(战略管理)战略思想

（战略管理）战略思想

1什么是企业战略专家

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。以企业战略为研究对象，在该领域有突出成就的人士称为企业战略专家

2战略结构概述

战略结构(StrategicArchitecture)是Hamel和Prahalad为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成未来竞争优势的战略制定过程称为战略结构。设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉未来市场机会，为将来实现收益最大化做准备。战略结构是一个广泛的机会和路线计划，它描绘了公司迈向未来竞争目标的路线图，这些目标也许在未来的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。

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战略结构的运用

运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。公司目标可以分为资源目标(ResourceObjects)、行为目标(ActionObjects)和动机目

标(IntentObjects)。资源目标是公司在某种战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战略资产目标。竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。能力是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。Collis和Montgomery认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。

活动目标包括战略创新活动和经营流程。战略创新活动是指为实现战略运作而进行的引导性项目和活动，流程则是指运用公司资源为顾客创造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为获取竞争优势，这些活动要么不同于竞争对手，要么以更有效的方式来组织。

动机目标体现了战略结构所期望的结果，它包括顾客价值取向(CustomerValueProposition)、经济价值取向(EconomicValueProposition)和战略价值取向(StrategicValueProposition)。顾客价值取向是隐藏在顾客购买行为背后的动机。为了建立战略结构，必须清楚顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财富的某种特定结果。公司不仅要关心产品的市场份额与增长，而且必须为股东创造价值。战略动机的概念是Hamel和Prahalad于1989年提出来的。它是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司

在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。

目标界定之后，即可建立战略结构。建立战略结构的目的就在于创造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在未来市场上实现的外部价值目标的路线图。

运用Hamel—Prahalad的战略结构方法制定战略时有两大问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制定与战略实施管理之间的鸿沟，从共同的战略目标出发，同时建立战略结构和战略控制体系，实现战略制定与实施和控制的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。

3认识学派(CognitiveSchool)——认为战略制订是个思维的过程

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认识学派简介

认识学派（TheCognitiveSchool）又称认知学派，成立于1940年代末期，代表人物有：赫伯特·西蒙。

认识学派最早起源于Simon等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。

认识学派从认知心理的角度出发，认为战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括一定的非理性思维，并且后者常常更为重要。因而，战略的形成是一个精神活动过程。

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认识学派的理论观点

认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客

观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

认识学派存在以下几个假设：

（1）战略形成是发生在战略家心理的认识过程；

（2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架；

（3）输入的信息（按照认识学派客观派的观点）在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅（按照主观派的观点）是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的；（4）作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化，即使当战略不可行时，也很难改变。

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对认识学派的评价

了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。该学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。

明茨伯格认为，战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学，而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题，特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是，认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。

4设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。

1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随

企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。[编辑]

设计学派的理论模型

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、OpportunityandThreat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：

（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。

（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别

的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT 模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。

5计划学派简介

计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退。

同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分

析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。

计划学派最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：

（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。

（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。

（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。

（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

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计划学派的理论观点

不同于设计学派的是，计划学派认为：

（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正

规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。

（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。

（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。

在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

6定位学派概述

定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，

以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统

定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。[编辑]

定位学派的理论观点

波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。

在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有

吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。

企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。

7企业家学派简介

企业家学派(EntrepreneurialSchool)又译创新学派、创意学派、创业学派。成立于1950年代初期，主要代表人物及著作有：奈特《企

业家精神：处理不确定性》(1967)、克林斯和摩尔《组织的缔造者》。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot，1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

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企业家学派的理论观点

该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的

判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。

企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有：

（1）存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见；

（2）战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程；

（3）企业领导人一心一意地发展远见，并在必要的情况下亲自控制战略的实施；

（4）战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可以是随机应变的；

（5）组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构；（6）企业家的战略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。

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对企业家学派的评价

战略形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然，从理论上讲，建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。

或许，因为有远见组织太难建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

明茨伯格指出，企业家学派还是有其广阔的生存环境的，如创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

8学习学派简介

学习学派（TheLearningSchool）成立于1950年代末期，代表人物及著作有：查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959)、詹姆斯·布雷恩·奎因(JamesBrianQuinn)《应变战略：逻辑渐进主义》(1980)、彼得·圣吉《第五项修炼》（1990）、加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。

学习学派认为战略形成是一个应急的过程。查理?林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始，詹姆斯?布雷恩?奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认

