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医院经营管理模式

周口远华微创外科医院

经

营

管

理

模

式

周口远华微创外科医院

经营管理模式

一、经营管理架构

1、组织架构（见附件1）

2、人力配置（见附件2）

3、配置分析

分析表（见附件3）

排班表（见附件4）

二、经营分配机制

1、分配原则

按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。

2、分配机制

实行全员绩效工资机制。其中：

·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪+ 提成绩效”工资制；

·其他员工实行“基本工资+ 绩效”工资制。

3、绩效考核

·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算；

·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：±0。1 %：

·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：±%。

分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。

三、经营管理模式

1、管理模式

按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工：

执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部/ 内经营）、财务；

院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。

2、经营机制

实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任/ 绩效考核制。

3、日常工作

实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。

4、日常经营

按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。

5、经营流程

（1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/考核/

提升

（2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接

诊

流程执行。

四、专科经营流程：

就医流程（附件5—1）

接诊流程（附件5—2）

住院部管理模式（附件5-3）

手术操作流程（附件5-4）

五、市场经营流程：（见附件6）

六、市场信息反馈流程：（见附件7）

附件1：

医院组织架构

医务科——病案统计室——图书室

医院感染办公室——供应室

门诊输液室—观察室

护理部住院区护理部—人流室

业务副住院部病区

院长治疗中心

内科

外科—泌尿科—男性科

妇科

不孕不育科

临床科室中医科

口腔科

皮肤医疗美容科

麻醉科—手术室

执

行院影像科—放射科—B超室—心电图室

经长医技科室阴道镜室

理检验科—临床检验

药械科—药房—中药煎药室—药库—药品采购（兼）—设备维护（兼）

医保办（兼）

院医院办公室—综合统计室—文书档案室—打复印室

办人力资源部（兼）

主总务科—保管室—食堂—保洁员

任后勤主任保卫科——门卫室

水电维修

司机

市场部内部营销

经营部咨询——导医组

医院业务管理方案

医院业务管理方案 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.

医院业务管理方案一、总体思想围绕“以医疗安全质量为核心、病人为中心”这一主题，坚持走社会效益和经济效益一起抓的路线。只有建立健全“标准化、规范化、制度化、科学化”的医院管理体系，不断提高医疗服务质量和水平，才能促进医院健康、稳定、快速发展，实行医院预期创收目的和不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。二、总体目标 “以医疗安全质量为核心、病人为中心”为主题；以品牌建设为重点，树立医院形象，创建百姓满意医院，实现医院预期创收目的。三、管理组织 1、实行医院懂事会下的——董事长——总经理——业务院长——科主任负责的组织体系。 2、成立总经理或业务院长领导下的若干管理委员会集体议事决策机构。四、工作内容 (一)、加强医疗质量管理、保障医疗安全 1、增强卫生法制观念，依法管理、依法执业（1）、增强卫生法制意识：全院医务人员要认真学习严格遵守医疗卫生有关法律法规，以及诊疗、护理规范、常规，依法依规执业。（2）、严格医疗服务要素的准入审批，医务科、护理部按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士管理办法》的要求，对从业人员和

新开展的医疗服务项目进行严格审批，及重大事件报批相关管理委员会以及政府主管部门审核批准，从而切实把好医疗服务要素的准入点。 2、严格执行医疗制度、认真履行岗位职责。（1）、以医疗为主体、以病人为中心、以诚信为基石、以质量为生命、以创新为动力、以效益为根本、以发展为目的的理念，建立规范的质量管理机制。（2）、完善医院的质量控制体系、各项规章制度、岗位职责、机制流程等，通过加强组织学习考核，来强化医务人员医疗质量意识、安全意识和责任意识。并严格按照自控、科控、院控三级管理，环节质量与终末质量控制相结合，定期开展医疗质量、医疗安全检查、讲评、通报并落实整改措施，提高医疗质量，保证医疗安全。（3）、严格按照《医疗事故处理条例》的要求，实行医疗质量与医疗安全责任制追责，落实非正常医疗问题报告制度。对每一起纠纷或投诉有登记、有处理、有反馈。各科室要认真落实医院制订的医疗事故防范预案和处理预案，有效减少和控制医疗事故和医疗纠纷的发生。当医疗事故发生后，应急时处理，正确面对，正确引导，层层汇报。（4）、坚持因病施治，合理检查，不但可以创收还能规避医疗安全事故的风险。要根据病情结合用药禁忌合理用药，建立超常规大剂量和异常用药的预警机制。同时认真贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，严禁滥用抗生素。创收的重点应放在检查、治疗、手术等收入上而不是药品收入。

