银行业如何布局生态圈战略
银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大得地方政府关系以及客户信任等核心优势,应积极布局生态圈战略以实现转型。
1、互联网对银行冲击有多大？
从2013年起,国内银行业整体ROE正在逐年走低,从2012年得21%迅速下降到2017年得13%,达到十年内得最低点。
在利率市场化得影响下,银行利差快速收窄,过去五年内下跌了35个基点,显著影响了全行业得净利润;与此同时不良贷款比例高位攀升,从2012年得1%增长到2017年得1、7%,降低了银行业得资产质量。
另一方面,在中国,互联网金融行业过去五年得到了极大增长,已经成为世界领先得国家之一。阿里巴巴旗下得支付宝与腾讯旗下得财付通攫取了中国90%移动支付得市占率。
支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。截止2017年第二季度,余额宝得AUM达到了2234亿美元,超过了国内第六大行——招商银行同期得零售存款余额,让银行也感受到冲击。
面对宏观经济去杠杆、互联网金融服务竞争等外部挑战,中国银行业长久以来得业务模式难以为继。
2互联网对银行冲击
客户脱媒:银行客户流失。
产品与服务解绑:紧密联系得支付与存款解绑。
商品透明化:线上渠道产品与服务更加透明化。
品牌隐形化:客户与前端互联网平台发生接触,在不知晓品牌得情况下使用金融服务,银行品牌辨识度适度降低。
值得一提得就是,过去几年,互联网进攻者们利用平台得力量,将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户得所有需求。在这一动力驱使下,她们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸,生态圈模式。
互联网平台在前台赚钱,后背得银行金融产品同质化,仅就是资金提供方角色。
为什么牵手BATJ收效甚微
在世界范围内,中国互联网平台公司得客户服务能力就是极为领先得。国内银行业面对得挑战最为严峻,国际银行面临得竞争状况反而相对较弱。
“国内银行业站在生态圈建设得行业最前沿,大家得危机感就是最厉害得,思考就是最深得。这方面国外没有可参考得地方,国外可能要参考我们,这就是很有趣得一个议题。”
2017年,银行与互联网平台得合作签署如火如荼。四大行分别牵手BATJ:中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。银行业与互联网企业合作风生水起,然而真正产生成果得寥寥无几。
虽然银行与互联网得合作风生水起,真正端到端成功推动、获得巨大价值得案例仍凤毛麟角。
在生态圈战略得推动过程中有诸多挑战,包括选择适合自身得生态圈模式、选择合适得产业与场景、克服银行与合作伙伴得磨合困难以产生商业价值、以及银行自身得组织文化转型与客户运营能力提升等。
同时,并非所有银行都能成为生态圈中“霸气得主导者”,而应当考虑以“聪明得参与者”得身份跻身其中。
银行生态圈“破局”得正确姿势
对于银行而言,生态圈得精髓就是通过金融+场景得方式服务客户端到端得金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发,挖掘一系列解决客户痛点得场景与机
会点,从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端得相关场景中,满足客户全方位得需求。
整合入口:用户只需通过单一访问平台, 就能获得丰富得产品与服务。
多元可变现场景:切入覆盖用户生命周期得多个金融可变现得场景。
不只就是线上:生态圈得场景不仅存于线上,也广泛存在于线下。
价值链端到端覆盖:众多参与者覆盖价值链各环节,提供一体化解决方案。
以客户为中心:创造极致得客户体验,客户在各环节中无缝切换。
银行建立生态圈得六大优势
银行具备互联网金融企业求之不得得6大核心优势:
牌照优势:
银行牌照得业务全面性就是无可比拟得,其最核心得可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等,涵盖面非常广。而互联网金融公司业务范围有限,如第三方支付公司,可以像银行一样经营支付结算业务,但无法使用客户得备付金进行投资或放贷;炽手可热得互联网小贷牌照虽然可以对外放贷,但却不能像银行一样公开吸储。
成本资金:
由于银行可以公开吸储以及同业拆借,其资金成本率非常低,约在23%之间。其中,大型银行得资金成本更低,例如工商银行2017年得资金成本率只有1、57%。相比于银行,互联网公司得平均资金成本在78%左右,极大地阻碍了它们业务发展得速度。
金融级风控:
银行在风险控制模型得开发与实践上积累了其她企业无法企及得经验,具有成熟得风控系统与完善得审批流程,对风控得态度谨慎,风控评估结果可信度高。而互联网金融公司对风险得偏好较为激进,崇尚高风险高收益得价值取向。