为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。

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学习学派的理论观点

学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击

中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。

总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

学习学派存在以下几个基本前提：

（1）组织环境具有复杂和难以预测的特性，经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播，从而战略的制定必须采用不断学习的形式，而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别；

（2）尽管领导者也必须学习，但更重要的是集体学习，这意味着在组织中存在许多潜在的战略家；

（3）学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点，以任何奇怪的方式出现，而它一旦被确认后，便正式成为深思熟虑的战略；

（4）领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略，而是去管理战略学习的过程；

（5）战略首先是作为过去的行为模式出现，然后才可能成为未来的计划，并最终变成指导总体行为的观念。

目前，学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向，如PeterSenge的《第5项修炼》、Nonaka 和Takeuchi的《知识创新型公司》以及加里·哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题，如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。[编辑]

对学习学派的评价

学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。

但明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这才隐含着“战略”方向的意味。

9权力学派概述

权力学派（ThePowerSchool）成立于1970年代初期，主要代表人物及著作有：MacMillan《论战略形成：政治概念》(1978)、普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978)。

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权力学派的理论观点

权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，

现代企业管理定义

现代企业管理定义 一．企业的管理模式 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立 的一种崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。 二．G 管理模式与企业制度创新再造 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强

的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。 G 管理模式是“ 人+制度+创新” 模式，G 管理模式中和“G” 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式”，就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别，管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性。只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容，但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业。任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区。另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境。现在许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因，表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等，造成企业的各项制度如同虚设。在这种情况下进行制度创新和制度再

战略管理的概念和理论

战略管理 公司战略 一、多元化战略 1、多元化经营战略:指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种经营战略。 2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化 (1)相关多样化:指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联 性的一种多样化。 a、技术相关产品战略:指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产 品和劳务不同的新产品或新劳务。 采用技术相关产品战略: 企业所处的行业增长缓慢或停止增长;增加相关产品可以带动现有产品的销售; 新的相关产品可以按较高的价格出售;新的相关产品的季节性特征与现有产品 的季节性相反或互补;企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期;企业有很强的管理 队伍;增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。 采用技术相关产品的好处: 可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同 效果,风险比较小,易于取得成功。 技术相关产品战略的缺点:

由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同,在营销竞争中有时处于不利地位。 b、市场相关产品战略:指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉,根据用户的需要生产不同的产品。 市场相关产品战略的特点: 产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势,在市场营销方面获得协同作战效果。 (2)不相关多元化:指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。 使用不相关多样化战略的条件: 企业所处的行业处于衰退期;企业具有进入新行业的资本和人才;企业面临很有吸引力的机会;企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。 不相关多样化战略的优点: 通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务,可以分散企业经营的风险,增加利润,使企业更加稳定地发展;有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力;有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。 不相关多样化战略的缺点:

管理思想史

管理学史复习 名词解释 1、等级链 从最上级到最下级各层权利联成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。 2、行为科学 是指应用心理学、人类学、社会学，以及其他相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系的规律的一门学科。 3、正式组织 是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。 4、关怀维度 关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。 5、定规维度 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 6、下属成熟度 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 7、企业文化 企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的，经营方针、价值观念、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。 8、知识管理 在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境嚷每位职员能获取共享使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持鼓励个人将知识应用整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。 9、学习型组织 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展组织。 10、经验曲线效应 是指在给定的技术和设备规模条件下，随着产品产量的增加，由于经验积累所带来的直接劳动成本下降的效果。 简答题 1、对马斯洛需求层次理论的评价？ 主要贡献： 马斯洛的需求层次分析为研究人的行为，提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次，对我们具有积极的意义： 人有自我实现的需要，这是一种客观的事实。因此，我们应该重视、开发和充分利用人的这种需要。 我们不能将自我实现和组织目标简单地对立起来，要将自我实现理解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望，充分利用其积极的一面。 缺陷： 马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。

企业概念的基本理解

管理术语汇总 企业概念的基本理解： 1 企业是社会化大生产条件下存在的，是商品生产与商品交换的产物。 2 企业是从事生产流通与服务等基本经济活动的经济组织。 3 虽然企业的基本职能是为社会提供产品与服务，但究其本质而言，它属于追求盈利的 营利性组织。 按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型： 独资企业合伙制企业合作制企业公司制企业 组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系直线职能制优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理缺点是直线人员与参谋人员关系难以协调 事业部制含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题有利于培养综合管理人才缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高 企业管理，就是通过计划组织领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动以有效实现企业经营目标的活动。 计划职能是管理者的首位职能。 管理者的基本素质主要包括