医院经营管理组织实施方案样本

襄樊市第五人民医院经营管理组织实施方案一、总则二、企业文化三、经营战略四、发展规划五、管理模式六、组织架构七、职能分工八、人力资源九、工作流程十、工作制度十一、服务标准十二、考绩考核附: 目标责任管理方案襄樊市第五人民医院经营管理组织实施方案为规范管理, 逐步实现管理标准化、规范化, 办事程序化, 确保本院进入持

续、稳定、健康发展轨道, 特制定本方案。一、总则 1、本方案拟按现代企业经营管理模式, 结合医院特点制定。 2、本方案为保持本院工作连续性, 以不打乱现有格局为前提, 提出本初步方案, 作为向现代化企业( 医院) 管理模式过渡, 为今后深化改革, 与国际接轨打基础。二、企业文化 1、指导思想以市场为导向, 以科技为先导, 以”诚信、惠民”服务为根本, 以满足人们日益增长的需要, 保障社会效益前提下, 求得经济技术效益最大化。 2、办院方针坚持”服务质量第一, 保障人民生命健康第一”的经营方针, 切实维护病员合法权益; 在内部实行以人为本, 以德为先, 以服务为前提, 树立”人民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康, 时时刻刻为病人着想, 坚持做到”病人至上, 服务至上。” 3、办院宗旨: 关注健康, 促进提高全民健康水平。 4、核心理念: 诚信惠民诚信: 以诚待人、务实守信惠民: 实惠于民、求得人心 5、商业信条: 信誉第一说到做到, 承诺兑现, 不打折扣; 诚信务实, 惠民长久, 不图一时。 6、服务宗旨: 仁爱行医, 真诚待人。急病人所急, 想病人所想; 给病人以爱, 帮病人所求; 解病人所难, 慰病人之心。

医院经营战略规划

医院经营战略规划目录一、整体战略定位二、业务发展定位三、发展目标规划四、医疗质量安全管理目标规划五、中高层领导目标责任书六、营销策略规划七、行政后勤建设规划八、重点工作内容九、综述医院简介 2018年总体发展思路 1、牢记使命，坚持”以人为本”服务 2、采取小综合大专科的发展模式 3、突出医院特色，神话xx科室建设 4、做好基础设施建设，营造良好就医环境 5、积极开展社区服务，不断开拓体疗市场一、整体发展战略定位（一）医院使命坚持以“百姓健康为第一使命，以患者安全为唯一追求”的宗旨，立足羊山新区，围绕患者的患病需求，提供有效的医疗服务。（二）发展愿景

展望未来，丹溪医院将以病人为中心，以优质服务为主线，以医疗质量为保证，争创一流的医疗技术，一流的服务质量，一流的就医环境，一流的工作业绩，更好地服务百姓。按照一级医院标准，把医院建设成为人文关怀、管理科学、求实创新、优质高效的一级综合性医院。（三）经营理念以质量为核心，以服务为基础，一价格为手段质量好、服务好、价格优（四）发展理念 1、不逐利在解决患者疾病同时获得应有价值回报 2、不激进遵守行业发展规律，不采取一些不切实际的发展政策。 3、不短视注重长期的客户价值，注重医院人才与技术的长期积累（五）员工理念 1、以人为本以病人为本，对病人体现关爱、诚信、优质，做到一切为了病人；一员工为本，对员工体现尊重、信任、切实关注员工生活与发展需要，建立兼顾公平与具备竞争优势的薪酬福利制度，做到员工与医院共同进步。 2、协力奋进

团结协作，拼搏进取，风险共担，合作超越，和谐共赢（六）服务理念博爱惠民，人文服务惠民门诊，惠民项目，回顾人群，人性化服务（七）管理理念 1、人性化人性化管理，人性化服务 2、标准化制度规范，流程标准 3、精细化精耕细作，优质高效二、业务发展定位（一）学科建设定位按照一级医院标准有计划、分层次加强学科建设，突出以重点发展特色技术为重点带动学科建设，打牢基础、强化内涵、适度规模、联袂发展，下大力抓好重点学科和特色技术领军人才及中青年骨干队伍建设，实现医院学科建设整体推进，优势学科跨越式发展 1、重点学科： 2、新技术及新设备突出特色专科，发挥特色专长（二）区域定位以xx区域为轴心，辐射周边，以3公里为核心重点发展区域，3-6公里为拓展区域，6-10公里为延伸区域。