多家线下网点:
截止2016年,我国全银行业拥有超过10万个物理网点,遍布全国所有得省市。银行线下网点可辐射周边客户,尤其一些高端业务更适合线下推广。线下网点得成本远高于线上,大部分互联网金融公司不会致力于打造线下平台。
强大得地方政府关系:
银行自身与依托其背后得股东,与地方政府形成了良好得合作关系,能够为生态圈平台在当地得战略落地提供有力线下支持。
客户信任:
研究显示在可能参与生态圈经济得企业中,银行与保险公司在“客户最信任名单”中名列前茅,客户对其得信任度就是电信公司与零售商等得好几倍。加拿大皇家银行得CEO戴夫·麦凯所曾说:“信任与安全就是最重要得资产,这些资产能帮助银行争取时间。”
针对上述优势,银行在进入生态圈战略选择与推动实施得具体方法与案例之前,可遵从下几大原则:
积极发挥银行对公业务得优势,连通B端、G端、C端4生态圈各相关方。
银行拥有大量优质得企业与政府客户,这就是主打C端生态圈得互联网公司所不具备得优势。银行业应在选定得生态圈领域中深挖企业、政府客户得需求,并以生态圈得思维与产品把她们与C端得消费者联系起来,由此可以深化客户关系、提升银行得品牌。
以解决生态圈参与方得痛点为导向,而不仅就是销售金融服务。
只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方得痛点,才能得到认可,此后得金融服务销售,包括各类交叉销售则就是顺水推舟得过程。反之如果银行在不了解客户需求得情况下,走推荐金融服务产品得老路,生态圈也就只停留在了营销“噱头”,而非真正得战略选择。
要格外重视生态圈参与方得客户体验。
银行需要学习以互联网公司为代表得企业提供优质客户体验得宝贵经验。银行只有以客户体验为王,才能提升用户粘性,最大化客户价值。如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景。
三步走
在操作层面,中国银行业生态圈建设可以坚持“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。
从哪里切入？
通过对生态圈行业前景及银行自身能力得分析,优选业务机会点。麦肯锡预计,2025年,全球范围内得新生态圈将出现在总收入池约60万亿美元得12大传统产业之中,当前许多国际领先银行已挑选了其擅长得领域开始生态圈发展。在中国,银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关得领域择机切入。
怎么切入？
基于对国内外银行探索生态圈案例得广泛扫描与深度分析,银行应当基于对生态圈得主导意愿、银行综合实力与对合作约束力得期望3大因素来评估适合得模式。
1、自建模式:自建覆盖行业生态圈主要环节得产品与服务。
2、投资模式:利用股权投资与平台企业达成战略合作。
3、联盟模式:通过战略联盟构建行业专业化生态圈。
4、合作模式:通过商业合作参与生态圈。
如何推动实施？
在中国得市场环境下推动实施,银行将面临五大主要挑战:1、银行自身在生态圈中得价值主张不清晰;2、银行端到端运营生态圈客户得能力不足;3、内外部合作时组织与文化冲突明显;4、生态圈参与方利益分配复杂;5、金融监管得不确定性。
“传统银行应该充分调动自身在线下网点与区域上得优势,对网点进行改革与创新,为生态圈建设提供接入出点,发挥专长。”
7荷兰Rabobank给中国银行业得启示
欧洲小国荷兰人多地少、资源平平,但依靠独具特色得高科技现代胡农业、玻璃温室、智能化自动化得机械设备、大数据与生物防控技术等,逐步成长为全球第二大农产品出口国,农业土地生产率全球排名第一。
荷兰Rabobank就是一家全球农业与食品行业得领袖银行,前身可追溯到1898年成立得荷兰农民合作银行。它110年来为覆盖整合农业产业链得企业提供资金、知识与专业网络,处在全球农业行业核心地位。积累了大量全球农业客户信息,并从中提炼出大量行业洞见。目前它在全球15个办公室聘用了80位研究专家,覆盖整个农业价值链。
Rabobank开创了多种针对性得农业金融产品与服务,如偿还金额与农业季节性挂钩得农业贷款;又如创设了农村经理制度,在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理,向农户提供金融之外得农业知识与解决方案。
其向农业行业得贷款占其贷款总额得2/3。其在占据荷兰农业金融85%得市场份额后,通过构建全球联盟迅速打破业务得地域约束,同时进一步增强自身在全球农业行业中得地位。
这家银行通社交网络方式促进客户之间得交流。Rabobank定期举办会议,就近期银行发展、流程、产品等进行讨论,寻求议会成员意见;为大型农业业提供农业领域得专业权威资讯;加深与农业非营利组织合作,帮助中小型农场提升收入。
