知识，能够在上级指导下从事辅助性的科研工作。

员工RE层，对科研业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专业知识和相关技能仍有待考察，负责的是日常的流程性工作。

第二章新员工入职

从入职的第一天起，您就步入了华为公司的职业发展通道，您首先将接受到新员工入职培训并度过试用期。

2.1新员工入职培训

新员工入职培训在员工到岗后的1周内进行，主要内容包括：

（1）企业文化培训

企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。其中，我们会突出介绍华为“诚、信、正、一”的企业文化。员工将在几个小时内了解华为公司的企业精神，使自己尽快融入企业的工作环境。

企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。这些制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境。企业文化的物质层主要讲解华为公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。

（2）工作职责培训

新员工需要了解《员工手册》、《质量管理手册》中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品、所担任的业务工作介绍等。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。

2.2试用期管理

每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历1-6 个月的试用期，普通员工岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合华为的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。公司也会采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。试用时人力资源部将向试用员工上级发出《新员工试用通知书》，详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门经理应在试用期内对员工重点考察的内容。各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。

第三章员工发展规划

尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是华为有限公司恪守的信条。华为有限公司为员工设计了纵向发展、横向发展的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而且还来自职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。

纵向发展

员工职业发展示意图

横向发展

通过纵向和横向的发展，公司丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。

3.1纵向发展

在华为有限公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升。公司鼓励员工努力工作，在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。具体晋升条件如下：具备良好的职业道德；个人工作能力优秀，工作绩效显著；年度考核成绩处于公司整体的中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。此外，公司要求员工在晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准。

3.2横向发展

传统的晋升道路即行政管理级别的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在华为有限公司的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整。

3.2.1同岗位职级调整

根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。

3.2.2岗位调整

绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调整包括轮岗、换岗。岗位的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。这样的轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向发展的员工，华为有限公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。各序列员工可以轮换的岗位如下，

1)生产序列的员工除了在生产序列发展以外可以选择到营销序列和通用序列发展，有技

术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动。

2)营销序列的员工除了在营销序列发展以外可以选择技术序列和通用序列发展。

3)技术序列的员工除了在技术序列发展以外可以选择营销序列和研究序列发展。

4)研究序列的员工除了在研究序列发展以外可以选择营销序列和技术序列发展。

5)管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行。

6)通用序列的员工中财务类：财务与审计之间可以换岗轮岗，也可以选择业务发展类中

的证券、发展岗位。人事行政类：主要在人事行政类内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。

业务发展类：业务发展类里的岗位较多，岗位轮换的机会可以根据员工的具体能力和兴趣去考虑。

公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供步入新的工作岗位的机会。公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6 个月左右。

3.3发展与培训计划的制订

在华为有限公司，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。

3.3.1个人发展计划

华为有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：

步骤一：了解华为有限公司的业务目标；步骤二：参考部门的策略和发展计划；

步骤三：依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与直接上级形成共识；

步骤四：在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划；

步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；

步骤六：基于工作表现的考核结果与直接上级共同商定发展和培训计划。

3.3.2培训计划

为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：

1)通用类培训。指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态

度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。

2)专业类培训。指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，

包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知识、营销知识等。

具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。由下至上的步骤是：

步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩；

步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能；

步骤三：选择课程并起草培训计划；

步骤四：与上级讨论个人培训计划草案；

步骤五：落实培训计划并交上级批准；

步骤六：实践已批准的计划，并在完成课程后，与上级评估成效。

由上至下的步骤是：

步骤一：人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力；

步骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目；

步骤三：结合岗位的KPI 判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响；

步骤四：制订培训计划，由部门经理与员工进行交流探讨；

步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。

3.4个人职业发展流程

3.4.1 新员工转正定级

在试用期时，新员工的序列级别由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、确定序列和级别，具体见附则中的基层、中层、高层员工转正定级申请表。

3.4.2 转岗

员工在任何时候都可以提出转岗申请，具体见附则中的转岗申请表。公司根据需要对空缺职位进行内部招聘，所有具备条件的员工都可以应聘，具体见附则中的内部招聘流程图。内部员工应聘成功或员工转岗申请得到批准后，到新岗位试用期为一个月，司龄顺延。根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和级别，具体参见附则中的基层、中层、高层员工转正定级表；若未转正者，则由人力资源部提出处理意见。