民营医院经营管理方案

民营医院经营管理方案（参考）一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗

医院经营管理模式

周口远华微创外科医院经营管理模式

周口远华微创外科医院经营管理模式一、经营管理架构 1、组织架构（见附件1） 2、人力配置（见附件2） 3、配置分析分析表（见附件3）排班表（见附件4）二、经营分配机制 1、分配原则按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。 2、分配机制实行全员绩效工资机制。其中： ·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制； ·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。 3、绩效考核 ·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算； ·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。1 %：

·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。三、经营管理模式 1、管理模式按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工：执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务；院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。 2、经营机制实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。 3、日常工作实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。 4、日常经营按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。 5、经营流程（1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/ 考核/提升（2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊流程执行。

医院经营方案

三、绩效工资计算办法一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。三、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院的经营管理。四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多，严重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。五、以门诊管理为重点

[民营医院如何经营]民营医院经营模式

[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】第一篇民营医院经营模式:医院营销方案医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道

干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。

3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切

民营医院管理方案

民营医院经营管理方案一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的

制度更加充实而完善。十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美

医院后勤经营管理模式

医院后勤经营管理模式社会化是医院后勤服务改革的方向。根据我国目前的基本国情、生产力发展的水平、全社会生产社会化的程度和医院后勤工作状况［3］，决定了医院后勤社会化经营管理模式可以有多种实现形式。 (一)院内社会化： 1.全面经济承包制。医院对后勤经济计划单列，将后勤工作任务包给医院后勤部门，或在医院后勤部门中实行层层承包，规定工作的数量和质量，确定承包的经济额数和开支范围。此方式是运用经济管理手段改造了后勤体制，但后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。 2.经济实体。事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。此方式实行事企分开改组了后勤体制。 3.经营(企业)实体。后勤与医院脱钩自主经营，建立事企分开、所有权与经营权分离、集权与分权相结合的经营体制，通过事企

分开、两权分离改革后勤体制。运用经济和法制法规管理手段健全规范后勤经营管理体制，通过成本核算收费服务改革后勤经济机制，办成企业化管理的自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人化的后勤服务经营实体。按照现代企业管理的要求，形成医院小机关、后勤部门的多实体或大实体。后勤的经营实体，必须面向市场、面向社会，为医院和社会提供双向服务，其扩大了的独立性和直接的利益机制必然驱使其不断地扩展其服务范围，挖掘自身的潜力，强化自身技术劳务服务上的优势，以在市场中获取更多的份额、得到更大的收益。医院在后勤服务社会化中的作用：①医院党政领导应把后勤服务社会化改革纳入医院整体改革规划之中，自上而下领导和协调有关部门参与后勤社会化改革的实施。组建精干、高效的医院后勤行政管理机构，代表医院对后勤行使行政监督和行政干预的管理权。②在后勤实行社会化进程中，提高领导及全员的经营管理意识形成经营合力。③医院对后勤应有必要的成本投入，在改革伊始可给启动基金，在设备条件、干部的配备和培养等方面给予支持。④医院应在政策上、制度上鼓励、支持和保证后勤改革，应为后勤制订与事业单位的医院相对独立的劳动用工制度、人事制度、财务管理制度、各专业管理制度以及自主分配的政策。