Rabobank构建了技术领先得业务平台,聚集广泛得金融资源与行业资讯,借助大数据、人工智能等新技术,打造“全球农场”Global Farmers在线平台。从社群、在线工具与信息三方面服务与赋能会员农场主。其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近生产决策得洞察,目前已经吸引了全球超过7400家农场入会。
荷兰40%得食品与农业产业链从Rabobank获取融资。它与全球得联盟银行在全球44个重要得农业经济体与25个发展中国家设立了分行或者锁定合作银行,形成遍布全球得联盟网络。共同为亚非拉超过200万农户提供资金,近年来还与联合国推出Kickstartfood等项目。
战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴得信息、资金、技术与人才,承接单一银行无法承接得业务,同时更好地服务现有客户。同时联盟形式得合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本得方式快速拓展银行业务地域等。
8银行生态圈战略得未来展望
报告分析认为,未来银行生态圈战略有多个大趋势值得关注:
银行系资本投资互联网越发活跃。
国有四大行与大型股份制银行得相关投资活动加速,预计随着各家银行与互联网得合作进一步深入,银行系资本参与互联网平台得投资活动将更活跃;其次,互联网投资得创投逻辑与估值方法,与银行原有得稳健风控文化完全不同,因此银行需要转变思维模式并做出相应制度调整,确保能把握转瞬即逝得投资良机。
勇于开拓B端与G端生态圈蓝海。
C端得生态圈布局竞争已非常激烈,银行若希望牢牢把握前端得客户关系、做强银行得品牌形象,则需要勇于开拓B端与G端得生态圈机会。以阿里、腾讯为代表得互联网公司更为关注C端得布局,两家在C端支付场景进行白热化得竞争之后,基本已经建立双雄争霸得格局。而B端与G端不就是互联网巨头布局得关键发力点,对于银行而言仍有机会可循。
不要忽视区域特色线下生态圈机会。
首先,虽然互联网突飞猛进,但截至2017年,实物商品网上零售额占社会消费品零售总额得比重为15、0%。换言之,诸多真实交易场景仍发生在线下。
其次,线下场景通常带有区域特色,如当地得优势产业、集中运营得高科技产业园区等,行业与地理集中度两方面形成了构建生态圈得基础;中小银行在自己得主场具有竞争优势。
因此,麦肯锡建议银行充分结合所属区域特色,寻求构建线下生态圈得机会。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示:“生态圈就是行业价值链各环节参与者聚合成得广泛、动态得联盟。生态圈战略能够帮助银行提升经营客户与经营风险这两大核心能力,改善银行经营得基本面;此外,由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低,银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其得估值。”
(发展战略)全球化条件下中国企业的发展道路
1、成思危，第15届中外管理官产学恳谈会的讲话，2006年11月4-6日。 2、马振奎，《创新是我国企业发展的内在驱动力》，《中国商贸》2009年19卷 3、王学平，《管理创新是企业发展的动力源泉》，《产经前沿》2007年第12期 4、刘瑞霞，《加入WTO与我国企业发展对策思考》，《技术经济与管理研究》2002年第4 期。 5、潘占杰，冯伟，《中国企业发展八大战略》，《新经济导刊》2006年第2卷 6、臧永革，《网络经济与中国企业发展》，《冶金自动化》2008年S1。 7、可卫，《跨国企业发展的新格局与新趋势》，《中外企业家》2004年12卷。 第一、中国企业的管理离不开中国的国情，也离不开行业的特色，更离不开企业原有的文化和几个方面的基础。所以，照搬外国的东西是不大可能搞好中国的企业的，中国的企业需要认真的吸收和学习国外的经验，同时更应该很好的总结自己的实践经验，把实践经验上升成为理论，指导我们自己的管理实践。 第二、把中国企业的实践经验认真的进行案例研究，把它上升到理论来指导我们的实践，这个工作有一些企业家做了，但是总体来说没有这样做。从国外来看，国外的一些新的企业管理理论，也都是从大量的实践里面提炼出来的，比如说公司再造，或者是业务流程再造，这些就是美国的教授调查了大量的企业，通过思考然后得出来的。 第三、经济全球化在21世纪主要的特点有四个，第一个是以金融为核心，第二个是以知识为基础，第三个是以信息技术为先导，第四个是以跨国公司为载体。首先应该理解经济全球化的特点，制定我们企业发展的战略，就是说以金融为核心，以知识为基础，以信息技术为先导，以跨国公司为载体。经济全球化是一个大趋势，为了迎接这个大趋势我们去否定他、忽视他都是不对的，但是另一方面我们也要看到经济全球化是一把双刃剑，我们也要看到消极方面的影响，尽可能趋利避害，使我们企业更好的发展。 ——成思危，第15届中外管理官产学恳谈会 的讲话，2006年11月4-6日。 在2006年初召开的全国科技大会上我国确立了要建设创新型国家的发展战略。现在世界各国都在搞创新，实施创新工程。现实社会中竞争如此激烈，市场经济条件下，优胜劣汰，不搞创新是没有出路的。尤其是在金融危机席卷全球的背景下，世界经济出现了前所未有的低迷。一个国家、一个民族、一个企业不搞创新就没有竞争优势，就会被不可阻挠的快速发展的社会所丢弃。很多大中型企业已经意识到了这个关键性问题。都在大量投入资金来搞研发，投入大量资金来挖掘各种科技人才。国家要发展离不开企业，企业要发展离不开创新。创新凸显在企业的面前，已成为企业生产发展的命运所在。面对迅猛发展与瞬息万变的国际和国内市场，企业只有通过创新，才能更好地维护企业的利益格局，才能巍然屹立在世界之林，民族之麟。 企业创新的意义 企业是社会经济生活中的一个重要成员，肩负着历史赋予的重要使命，对一个国家的经济发展承担者不可推卸的历史责任。完成这样一个光荣而艰巨的任务，靠的是创新。从现代科学的角度上看，创新实质上是一种创造性的生产要素集成系统，以谋求最佳的系统综合效应给企业经济带来最佳的利益。对于企业来说，要全方位地、系统地、持续不断地去进行创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 创新是企业发展的内在驱动力
三大主线布局“生态圈公司”资料讲解
三大主线布局“生态 圈公司”
三大主线布局“生态圈公司” 本轮牛市大节奏：类似于1996年―2001年的“牛市-盘整市-牛市”，预计下半年引发换挡因素包括：（1）股市政策防止过快形成资产价格泡沫：去融资杠杆、注册制等；（2）筹码供给压力上升；（3）消化透支的预期，非基本面驱动的牛市一年半左右是道坎。 站在当前时点，我们认为，应精选“风口上的鹰”，布局“新、炫”的成长股。其中，自带生态圈的公司，通过构建自己的商业生态圈，重塑行业格局，并通过战略布局挖掘入口价值或产业链协同附加值，值得关注。 牛市趋势尚未结束 重申本轮牛市三阶段判断，下半年换挡进入第二阶段。此轮全面牛市行情的三个阶段构想“牛市――盘整市――牛市”。 这一轮的A股市场全面牛市行情，可能延续三到五年，但绝不会一路“疯牛”，而是会有三大阶段，其中，去年到今年某个阶段的上涨是第一阶段；随后将是第二阶段，是季度性甚至年度性的调整、震荡；第三阶段又是持续数年的上涨。
我们可以展望一下未来。我们现在处于第一阶段尾声，之后会有第二阶段的调整阶段，而第三阶段可能有两种情景： 情景一，中国经济转型和改革的进程低于预期，那么资产证券化将被持续推动，至少类似1999年“5.19”行情的人造牛市。但是，这种没有基本面支撑的泡沫化行情最终会以经济危机收场，就像日本80年代末或者美国的次贷危机。 情景二，未来数年经济基本面显著改善，海外资金对中国的A股大大配置。这一轮牛市从开始至今是典型的“人民战争”，是国内资金推动；未来人民币国际化的进程加快，特别是进入IMF特别提款权的一揽子的货币篮子，以及确立在亚投行的货币篮子中的重要地位，那么，人民币将成为其他央行的储备货币。那个时候中国高息的债券以及高分红的“类债券”大盘蓝筹股，将成为外国央行、长期资金特别是养老金必备或优先配置的资产。 因此，第三阶段行情表现可能比当前更好的股票，将包括金融、消费等高分红的价值股，还包括TMT为代表的新兴产业的真正的成长股新蓝筹。当前的A股市场遍地都是互联网概念，很多公司都编故事说自己是互联网+。但是，到了牛市第三阶段，将出现真正的互联网新蓝筹，甚至走向5000亿或者更高。
华为的竞争策略分析开题报告.doc
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
基于Spark的机器学习资料29、Spark以及生态圈介绍
Spark以及生态圈介绍 一、Spark简介 官方解释：Apache Spark? is a fast and general engine for large-scale data processing. 打开官网网站解释一下。 三、Spark生态系统
?Spark Core：包含Spark的基本功能；尤其是定义RDD的API、操作以及这两者上的动作。其他Spark的库都是构建在RDD和Spark Core之上的 ?Spark SQL：提供通过Apache Hive的SQL变体Hive查询语言（HiveQL）与Spark进行交互的API。每个数据库表被当做一个RDD，Spark SQL查询被转换为Spark操作。 ?Spark Streaming：对实时数据流进行处理和控制。Spark Streaming允许程序能够像普通RDD一样处理实时数据 ?MLlib：一个常用机器学习算法库，算法被实现为对RDD的Spark操作。这个库包含可扩展的学习算法，比如分类、回归等需要对大量数据集进行迭代的操作。 ?GraphX：控制图、并行图操作和计算的一组算法和工具的集合。GraphX扩展了RDD API，包含控制图、创建子图、访问路径上所有顶点的操作 Spark Core： 提供了有向无环图（DAG）的分布式并行计算框架，并提供Cache机制来支持多次迭代计算或者数据共享，大大减少迭代计算之间读取数据局的开销，这对于需要进行多次迭代的数据挖掘和分析性能有很大提升 l 在Spark中引入了RDD (Resilient Distributed Dataset) 的抽象，它是分布在一组节点中的只读对象集合，这些集