3.4.3 同岗位职级调整

对于年度绩效考核连续两年达到B 级的员工、一年达到A 级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升一级；对于年度绩效考核达到S 级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升两级；对于年度绩效考核成绩为C 级的员工则在本人所在职业发展序列中降一个等级。年度绩效考核等级为C 级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；年度绩效考核等级为D 级或连续两年年度绩效考核等级为C 级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。公司安排员工轮岗时，在轮岗期内，级别一般不变动。

3.4.4 行政级别晋升

参照公司干部选拔规定。

第四章成为优秀的员工

4.1绩效激励制度

每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，公司总裁或总经理将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职级的晋升外，还将得到精神上的奖励。被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。

4.2经理人培训计划

针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思想是有针对性地提高华为有限公司核心人员的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：

（1）第一类是EMBA课程培训。

称职的总经理级员工、“双高”及“一高一符合”部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。（2）第二类是公司设置的短期经理人培训课程。

本类课程可以涉及以下几部分内容：商务英语课程：包括日常用语，办公室用语，商务谈判用语及商务函电，通过情景模拟、多媒体等教学手段使学员在较短时间内掌握必备的英语知识以迎接入世带来的挑战。成功心理训练：包括成功习惯介绍，成功素质的培养。公司

战略管理：包括行业和竞争对手分析，市场份额观点及一般策略，资源与能力分析，多样化战略，竞争战略，国际化战略以及战略的实施和控制等。课程注重理论联系实际，通过案例分析和实例讨论培养学员的战略分析能力，传授管理方法。

非财务主管的财务管理：包括财务报表介绍，经营决策的财务分析，投资决策的财务分析，企业的财务控制等。

非人力资源主管的人力资源管理：着重介绍人力资源管理的战略、政策和实践，强调领导艺术和团队精神在成功运作中的重要性。内容包括领导与管理的差异，如何使员工发挥其积极性和潜力，如何建立高绩效的团队并指导下属有效地工作，激励员工，如何提高沟通能力。营销管理：通过理论讲解与案例研讨等方式向学员传授市场营销思想、策略、手段和方法及其在实践中的应用。内容包括如何确定市场营销战略，如何塑造品牌，怎样进行市场细分与定位，怎样拟定营销组合以便有效地满足目标市场的需求并实现企业盈利与发展。针对短期经理人培训课程，公司可以采用外派员工到国内高校学习，也可聘请相关专家来公司授课。原则上员工参加该项培训一年脱产不超过30天。

4.3技术专家培训计划

技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司一批专家级的技术骨干以提高华为的研发技术和生产技术。

专业培养计划包含两大类：

1)第一类是自我开发计划

对于符合培训发展要求的专业员工（双高或一高一符合），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。培训计划的制订如下：

步骤一：确定目标，打算研究什么？更新何种知识？

步骤二：了解公司培训标准

步骤三：选择合适的培训项目

步骤四：制定时间表交部门经理审阅步骤五：人力资源部审查备案

2)第二类是工作组培训

公司将有计划地选派“双高”员工组成一个工作组与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担。

第五章以责任谋求共进

华为有限公司是中国最大的民营企业之一，有着强大的开发实力、营销实力和出色的管理能力。在华为有限公司，员工在尽心尽责工作的同时将自觉或不自觉地得到以下收获：员工将学到时间管理的技巧；员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。业绩突出并为公司做出卓越贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号，同时获得一定的物质奖励。并且，根据实际情况，公司将组织荣获嘉奖的员工到外地考察，考察单位包括优秀的企业或机构。

但是对于违反公司制度的员工，将参照公司相关规定予以处罚。而公司员工在达到退休年龄、辞职或辞退的情况下，将终止与公司的劳动合同关系。同时，公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因限制不适合在华为继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”。根据具体情况，“降落伞”可以包括以下内容：荣誉，例如“终身荣誉员工”证书；

资金补偿，由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式，例如一次性支付该员工半年到一年的薪金；到公司下属企业从事工作的机会。发展中的华为有限公司真诚欢迎并欣赏一切具有真才实学并愿与公司共同发展的有志之士。

第六章附录

6.1 XXXXXX

附件：XXXXXX

华为案例分析

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的 人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中， 要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成 本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为管理模式学习心得体会