动物医院经营策略与管理框架图

宠物医院经营策略宠物医院经营和其他店面经营其实是一致的，必须要有一套固定而有特色的经营模式。经营模的确立要和宠物医院总体风格相一致，否则就会在经营过程中浪费大量的人力和物力。对于区域型医院的模式，本人认为“1+N”是个比较合适的选择。其中的“1”就是连锁的“核心医院”，要求技术力量雄厚，设备齐全，有规模，让人感官上就有一种“大医院”的感觉；其中的“N”即连锁的一家或几家“子医院”，只需具备最基本的要求，不必追求很高的设备投入，够用就好。具体体现在以下几个方面：一、可以做到“技术领先”：要做一个好的宠物医院，没有过硬的技术是不行的，而有足够的检查检验和操作设备是技术得以发挥的一个重要平台。只有具备了过硬的技术，才能为别人之不可为，医院的档次才能提高。而核心医院集中了最优秀的人才和齐全的设备，具备了这种实力！二、资金得到了最大的节约，避免了多家宠物医院同时上重复设备造成的资金浪费，省下了更多的资金投入到医院的技术创新和宣传上。三、资源得到了合理利用，最大限度的避免了人员和设备的浪费。一家具备的技术，所有连锁的子医院都会共享，用最少的钱挣最多的钱，是多家连锁的最高追求！四、人员分配前台人员（收银员）1人；学生助手6～8人，辅助值班老师完成相关工作。每天至少2～3名教师参与工作。外科1人：教师担任,临床接待业务。内科1人：教师担任, 临床接待业务。化验室1人: 教师担任, 临床接待业务，检验化验做分析报告。五、各项规章制度完善（一）人员管理制度 1、所有工作人员必须团结一致，互相配合，把每项工作做好。 2、遵守作息时间，上班时间不准随便外出，如有特殊情况必须请假。 3、医生必须有良好的职业道德。 4、对宠物主人要礼貌接待，不准粗言乱语，对宠物要有爱心、耐心、责任心。 5、必须认真学习，不断提高技术水平和服务质量。（二）诊疗厅病历登记和消毒防疫管理制度 1、每天早晚进行全面的环境消毒。 2、当宠物进来时，工作人员要热情地接待，合理地安排诊台，不可带情绪工作。 3、对每只宠物的病情要系统地进行检查并作出初步诊断，然后开出处方或处理意见，按处方逐条进行诊疗并建立完整的病历和档案。 4、对患严重传染病或病危宠物，要告诉主人，让主人有思想准备。 5、需要住院、麻醉、手术或寄养的宠物，应在双方自愿下订立协议，双方共同遵守协议。 6、每只宠物离开后，要对诊疗台、地面及所有被污染物品进行彻底全面的消毒。 7、医生和护士接触每只宠物后要立即洗手和消毒。 8、配药时要仔细看清处方，按处方进行配药。 9、护士要勤观察宠物的输液情况包括药物变化、输液速度、有无肿胀、药物反映等。若有特殊情况要及时向主治医生反映。 10、诊疗过程中要及时对宠物的分泌物和排泄物进行清理和消毒。 11、对无法治疗或死亡的宠物，要交代主人进行无害化处理或交给环保人员处理，杜绝随意丢

如何做好医院的经营管理

如何做好医院的经营管理？提要：医院在提高医疗质量、保障医院安全的同时，树立“只有医院满足患者，不能让患者适应医院”的服务理念，积极探索符合诊疗规律、适应患者需求、具有人性化服务特征的服务链，努力为患者安全目标的实现保驾护航医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代的管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。因此，要使医院长足发展，不断铸造辉煌业绩，就必须做好如下几项工作。查看大图一、制度建设，促进医院科学化管理笔者所在医院将精细化管理作为保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力的有效途径，确立以公益性为核心、以病人为中心、以绩效为导向的管理理念。通过4年的医院管理年活动，科学考量和修订完善了各项规章制度和诊疗操作规范，在全院范围内实行内部绩效评价，细化和明确临床、医技、行政职能和后勤保障科室的管理职能，实施成本核算和绩效工资分配改革，充分体现按劳分配、按贡献分配、按技术要素分配，实现增收节支、降本增效。医院建立医疗责任保险制；坚持院长办公会、院周会、职代会等制度。大力推行院务、党务公开，强化医院民主管理、科学管

理。通过采取以上措施，医院管理逐步实现由粗放型管理向精细化管理转变，依靠管理提高效率，赢得效益，全面提升了医院的核心竞争力。作为一名医院管理者，应始终牢记医疗质量就是医院发展的生命线，也是内涵建设的根本落脚点。2006年以来，在深入开展医院管理年、医疗质量万里行、医疗安全百日专项检查等活动的基础上，又将2009年定为“质量安全”年，开展了“平安医院”创建活动，全院职工的质量安全意识得到增强，医疗服务质量有了明显提升，以人为本，确保病人安全的意识根植于全体医务人员的行动之中，各项业务指标显着上升。二、转变观念，用科技提升发展水平面对激烈的医疗市场竞争，医院领导班子敏锐地意识到，人才是医院发展的第一要素，谁拥有了人才队伍，谁就掌握了发展的主动权。因此，医院实施“人才强院”方针，通过增加设备投入、优化和创新人才培养机制、与各大医院建立技术协作关系等措施狠抓学科配套设置和学科建设规划，逐步建立起一支学历层次较高、结构梯队合理、相对安心稳定的人才队伍。医院每年拿出业务收入的相当一部分用于专业技术人员的继续教育、进修培训，进行学术交流活动，形成人才竞争态势。近10年来，笔者所在医院解放思想，更新人才观