浅谈中国企业的全球化战略
致力于打造高品质文档浅谈中国企业的全球化战略随着中国经济的发展和全球化的加深，中国越来越多的企业开始走向国际舞 台，实施他们的全球化战略。详细内容请看下文中国企业的全球化战略。 理论认为两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。针对这个问题，主要探讨了中国企业的多样全球化之路，中国全球化战略的阻碍因素，为着手于迈向国际化的中国企业找出在中国企业全球化之路的规律，并且给中国企业走向全球化提出了相关建议。 1 中国企业的多样全球化战略之路 有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。 (1)出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。 (2)合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。(3)建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。 (4)并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL 成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL 的滑铁卢，令其损失巨大。 2 中国企业全球化战略的阻碍因素 (1)政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。(2)淘金热。中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的?竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部环境动荡的阶段。 (3)盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。(4)盲目追求快速增长。盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同
全面理解中国外交战略布局 形式政策论文
目录 摘要：1第一章．绪论1第二章．明晰基本国情，立足基本国情2 一、中国的地理位置、地理条件及其优越性2 二、中国的领土和领海面积广阔3 三、中国的周边邻国众多，外交情况复杂3（一）陆上邻国 (3) （二）海上邻国 (4) 第三章．外交政策整体考量，全面布局的必要性4一、当今国际形势的新变化4（一）世界多极化形成了不可逆转之势 (4) （二）新兴大国群体性的崛起 (4) （三）安全形势出现大的变化 (5) （四）国际战略重心逐渐东移 (5) 二、当前中国周边重要外交形势6（一）俄罗斯与中国 (6) （二）日本与中国 (7) （三）中亚五国与中国 (8) （五）朝鲜半岛与中国 (8) （六）美国与中国 (9) 第四章．当今中国外交政策的必要性和正确性10一、中国独立自主的和平外交政策10（一）中国的世界地位、身份和作用 (10) （二）中国政府和平外交政策的战略、道路和理想目标 (10) 二、中国外交战略布局选择的高瞻远瞩11（一）中国外交战略布局选择是基于世界发展潮流的必然选择 (11) （二）中国外交战略布局选择是基于中国基本国情的必然选择 (12) （三）中国外交战略布局选择是基于中国历史文化传统的必然选择 (12) （四）中国外交战略布局选择是基于“和谐世界”的必然选择 (13) 后记14
摘要：当代国际地缘政治格局的变化是中国外交的外生压力，中国外交的得失是中国外交转型的内在驱动。中国当代外交布局在“十八大”后坚持和平外交的同时，适当调整外交战略，实现外交转型，由陆向外交延伸至海向外交，以政经并举和利义兼顾为特点发展陆路海洋周边的外交关系，以“负责任大国”的形象与传统大国的形象相互融合构建新型大国关系。当代中国外交布局，已经基本体现了全球大国的思维，有着立体、多元、跨时空的视角，在国际事务中发挥与我国国力和能力相适应的领导角色，丰富了中国在国际社会中的角色内涵。关键词：和平与发展、世界格局、国际战略、外交政策、世界多极化、经济全球化、独立自主等 第一章．绪论 面对当前国际金融危机后国际形势、我国周边安全形势的复杂变化和世界外交情况的新变化，并且处于我国加快向“中华民族的伟大复兴以及中国梦”目标的迈进的重要时期，不少同学会对于我国是否继续坚持或如何调整我国的外交政策关系等问题，产生许多不同的认识。 习近平总书记在中央常委亲自召开的周边外交工作座谈会时对我国的近期的外交道路、方针、策略等问题作出了系统而明确的阐述，对我国新时期的外交工作进行了全面的顶层安排和设计，同时也表明了中国走和平发展道路的坚定决心，揭示了走和平发展道路的基本原