1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质 管理者的技能包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能 企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。 2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。 3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。 企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风和团体氛围的总和。企业文化的机构主要包括 1 精神文化层 2 制度文化层

战略管理的十大流派

战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发

环境与企业战略关系

环境与企业战略关系 一、引言 企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler （1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存有着双向复杂的协同演进关系。 二、环境对战略的影响 企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。 企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff （1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT 战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。 计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业

企业管理的基本含义

企业管理的基本含义 一直以来，很多外国专家持这样的观点：中国企业最薄弱的环节就是管理，最容易发生问题的也是管理，那么，是什么原因导致了中国企业的管理问题？其答案却是众说纷纭。但肯定包含这样的原因，就是不懂管理，或者说不懂得管理的知识、管理的理念。就企业发展而言，懂管理未必就会成功，但不懂管理一定不会成功。据说，“企业管理”一词在一百多年前才出现。今天我们所说的“企业管理”，是个内涵极为丰富的庞大概念，它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展。一锤子买卖和实现经济的可持续增长是两回事，要实现后者，必须有一套切实可行的管理方法为手段。世界发展到今天，企业管理的方法有很多，今天中国二十多年来的企业管理，实际上囊括了西方三百年的工业化管理历程，但从企业的角度而言，无论什么样的管理解决之道，企业都会习惯性地使用效益和效率去衡量，如果一项看起来很“伟大的理论”，既不谈效益，也不谈效率，都会质疑它对于企业管理的价值。 对企业管理的作用，有两种截然不同的观点，一种说企业管理的最终目的是实现企业效益的化，看起来与企业定义有一致性，企业的根本目的是追求效益的化；另一种观点说管理的目的就是满足顾客，这是现代管理学的观点。利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。第一种观点实际上是一种传统的观点，第二种观点是现代的观点。时代发展到今天，我们不仅要了解管理的渊源，更要了解时代的要求，这样才能使一个好的管理理论在继承中发扬光大。目前国内外众多企业普遍采用了“现代管理学”的理念，“现代管理学”是从美国管理大师德鲁克写于1946年的《公司的概念》开始算起的，为什么没有从科学管理之父泰勒算起？因为在德鲁克之前，所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”，从德鲁克开始，才谈论“组织和绩效”，才讨论“产品与顾客的关系、组织与个人的关系”。目前流行的“目标管理”的概念也是德鲁克XXXX 年最先提出来的。因此说，现代企业管理不仅关注企业生产的组织、生产的效率和企业的效益，更关注顾客的反映、顾客的需求，也关注企业职工的思想和实际的情况。 在这里还要提到国企的中国特色管理，或者叫“中国式管理”，都强调了稳定比竞争更重要、和谐比效率更重要、价值观统一比个性的解放更重要，这与西方国家的管理理念有差异，国内的专家正在积极探索，力求缩小这种差异，使国际先进管理理论不仅仅在中国特定环境下发挥出有效管理的作用，同时也能与国际惯例有效接轨。

企业管理的基本理念

企业管理的基本理念 董文标 依法治国与以德治国相结合的治国方略，不仅是实现中华民族伟大复兴的根本大计，而且对企业管理也有着重要的启示意义，法治与德治相结合应成为企业管理的基本理念。孔子曾说过：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”法治与德治犹如车之两轮、鸟之两翼，相辅相成，缺一不可。法律和道德作为上层建筑的组成部分，都是维护社会秩序、规范人们思想和行为的重要手段。法治以其权威性和强制性手段规范社会成员的行为，德治以其感召力和劝导力提高社会成员的思想认识和道德觉悟。道德是法律的基础，法律是道德的保障。只讲法律不讲道德，法律就不能使民众心悦诚服，就会导致粗放简单的管理；只讲道德不讲法律，道德就没有约束力，就会变成苍白无力的说教。治理国家如此，管理企业亦然。 贯彻法治理念———规规矩矩办企业 市场经济秩序离不开法律的规范。贯彻法治理念，要求我们依法治企，坚决做到规规矩矩办企业，牢固树立法制观念和现代企业行为意识，进一步加强经营管理和业务流程各个层面的规章制度建设，健全内控机制，强化、细化和硬化制度约束。1996年1月12日，中国民生银行作为我国金融改革的试验田，在我国金融体制改革深化、民营经济蓬勃发展的大潮中应运而生，目前已发展成为充满活力的中型银行、规范化上市的第一家股份制商业银行。回顾7年的艰苦创业历程，我们对依法治企有两点深切的体会： 第一，完善的法人治理结构是企业生存的前提。在现代企业中，既要保证出资人到位，又要保持企业的独立性；既要保证全体股东的利益，又要防止股东越位干预；既要保证企业经营效率，又要制约企业管理者滥用权力。这就要求企业建立完善的法人治理结构，在公司治理的轨道上良性运行。从实践看，比较健全的公司治理结构，为民生银行在控制风险的基