华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括

工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得

在华为工作的体验心得

在华为工作的体验心得 20xx年7月入职华为做嵌入式开发，20xx年4月离职华为，20xx年7月找到一份创业公司的移动互联网产品经理的工作。 这是我离职时写的，当时写的比较匆忙，所以想到什么写了什么，这里具体分析一下从华为的工作体验，供其他在华为工作或是拿到华为offer的朋友参考：由于是做研发岗，从研发岗的角度分析 薪水目前是统一应届本科9K，研究生10K，博士12-14K 左右；五险一金按工资标准交，年终奖分等级A/B+/B/C/D，每个等级内也有排名，A一般5-7个月，B+为3-5个月，B 则是2-3个月，C的话有的部门有少许奖金，但大部分都是没有奖金的，D属于裁退绩效。 年终奖一般是年中发4-5月份沟通，5-6月左右到账。 每年A/B+的员工有很大机会涨薪，B涨薪机会几乎没有。大约3年一次普调薪水，幅度20%-30%左右，目的是和当时的应届生收入水平靠齐，否则招不到应届生了，另外老员工也被应届生倒挂； 没有车补，饭补，通话补助，住宿补助等任何补贴。如果晚上加班到8点之后，可以自己到后台去申请7元的夜宵补助税前，但如果不申请则没有，另外超过申请时间了也没

有补助。另外有的部门加班到10点后打的回去可以报销； 公司一般处于城市的郊区或是开发区，开车去的话赶上早高峰一般花个30分钟-1小时，班车收费5-10元每趟不等，深圳总部有多趟班车可选择，小一点的研究所则只有一趟班车，通常7点前发车，得早起才能赶上。另外，加班到20：40之后的晚班车不收费； 未转正前需早上8点前到公司刷卡，转正后可弹性工作制到9点刷卡，不过欠的一个小时工时得在当月补齐。每月可有2次忘刷卡机会和2次忘带卡机会，不过如果经常忘刷卡或忘带卡会影响个人绩效和部门绩效； 本人所在的杭州研究所，分批就餐，人还是很多。早晨一般消费5元，中餐10-15元，晚餐10-13元左右，食堂提供微波炉，可自己带饭。由于在郊区，园区附近的小餐馆比较少，因此大部分在食堂解决，有车的话可以几个同事开车出去下馆子； 周三和周五不用加班，周一可加可不加，周二和周四没活也基本要得待一待，属于潜规则加班日；中午有午休时间，可以自己买个午休床，有些部门甚至可以睡到2点才起来工作，晚上通宵时也可以拿来睡觉。 由于华为整个公司已经比较庞大了，所以一个项目从立项到真正开始研发，大概有几个月的闲适期，这期间加班不多，但一旦立项，就是各种拼命赶着催着过点，发版本，这

华为员工职业发展手册

华为员工职业发展手册集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

通威集团有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作 2002年8月22日 目录

前言 欢迎加盟通威集团有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，通威集团有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发展与员工的努力是分不开的，通威希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。 广大通威员工的积极进取、不懈拼搏造就了通威集团有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。 因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 在此刻，让我们共同牢记通威集团有限公司的宗旨和经营理念： 宗旨 追求卓越奉献社会 经营理念 诚，“诚”字当头，以诚相待 信，信用，信义为本 正，正当合法经营 一，事事争创一流

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

(完整版)学习华为管理心得体会

学习《华为管理纲要》心得体会 公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下： 一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。 二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。 三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建

议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。 四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。 五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。 总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

华为员工职业生涯规划方案

【最新资料,Word版，可自由编辑！】

华为职业生涯规划 一、把握职业生涯规划主要内容 (一)职业生涯规划的概念 职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。 (二)华为进行职业生涯规划的目的 华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面： 1．稳定员工队伍，增加员工满意度，留住现有优秀人才，吸引外来优秀人才的加入。 2．使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失。 3．合理配置企业人力资源，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人情况的出现。 (三)华为员工职业生涯规划的内容 1．对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定。 2．确定员工职业发展目标，并选择实现这一目标的有效路径。 3．编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排。 4．通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件。 二、华为员工职业生涯规划流程 （一）实施职业生涯规划的前提条件 在制定员工职业生涯规划时，华为公司具备以下五个方面的前提条件： 1．企业决策层具备相关管理理念。 2．企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力。