麦肯锡报告分享 中国银行业布局生态圈正当时
麦肯锡报告分享中国银行业布局生态圈正当时 前言 面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继，全面转型刻不容缓。在跨越零售、对公、人力、IT、风险等7大核心领域的转型策略中，生态圈战略是近年来热门的转型主题之一。 8月14日，麦肯锡管理咨询公司发布报告《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》。报告认为，银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。 一、互联网对银行冲击有多大？ 从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。 麦肯锡分析认为，在利率市场化的影响下，银行利差快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量。 另一方面，在中国，互联网金融行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率。支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。
面对宏观经济去杠杆、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。 互联网对银行冲击： 1) 客户脱媒：银行客户流失。 2) 产品与服务解绑：紧密联系的支付和存款解绑。 3) 商品透明化：线上渠道产品与服务更加透明化。 4) 品牌隐形化：客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务， 银行品牌辨识度适度降低。 值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸，生态圈模式。互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。 二、为什么牵手BATJ收效甚微 麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示，在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。国内银行业面对的挑战最为严峻，国际银行面临的竞争状况反而相对较弱。“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。” 2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。四大行分别牵手BATJ：中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。
四个全面战略思想四个全面战略布局
习近平总书记“四个全面”战略布局的提出，使党和国家事业的战略方向、重点领域、主攻目标更加清晰，内在逻辑更加严密。“四个全面”既是重大的战略布局，也体现治国理政的重要战略思想，为中国特色社会主义理论体系注入了新的内涵。近日，由人民日报社评论部编著，人民出版社出版的《“四个全面”学习读本》隆重推出，该书首次全面、完整地解读“四个全面”的内涵和精髓，告诉读者这个战略布局为什么对于当下的中国如此重要。以下是内容摘录：
计算专题答案
压强、功、功率复习卷答案 专题一 1.AEFG;BCD; 2.3×106；1.5×104； 3.4:1；8:1 4.=，< 5.×104;4×104;6×104; 6.30 专题二 1（1）>；（2）=；（3）<; 2.<;=; 3.800Pa;1.6N;1500pa 4.>;>; 5.>;<; 6.<;>;=;> 7.20cm; 8.0.2kg;10cm;b 9.等于 10.(1)1.2×103pa;（2）1.2N；（3）0.09kg 11.>;> 12.<;< 专题三 1.CDFG 2.B 3.500N;手心手背均受大气压力； 4.1.5×105N,人体内气压也约为标准大气压 5.龙卷风内部流速大压强小，小于外界大气压 6.A 7.8,9,10,11 8.（1）8×104Pa，不会（2）吸盘内部有空气 9.（1）气体体积变小，压强增大；（2）轮胎内气体温度升高，压强增大；（3）高压锅内气体温度不断升高，气体的量不断增大，压强增大；（4）乒乓球内气体温度升高，压强增大； （5）开水壶内气体的量增大，压强增大 10.充满水； 11.（1）水银柱到水银槽表面的竖直高度；水银柱升高；（2）不会；不会； 专题四 1.1000J;200w; 2.200； 3.无法计算；11J; 4.25J； 5.2000w，8000J； 6.（1）0J;(2)200J；（3）100J;0J;(4)200J；180J. 90w；8.1500J，300w; 9.6×106;3×103; 10.(1)W AB=W BC;P AB