医院目标管理方案

医院目标管理方案为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案：总则: 1、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。目的让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。管理理念以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。管理体系

1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室 2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 a、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 b、小指标体系：第一、管理成本部分行政办公费元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算）第二、医疗成本部分仪器设备维修费元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工费（加班）元/年?月?人均。

医院经营模式及类型特征

医院经营模式概念、类型及其特征一、医院经营模式的概念目前，我国多数医院尚属不成熟的初级经营管理，其集中表现就是还没有形成确定而成熟的经营模式。因此，通过深化改革，研究、确立和完善医院经营模式，是我国医院向经营管理转轨的过程中需要逐步加以解决的基本问题。所谓医院经营模式，是从全局和长远的战略高度来看，如何进行医院经营管理，主要指经营目的、方向，经营规范和经营方式。首先，经营目的不同经营模式就根本不同。经营目的无非是两种：一种是医院的非盈利性经营；另一种则是医院的盈利性经营。经营方向是与经营目的相联系的，是指为谁而经营的方向性问题。医院以盈利为目的进行经营，就是为私人获利而经营；医院进行非盈利性经营应该是为了更好地满足人民群众日益增长的医疗需求。其次，医院如何进行经营管理的基本问题是能否依照一定的经营规范进行全面的经营管理。二、医院非盈利性经营与盈利性经营的区别在我国社会主义制度条件下，不仅国有医院应该是非盈利性经营，集体所有制医院也应该是非盈利性经营模式。但是，目前我国还没有这方面的立法，对于各种不同所有制医院进行盈利性经营没有法律及税收等方面的约束。尽管如此，国有医院和集体所有制医院都应该遵照国家及省（市）、自治区政府的有关政策，坚持医院的非盈利性经营模式，划清非盈利性经营与盈利性经营的界限。

所谓盈利性经营模式，是指其经营以追求利润最大化为目的，其经营战略及经营决策完全从盈利出发。这种经营模式在资本主义制度下是存在的，我国是否应该允许存在，现有的有关法规中未见明确规定。非盈利性经营模式，其经营目的是追求以社会效益为最高准则的综合效益，经营目标和宗旨是满足人民群众当前及长远的医疗需求。因此，医院盈利性经营与非盈利性经营模式的区别，并不在于医院的实际经营结果有无一定的结余或亏损，主要区别有以下两个方面： 1．在经营环境较好、经营得当和经济效益较好的情况下，非盈利性经营模式虽然也要注重经济效益，但是绝对不追求利润最大化，而是自觉地保证病种病例单元的合理消费水平，并使收支结余限制在一下合理的幅度内，以力求减轻国家和人民群众的医疗经济负担。盈利性经营模式则不但没有盈利率的限制和约束，相反是追求利润最大化，不顾及国家和人民群众医疗经济负担的加重。 2．在医院经济效益较好有一定结余的条件下，非盈利性经营的医院其结余资金只限于用在医疗资源积累和扩大再生产，而绝对不成为私人资本增殖和经济剥削，也不成为投资者（包括股份制的股份持有者）的非劳动所得。盈利性经营模式，不论其利润的支配是否有一部分作为扩大再生产的资金，其盈利资金的所有权完全或部分地归投资者个人或集体所有，其实质是使医院经营成为个人或小团体资本增殖或经济剥削的手段。三、医院经营规范医院经营规范是指医院经营管理应该遵循的正常轨道及其必备条件。