3．企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次。 4．员工相信企业推行职业生涯管理的诚意。 5．企业政策和制度系统化、柔性化的程度高。 （二）华为公司员工职业生涯规划流程图 1．明确现阶段人力资源发展规划 华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划。人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略。 2．构建职业发展通道 构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作。 华为在明确现阶段的人力资源发展规划后，根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，设计适合自身的职业发展通道。下图为华为公司的职业发展通道： 3．制定员工职业生涯管理制度和规范 制度和规范的存在可以引导员工行为的改变，确保优秀人才能够脱颖而出，并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献。

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为工作法心得体会范文

华为工作法心得体会范文 wtt帮大家整理的华为工作法心得体会范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 我用着华为手机。这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。 谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就发是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了！”是什么让华为成了一只狼？我好奇。众所周知，狼的精神是团队凝聚力。 一页页翻看，有种震撼。 华为不一般！其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。什么叫方法？我认为是解决问题的途径。华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。 怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。那么，华为的工作方法是什么呢？确定目标，永远不要“先干起来再说。” 目标就是方向。 我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。 对于目标，还借鉴华为的方法————适当。

跳起来是为了摘果子，不是摘星星。这话说得真好！不是常有会见到这样的人吗？小事看不上，大事做不了。结果到头竹篮子打水一场空。 切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。 态度有时候比能力更重要。 华为老总任正非说：不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道？想起了耳熟能详的小马过河：小马欲过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。老牛说，水很浅，没问题。小马不知该听谁的好，决定试一试，结果过河很顺利。尽心去做永远胜过尽力去做。 生活中，常有这样的例子：我做了，但结果怎样？不去想。 有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。 妻子说丈夫脚臭。丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。妻子问他为什么洗脚？丈夫回答因为脚臭。妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗？所以，做过不一定做好。没做好和没做等同一样。 华为说：解决容易的事，做重要紧急的事，时刻做好艰苦工作的准备。 这些方法，并不陌生。尤其在我们小的时候上学时老师常讲。考试的时候，仍会遇到这样的孩子。一道题一道题认真的过，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。其实老师早就说过，先捡

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

参观华为公司心得体会

参观华为公司心得体会 参观华为公司心得体会为大家整理参观华为公司的心得感悟，华为公司作为世界五百强公司之一，他的战略管理，创新精神，以及为客户创造的理念吸引了很多人，下面是这篇关于参观华为公司心得体会。 参观华为公司心得体会一 为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3com技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。 到达一楼会议室，韩总早就喜笑颜开地等在那里，韩总是很帅气的北方小伙子，毕竟是上班的学兄，第一次见面，大家握手寒暄，就纷纷落座了。ppt中放着醒目的几个字：“热烈欢迎长江十期北京班同学莅临指导!”让人不禁感到温暖。接下来韩总介绍华为的总体运营情况。

我听得十分入迷，没有记笔记。越来越肃然起敬，几个数据令我们叹为观止：华为年销售200多亿美元，60%以上是海外销售!这是多么了不起的成就呀!这说明华为真正是跨国的中国企业。 韩总还介绍说，公司要求本地化率，这就是跨文化管理的关键所在，华为成功的一件武器。不仅如此，华为的流程管理非常出色，从发现客户需求到产品开发到上市销售一整套的流程还是十分科学的。这是华为成功的另一个关键要素。 讲到华为的激励，韩总骄傲地说：“我们基本上是大锅饭，集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。”是的，华为公司员工的压力不是公司强加的，而是这种激励机制让每个员工都必须努力，否则自己都觉得对不起团队成员。勤奋敬业是华为不断前进的动力所在。“十亿体能以下的项目，华为不会关注。”韩总介绍说，这句话体现华为的研发计划和目的。最后，大家提问时间，同学们的问题很多，很热烈。 接下来我们就驱车来到华为信息中心。整个信息中心像上海证券交易所大厅，半圆形的办公桌，员工们在那里办公。我们从2楼的参观窗往下看，井井有条。没有人看参观的人。讲解员介绍说：华为已经实

华为员工职业发展手册

华为员工职业发展手册职员职业进展手册 新华信治理咨询制作 2002年8月22日

目录 前言3 第一章职级系统介绍4 1.1 岗位分类4 1.2 进展序列分类4 第二章熟悉中成长—入职篇8 2.1新职员入职培训8 2.2 试用期治理8 第三章成长线路设计—进展篇10 3.1 纵向进展10 3.2 横向进展11 3.3 进展与培训打算的制订12 3.4 个人职业进展流程14 第四章做最优秀的实践者—成就篇15 4.1 绩效鼓舞制度15 4.2 经理人培训打算 16 4.3 技术专家培训打算17 第五章以责任谋求共进19 第六章附录19 6.1 批准权与修订权 19 6.2 附件 20