企业管理基本知识

企业管理基本知识 1、现代企业制度： (一)现代企业制度的特征 现代企业制度的特征包括：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 公司机构主要有股东会(股东大会)、董事会、监事会。 (二)现代企业制度的基本内容 现代企业制度的总体框架：现代企业制度是现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的。现代企业产权制度：产权是所有制的核心和主要内容，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。 2、企业及企业管理基本概念： (一)企业概念与特征 企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以及产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。企业是社会经济的基本单位，企业具有技术和组织特征，企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平。 (二)管理的定义和作用 管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更

好地达成组织目标的过程。管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。管理是一个过程。管理由若干个职能构成。管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。管理的目的是使组织高效地达成组织目标。 3、管理知识： (一)计划 计划对管理的意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，计划是降低风险、掌握主动的手段，计划是管理者制定控制标准的依据。法律敎育网 (二)组织 目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。 建立组织部门的原则：目标任务原则;责权利相结合的原则;分工协作原则及精干高效原则;管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系);统一指挥原则和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。 (三)领导 领导职能是其他管理职能的集中体现。领导者的素质包括政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。 合理的领导班子构成包括年龄结构、知识结构、能力结构和专业构成。 (四)激励 人的一切行为都是由动机所支配的，动机是由需要所引起的。

战略管理理论[001]

70年代 1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。（公认为：环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点） 2. 关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。 设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。 计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。 3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及

由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 80年代 1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 3. 竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 3波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

战略管理思想的演变--精简版

战略管理思想范式的演进 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 答：属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走——战略就是规划未来。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路——战略就是讨论企业如何适应环境。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地——战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去——战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了（发掘和培养核心竞争力）。 一、战略规划学派 1．三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。 2．基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix） 3．致命弱点：①假设环境可预测：而环境是在不断变化 ②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化 ③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识 二、环境适应学派与逻辑改良主义 1．产生背景 1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打破了三安范式的基石—环境可预测性。三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。 2．主要思想 决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。

对于企业管理的定义

1. 对于企业管理的定义 管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。 2. 企业管理的文化建设内容 1、企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成 的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业管理的文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。 2、企业管理的文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极 作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业管理的文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业管理的文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业管理的文化的经验，努力开拓创新。 3、企业管理的文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞 争法宝。一个没有企业管理的文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业管理的文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业管理的文化，为企业快速发展提供动力和保证。 3. 企业管理要遵循哪些原则 1、坚持实事求是的原则 企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。 2、坚持领导和群众相结合的原则 管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。 3、坚持系统、全面、统一的原则 系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目标。

(完整版)战略管理理论的发展历史

战略管理理论的发展历史 了解+评价观点和核心思想 初次提出 战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。 早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。 主要观点/主要内容 波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度。包括：1、生产要素2、需求状况/3、企业的战略、结构和竞争对手/4、相关产业和支持产业表现。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。 5、产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府和其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产

企业战略管理的概念和特征

战略管理
课程的目的和基本要求 战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。通过本课程的学 习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本 知识。
目录
第一章 战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29
第二章 战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 30
第三章 企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33
第四章计划企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄ 39
第五章 文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46
第六章 企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49
第七章 企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50
第八章 目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄ 55
第九章 职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61

战略管理
第一章 战略的概念和特征
§1 企业经营战略的概念
1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市
场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目标的总
体方案。从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发
展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短
期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能
的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的
经营活动相结合起来的计划。
企业战略、战术、执行计划的结构与区别：
战略计划
战术计划
执行计划
编 制 高层领导、参谋 主管组织，职能部 领导指导，职能部
者 集团
门为主
门组织
内容 市场、产品、发 资源配置
资源分配
展
基础 内 外 部 环 境 条 战略计划
战略与战术计划
件分析，企业使
命及目标
形式 无 固 定 结 构 形 详细的结构形式 具 体 操 作 的 详 细
式
结构
意向 创新
具体执行
严格执行
方 案 多 个 （ 2 个 以 有限（少于战略计 强调唯一性
数 上）
划）
可 靠 纲领性、指导性 较大
大
性
周期 5—15 年
2—5 年
1年