医院经营模式及类型特征

1．建立现代医院制度或者按一定体制解决医院经营自主权问题是建立医院经营规范的前提。现代医院制度不是指医院内部规章制度，而是指国有医院产权制度以及所有权与经营权的分离。在计划经济条件下，政府主管部门代表国家掌握医院资产所有权，并对医院微观的行政、业务进行全面具体的行政干预，因而使医院管理者既没有经济实体的真正法人地位，也没有经营责任。经过几年来的改革，已经向医院下放了部分经营自主权，对增强医院活力和转变其经营机制起到了一定的积极作用。然而，已有的改革措施尚有明显的局限性。首先，国有医院尚未改变政府“附属物”的基本框框；政府主管部门也没有进一步将对医院进行微观管理的职能转变为宏观调控职能。其次，医院产权制度以及所有权与经营权分离的改革措施尚未提到议事日程上来。如果国有医院也需要同国有企业一样按照社会主义市场经济的要求改革医院产权制度，那就需要逐步采取三项深化改革措施：第一，将政府宏观调控的职能与作为所有者管理国有资产的职能分开。第二，建立对最终所有者（全体人民及其代表机构）负责，并能有效评价，监督国有资产经营状况的权威的国有资产管理机构。第三，实现医院所有权与经营权的分离，自由主经营的法人实体经营国有医院，承担起创造医院综合效益并使医院资产保值增值的责任。如果不采取与国有企业相同的医院产权制度，也需要建立另一种国有医院产权管理制度，并实现医院所有权与经营权的分离。这是使医院走上经营轨道的基础。 2．医院经营管理职能的规范化。一般地说，医院经营管理职能与传统的医院管理职能没有根本的区别，只是要求增加经营性职能。第一是决策、计划职能规范化。过去非经营型医院管理的决策、计划职能主要是眼睛向内，考虑内部计划、决策问题。经营管理职能则必须对市场环境进行调查分析，

医院运营管理剖析

医院运营管理(Hospital operations management是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制,是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。简单的说,运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。一、分析当地医疗市场,找准医院经营定位。孙子说:知己知彼,百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析,妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于市场调查分析可以从四个方面着手: ⑴、一是分析区域疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率; ⑵、二是分析区域现有医疗机构的学科情况,重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固,哪些学科还很幼稚或者还是空白市场; ⑶、三是分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力,进入医保、工会互助等人口的比例; ⑷、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度,重点开发有发掘的潜力科室; ⑸现代化综合性医院(以大专科、小综合、小综合医院建设应以门诊为主,病房为辅加强技术业务的提升,提高住院率;医院以优良设备;优秀人才;优惠价格;突出重点科室和先进医疗设备做鼎立;以优雅环境;优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。概括来说:在经营方向上,走专科、专病的发展道路;在经营战略上,选择差异化的战略方术,做别人没有的,做比别人更好的;在经营步骤上,先做“强”,再做“大”。二、内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。

⑴以人为本,规范管理制度就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备,富于亲和力和开拓精神,必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院,更为重要的是能与时共进,审时度世,根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势; a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩; b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生; c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生; d、医技人员必须技能过关,责任心强,服务态度好,善于配合临床医生工作; e、收费员必须业务熟练,服务态度好,善于配合临床医生工作; f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。 ⑵、经营管理医院的生存与发展,取决于其管理和经营的状况。如果管理不好,经营不对路,医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好,经营不对路,医院可以平稳过日子;如果管理不好,经营对路,医院也可以平稳过日子;如果管理得好,经营对路,医院将不断发展和壮大。管理是基础,经营是主导;管理是手段,经营是目的;管理是为了更好地经营,管理必须以经营为中心,管理是为经营服务的。营利性质所决定的,认识到这一点,才真正地搞好医院的经营管理; ⑶、信息化管理

医院经营管理策划书

医院经营管理策划书在集团公司领导的领导监督下，经营巨龙集团职工医院实行自负盈亏独立经营，风险自控的经营运行。一、遵纪守法：按照国家法律法规经营，不偷税不漏税，认真执行卫生部门，医院保障部门有关规定执行，不弄虚作假，做好每一件事。二、医院安全：放在医院运行中第一位，加强医院管理，实行医生三个责任制，药师负责制和社会负责制，提倡常见病和多发病的诊断，疑难危重病尽其职责转上级医院就诊，70岁以上老人治疗期间必须有家属陪同。三、药械采购：必须根据病人需求进行采购预防资金积压和浪费，采购药械要在市级有信誉的药械采购中心采购质量保证，不采购三无产品和低级伪劣产品，提高医院质量。四、提高知名度：聘用有经验，有学识，有责任心的医疗人员，对病人服务周到温馨，让病患无时不刻感觉在家的感觉，提高医疗质量，争取医院所需的患者，对病人提出的合理化建议应积极采纳，对患者提出的投诉要认真处理。五、经济效益：我们这级医院经济效益只要来源于门诊，建立医保定点，医疗优惠卡，预约优惠卡建立家庭冰场，送医送药上门，提高首诊率和复诊率，等各种优惠，优质服务提高经济效益。六、合理的价格：我们处在比较偏远的地区，人员较少，医院人员数量不多，要多吸引周边地区的患者必须从价格上想办法，按照