前言 欢迎加盟通威集团有限公司！您将在那个地点开始一段全新的职业经历。通过十年的拼搏，通威集团有限公司差不多取得了庞大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的进展与职员的努力是分不开的，通威期望能够为职员提供一个良好的平台，与职员共同进展。 不管对职员，依旧对公司而言，职业进展治理都至关重要。个人的职业进展专门大部分与职员个人的努力息息有关，职员个人应该承担50%以上的自我职业进展责任，只有职员个人的持续进取、努力工作和学习，才能在公司的职业进展道路上持续前进；同时，公司承担约25%的责任，要紧是明确职业进展矩阵，提供进展空间并给予培训支持；职员的直截了当治理上级承担约25%的责任，要紧是辅助职员制订进展打算和培训打算。 宽敞通威职员的主动进取、不懈拼搏造就了通威集团有限公司现在的辉煌，公司认为职员是最宝贵的财宝，是创新的源泉。本《职员职业进展手册》正是为了明确在职员职业进展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对职员的支持与尊重。 因此公司除了为职员提供合理的薪酬，更向职员提供了大量的培训与进展的机会。在那个地点您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到有关培训的支持。在那个地点您将同意、融入并推广主动、健康的生活理念，在进展事业的同时进展您的人一辈子！ 在此刻，让我们共同牢记通威集团有限公司的宗旨和经营理念： 宗旨 追求杰出奉献社会 经营理念 诚，“诚”字当头，以诚相待 信，信用，信义为本 正，正当合法经营 事事争创一流

华为内部人我在华为工作年的感悟

华为内部人：我在华为工作年的感悟 我在华为工作20年的感悟 作者背景：徐家骏是华为数据中心的头，技术超级牛人，一级部门总监，华为副总裁，年收入过千万，数据中心是用火山岩建的深入地下的一个大型建筑。防辐射，可防卫星的电子，雷达等手段的侦察。里面有象卫星发射中心那种超大屏幕，机房里满是三米的大型服务器和大型计算机。连接整个华为全球的每一台终端，整个华为每天三十多万封邮件，海外和全球的同步研发，内部的信息管理，内部流程，华为的国内国际IP电话都是通过出去。 上周，我正式提交了离职报告，准备给自己的职业生涯一个很大的转折，这是我长时间的思考最后所做的决定。但真的提出离职后，回想在公司的十年，还是百感交集。 1997年7月16日，我只身提着一个包从深圳宝安机场下飞机，走出

机场，天是那么蓝、白云那么低、空气那么潮，仰头望天，对这个城市，对公司、对即将开展的工作和生活、对自己的前途一片茫然。到了科技园，发现是个荒凉而偏僻的地方，不过倒很安静，上学的几年中，一连串的打击，使得我似乎有点喜欢这种安静、荒凉、在他乡的感觉。现在想想，经过十年的工作，自己的心灵真是麻木得可以了。那时候的心里，好像时时有些什么没有着落的东西在激荡，但又说不出来，只有在听德沃夏克的《自新***交响曲》时，才发现多有深处的共鸣以至落泪。 由于没赶上大批应届生的接待，我是自己一个人来到科技园1号楼的，干净整洁的大楼，很帅很靓的保安和前台，进进出出精神饱满的员工，让人的心情为之一振。象没头苍蝇一样乱走了一会后，一位人力资源的大姐，很职业、热情、耐心的告诉了我入职手续如何办理，并安排我当晚在粤海门华为之家临时居住，又安排之后的宿舍事宜，在举目无亲的异乡让人倍感亲切，至今记得。 来深圳、来华为当时确实是一种机缘，96年华为名气并不响，特别是在行业之外，偶尔一次我在同学家里看到一张华为人报，有几片文章印象至今很深：一篇是周劲写的欧洲考察心得，讲欧洲一个20－30人的小公司，所具有的那种全球化运作战略、能力和气度。一篇是唐东风写的被评为杰出员工受表彰后的感想。还有一篇名头很大“中央研究部知识产权处”，当时被这个名头吓了一跳。文中讲到华为当年研发累计投入亿人民