注会战略-第9讲_公司战略的层次,战略管理的内涵,战略管理的特征

第一章战略与战略管理 【知识点 4】公司战略的层次 过去六年（ 2014— 2019）未涉及对该知识点考查。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分（被管理对象），但侧重点和影响的范围有所不同。 一、总体战略 （一）总体战略又称公司层战略，是企业最高层次的战略。 （二）总体战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 （三）公司战略常常涉及整个企业的财务结构（财）和组织结构（人）方面的问题。（物·事） 二、业务单位战略 （一）业务单位战略也称之为竞争战略，即与竞争对手厮杀的战略。

（二）【了解】业务单位战略涉及各业务单位主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。【制定战略】 （三）【了解】业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。【调整战略】 （四）【了解】为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。【实施战略】 三、职能战略 （一）职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门如何有效配置内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。 （二）各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门，关键变量的重要性也会因经营条件不同而有所变化，难以归纳出一般性的职能战略。（故各说各的）（三）职能战略中的协同作用具有非常重要意义。（但要协调） 1. 单个职能中各种活动的协调性与一致性。 2. 在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。 【知识点 5】战略管理的内涵 过去六年（ 2014—2019）未涉及对该知识点考查。 企业战略管理的含义：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。 使命→战略目标→内外部环境分析→战略选择→选择战略→实施战略→战略控制 【知识点 6】战略管理的特征 过去六年（ 2014—2019）未涉及对该知识点考查。一、战略管 理是企业的综合性管理。 （一）战略管理为企业的发展指明基本方向和前进道路，是各项管理活动的精髓。（行动指南） （二）战略管理的对象不仅包括具体职能（第三章第三节讲解），还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司战略。（嘛都管） （三）战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。（全员参与） 二、战略管理是企业的高层次管理。 （一）战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，它是一种关系到企业长远生存发展的管理。（关乎长期） （二）与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。 （自上而下） 三、战略管理是企业的一种动态性管理。

企业管理的基础知识

企业管理的基础知识 一、企业管理基本概念 (一)企业概念与特征 企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以及产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。企业是社会经济的基本单位，企业具有技术和组织特征，企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平。 (二)管理的定义和作用 管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。管理是一个过程。管理由若干个职能构成。管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。管理的目的是使组织高效地达成组织目标。 各种组织都需要管理，管理是现代生产力要素之一。 (三)企业类型 个人独资企业的优点是：设立、转让、关闭容易，出资人拥有绝对决策权，利润独享，结构简单，管理灵活，易于保护商业秘密，法律限制较松，政府管制较少。 个人独资企业的缺点是：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产;规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。法律敎育网

公司是法人，在法律上具有独立的人格，这是公司与个人独资企业、合伙企业的重要区别。 公司的缺点主要表现在：一是创办公司的手续复杂，组建成本较高;二是政府对公司监管较严;三是透明度较高，企业盈亏机密难以 保守;四是公司易受"内部人"控制。 公司是最典型的现代企业形式。 对工业企业，大型企业需满足从业人员在2000人及以上，销售 额在30000万元及以上，资产总额在40000万元及以上;小型企业从 业人员在300人以下，销售额在3000万元以下，资产总额在4000 万元以下。 (一)计划 计划对管理的意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，计划是降低风险、掌握主动的手段，计划是管理者制定控制标准的依据。法律敎育网 根据功能性质，计划可以分为生产计划、财务计划、人事计划; 根据对象范围，计划可以分为综合性计划和专业性计划;根据影响程度，计划可以分为战略性计划和战术性计划。 计划的过程：估量机会;确定目标;确定计划的前提;制定可供选 择的方案;评价各种方案;选择方案(这是做决策的关键);制订派生计划;用预算形式使计划数字化。 决策要素：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策后果。 评价决策的方面：决策的合理性、可接受性、时效性和经济性。 决策的类型：战略决策和战术决策，程序性决策和非程序性决策，个体决策和群体决策，初始决策和追踪决策，经验决策与科学决策，确定型决策与风险型决策，不确定型决策。 (二)组织

企业战略管理学--简答题整理

企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）

是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。