市物价局规定执行能让到的尽量让利于患者以提高医院人气。七、规章制度：建立一套规范的医院管理规章制度和细则，使每一个员工遵纪守法，遵守医院的一切规章制度。八、医院发展：六十年的发展和实力雄厚的一级医疗医院，三年内稳步提高技能引进技术人才，提效益，六年内发展成多种科室合作引进专业人才，具有特色专科，建立同市级医院网上会诊，做到外树形象，内提素质，取信于民。

医院综合运营管理系统

医院综合运营管理系统 1.1产品综述医院综合运营管理系统（简称：H-ERP）医院综合运营管理系统是指利用最新的信息技术，采取现代化管理模式，围绕医院日常人财物的管理，为医院构建立起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、人力资源及绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一；帮助医院建立起综合运营管理平台，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。 1.2H-ERP应用特性支持后台运营管理一体化基于H-ERP业务基础平台可灵活部署医院运营管理所涉及的会计核算、预算管理、成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理、人力资源管理等应用。实现医院资金流、物流、信息流的统一，加强医院各职能体系之间的工作流、信息流的协作与统一。强化医院内部运行机制 H-ERP是以会计为核心，预算为主线，成本、物流为基础，绩效和薪酬为杠杆的综合运营管理体系，着力为医院构建事前计划、事中控制、事后监督与分析的全过程内控与管理机制。全面支持《医院会计制度》、《医院财务制度》东软望海深入参与2010年《医院会计制度》、《医院财务制度》修订工作，并承担了财政部新旧会计制度衔接试点单位（北京同仁医院、北京宣武医院、北京肿瘤医院）的软件工具设计与实施，这些成功经验被引入H-ERP产品，确保医院综合运营管理系统建设全面符合两部新制度的规范要求。跨职能体系建立医院经济安全、卫生安全、设备安全的预警体系系统以财务管理闭环与物流、固定资产、HIS\CIS建立数据集成，建立多维度、多层次的医院经济安全、卫材安全、设备安全的事前预警、事中控制支持基于电子病历的医院信息平台基于医院信息化建设顶层设计，支持基于电子病历的医院信息平台，支持通过静态、动态接口技术实现后台运营管理系统与医院前台HIS、CIS的数据交互。支持医疗集团或单体医院的多种应用模式系统部署支持医疗集团和成员医院、社区服务中心托管等多层级应用模式。

-医院餐饮管理方案

医院餐饮管理方案为更好地服务于全院职工及住院患者，提供价廉物美、营养可口的饭菜，打造一个整洁、卫生的就餐环境，现将经营要求规定如下：一、总体原则提倡“平等互利，共享双赢”的合作理念，坚持以“职工和患者满意”为服务目标，营造良好的食堂经营模式。二、管理模式 1.医院自始至终加强对经营者的监督和指导，以保证经营行为的合法有效。 2.监督审批经营者的服务品种与价格。 3.督查经营者的食品卫生安全工作，对违规行为予以处罚。 4.抽查评价经营者的服务质量，对违规行为予以处罚。三、经营方式只对xx医院全体职工及住院患者提供餐饮服务，不得对外经营餐饮业务。用专业的餐饮知识管理运营，减少浪费、降低成本，提高资源利用率。四、经营资格具有餐饮业、快餐配餐业两年以上工作经验者均可参加竞标。厨师必须具备二级（含二级）以上从业资格。

五、经营要求 1.强化食品安全措施，确保职工、住院病人的饮食安全。 2.配备专一的食品卫生质量监督员，与医院签订食品卫生责任状。 3.所有进入食堂工作的人员，均要通过卫生部门体检并核发健康证明。 4.建立食品安全预警制度，制度张贴上墙。 5.增加食堂花色品种，完善保温措施，改善职工就餐质量，添加必要的设施设备。 6.严格执行有关食品价格制度。六、服务方式 1.按医院作息时间为职工和病人供应早.中.晚餐。根据实际情况（上班人数）落实职工就餐。 2.值班职工电话订餐和上门订餐。 3.住院病人及其家属,食堂可上门进行订餐。病人及家属售菜到临时售菜点。七、服务要求 1.经营期内，乙方员工应自觉遵守甲方的各项规章制度，积极配合甲方的各项活动，认真完成甲方指定的任务。 2.职工菜点明码标价，菜肴品种在30种以上，点心品种应在10种左右。 3.病人及陪护人员的预定应标明品种、数量、价格，增加订餐透明度。