企业对员工的职业生涯规划华为为例

华为有限公司职业生涯规划 课程:职业生涯规划班级: 姓名: 学号:

目录 引言: 公司介绍 第一章职业生涯职级系统介绍第二章新员工入职 第三章员工发展规划 第四章成为优秀的员工 第五章以责任谋求共进 第六章部分附录

引言 华为技术有限公司就是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为就是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端与云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户与消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品与服务,并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。公司的发展与员工的努力就是分不开的,华为希望能够为员工提供一个良好的平台,与员工共同发展。本篇文章简述华为技术有限公司在职业生涯规划方面的方案！ ①适用范围:本管理办法适用于华为技术有限公司全体员工。 ②目的:为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展,并使组织效能最大化。 ③原则:员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 一)具体性原则:针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 二)长期性原则:员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程与公司发展的全过程 三)动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划与本办法进行相应的调整。 第一章职业生涯职级系统介绍 华为的职级系统就是华为职业发展规划的重要基础,它根据岗位性质的不同,把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列,同时针对具体岗位设定了等级发展区间。 1、1岗位分类 华为的职业发展规划将所有岗位分成六类:管理类、通用类、营销类、技术类、生产类与研发类。 1)管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位,包括总裁、总裁助理、总经理、 副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。 2)通用类岗位包括公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监 察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通员工岗位,还包括其她部门的文员岗位。 具体又可分为三类:财务类:包括财务、审计;人事行政类:包括人力资源、办公室;业务发展类:包括CI、发展、广告、国际业务、监察、证券、期货与对外贸易部、其她部门的文员岗位等。 3)营销类岗位指市场部的营销代表与服务代表岗位 4)技术类岗位指品管部门、原料部门与市场部的技术人员岗位 5)生产类岗位指生产部门的生产人员岗位 6)研发类岗位指研究所的研究人员岗位

华为的狼性文化 案例分析

华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

华为工作法第九章心得体会2020

华为工作法第九章心得体会2020 我用着华为手机。这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。 谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就发是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了!”是什么让华为成了一只狼?我好奇。众所周知，狼的精神是团队凝聚力。 一页页翻看，有种震撼。 华为不一般!其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。什么叫方法?我认为是解决问题的途径。华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。 怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。那么，华为的工作方法是什么呢?确定目标，永远不要“先干起来再说。” 目标就是方向。 我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。 对于目标，还借鉴华为的方法————适当。跳起来是为了摘果子，不是摘星星。这话说得真好!不是常有会见到这样的人吗?小事看不上，大事做不了。结果到头竹篮子打水一场空。 切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。 态度有时候比能力更重要。 华为老总任正非说：不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道想起了耳熟能详的小马过河：小马欲过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。老牛说，水很浅，没问题。小马不知该听谁的好，决定试一试，结果过河很顺利。尽心去做永远胜过尽力去做。生活中，常有这样的例子：我做了，但结果怎样不去想。 有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。 妻子说丈夫脚臭。丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。妻子问他为什么洗脚丈夫回答因为脚臭。妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗所以，做过不一定做好。没做好和没做等同一样。 华为说：解决容易的事，做重要紧急的事，时刻做好艰苦工作的准备。 这些方法，并不陌生。尤其在我们小的时候上学时老师常讲。考试的时候，仍会遇到这样的孩子。一道题一道题认真的过，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。其实老师早就说过，先捡会的做，不会的，等做完再回头去琢磨。可是到了事情上，一些孩子就忘了，结果，时间有限，会做的没做，不会做的更别说。 华为说：时刻自省，天天进步。人性的弱点是不愿承认自己的错误，所以拒绝别人的批评。自省，是知错认错的过程，不去掉污点，怎么能够有光洁的脸面?道理往往非常的简单，但做起来却总是艰难，怎样做到自我更加完美，或许，认真读一读成功者的经验，对我们的人生，一定会有帮助。我不是华为人，但华为人的成功方法和态度，给了我深深的思考。 无论是企业还是个人，要学习华为，要从华为那里获取真正有意义、有价值的东西，所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为人工作中的方法及工作态度，因为这些是华为成就的精华。 第2篇：读华为工作法心得体会 由于所学专业的原因，同学朋友基本也都是从事IT类工作，对于华为最初