医院经营管理岗位职责

医院经营管理岗位职责医院经营管理岗位职责一、院长职责/ @! K2 K$ T( M, Y# _9 f 1、在xx集团总医院领导和政府卫生主管部门指导下，全面领导医院工作，包括医疗、社区卫生服务、经营、后勤保障等。密切社会公共关系，保证医院生存发展的良好社会环境。" F$ h1 |- U$ a- L G5 a 2、根据政府或医院卫生体制改革的总体目标和医疗市场的需求，制订医院的改革发展规划和战略目标，并组织实施。制定医院营销方案和经营策略，定期总结检查实施结果，维护社会、患者、员工利益，保证国有资产增值，保障医院的持续发展。 " }2 O- P6 E7 l) D' R3、根据医院发展和医疗市场的需要，树立以人为本理念，做好人力资源管理工作。制定综合绩效考核办法，完善激励机制，确定人才引进和培养目标，制定医院的业务开发、新技术引进和科研工作目标，采取有效措施，促进医疗服务和科研工作的发展。 3 j: U5 Q& B0 q5 [# T" O4、配合党支部加强医院文明建设和团队文化建设。树立“以病人和社区居民为中心”的服务理念，支持员工的个人职业发展规划，不断提升员工的职业化素质，不断提升医疗服务品质和工作业务质量。! o+ {# h$ r+ S5 Y' w$ ? 5、学习和运用现代管理思想和方法，加强医院科学化、标准化、规范化管理，加强医院的法制建设。督促检查医政、医保等法规及医院规章制度的落实执行情况。加强风险和质量管理工作，持续评估分析，制定有效措施，保证业务流程和服务流程质量，保证患者医疗安全，严防医疗差错事故的发生。 W, ^3 H* j7 E+ p5 f: h& [' r6、组织制定年度工作意见、安排、工作目标等并督察落实执行情况。检查监督医疗社区和经营保障部及经营科室、社区卫生站管理、经营工作情况。 4 v/ b* s8 H: O4 X r' ^二、医务院长职责 5 f- b( N" F* C; I* W1、在院长领导下，负责建立和完善科学有效的医院服务安全质量管理体系。常务医务院长主管医政、医疗业务全面工作。包括医疗卫生、社区卫生、药监、防疫等政府主管部门、行业协会等医政法规、工作任务的落实、检查、考核。医务院长协助常务医务院长工作，分管社区卫生服务、计划免疫、慢病管理、病友协会、居民健康指导学校、健康宣教等工作。 % ~5 V s" u8 t5 a2、负责全院的医疗、护理、药事、功检、院感、质控、科研、教学培训、继续教育等管理工作。制定年度计划并组织落实和检查工作。 & _1 A8 S6 z; \( m3 Z: i# _3、修订并督促检查各项医疗制度、医护常规、技术操作规程、业务指南等工作和执行情况& l) f1 A- f* V- {- d2 v 4、深入医疗科室了解和检查业务和服务情况，定期组织业务查房，必要时领导重危病人的会诊、抢救工作，不断提高医疗护理质量。 2 [1 }" X5 h! L+ g: p$ v5、了解和分析医疗设备良好、报告数据准确、临床科研方法运用、医疗业务各项指标等情况，采取有效质控措施，保证医疗工作正常高效运行。) }0 | 3 ~7 S- f0 E! G+ e 6、全面掌握医务人员的专业技术水平，提出使用、提高、培训、进修等意见和建议并指导实施和督促检查完成情况。: p" A& Z* f) ~. ?1 r& W( e0 k9 V 三、总会计师职责 2 J5 V& R8 F/ X) a% s1、在院长领导下，负责建立和完善全院的经济运营和行政后勤保障管理体系。主管全院的经营财务、医疗保险、医院计算机系统、医疗物价、安全保卫、后勤保障、计划生育、客户服务中心、献血的管理工作。制定年度计划并组织落实和检查工作。