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局
如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？ 首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 其次我们该了解达能的有关信息。达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 第一，市场渗透。达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。 第二，市场开发。从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，达能在中国的战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。在面对一个拥有13亿人口的新市场，达能沉稳的运用市场开发，很好的运用其优点打通了中国这个新市场。 第三，产品延伸。达能在一开始的玻璃制造业发展到现在成为一个业务极为多元化的跨国食品公司集团，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其中鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅，此外还涉及酱料及调味品生产、啤酒生产、面条生产、玻璃容器生产、婴儿食品生产以及方便食品生产商，从中我们可以了解到达能的产品延伸之广，也将产品延伸这个策略发挥得淋漓尽致。 第四，多角化经营。国际知名企业通过周密的计划，透过强大的资本力量蚕食国内知名品牌达到夺取市场为目标的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食这些知名品牌的过程中，手段也是无所不用其极，达能就是这方面最好的例证。达能在法国率先成立，后来在进军中国市场，而且是建立一个一个完全没有接触过的新产品，矿泉水。在中国这片辽
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
联想手机多元化竞争战略分析
联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
浅析小米生态圈
浅析小米生态圈 最近关于小米即将上市的传言甚众，这个倒是引起广大米粉的极大兴趣，为此笔者先对小米商业生态圈做个初步分析。 一、产品生态系统：产品型生态系统的构建，离不开产品线、软件（环境）、平台三大件： 1、小米产品线： （1）小米手机产品线：红米系列、小米系列及部分创新机型，还有小米手机系列配件，如手环、数据线、充电宝。 （2）平台核心硬件：以路由器为核心的智能硬件提供；小米路由器成为移动互联网时代的家庭娱乐数据中心、智能家庭网络中心。 （3）电视机及其它产品：小米盒子、小米笔记本电脑和平板；还有充电的、烹饪的、打扫卫生的、出行的、听歌的、、娱乐的、健康的、摄像的、净化空气的等等很多涉及我们居家生活的电子产品。 2、软件：MIUI系统。基于MIUI系统的移动互联网平台支持。在MIUI社区中，产品开发过程完全对“米粉”开放，鼓励技术开发人员直接与潜在消费群体进行交流，并建立了激励机制，实现企业产品与市场无缝对接。做到不断更新、快速迭代，加速MIUI系统不断更新 3、小米社群：基于虚拟社区形式的用户创新体验，用户参与产品系统研发生产。小米借用虚拟社区的平台，汇聚了一个庞大的、活跃的、愿意为企业产品做贡献的用户群体，大家习惯称之为“米粉”。“米粉”的作用在于提供市场潜在消费群体对于产品的需求信息，根
据用户的体验与反馈，帮助公司开发新产品，并为新产品的开发提共有效的借鉴，加速推进工作，提高产品上市的成功率。 二、用户生态系统：以互联网为基础的平台构建，始终离不开线上线下的消费群的打造。小米走了线上虚拟社区和线下体验区，这个是互联网时代企业平台系统的基本构件。 1、社区系统：小米社区的成功构建，无疑是抓住了前期的“为发烧而生”的年轻消费群体的心态，加之“饥饿营销”手段的使用，这些消费群体特征大致如下：（1）小年轻：85、90后成为小米用户的主力军，学历不高但激情四射，有的刚刚参加工作，职场的“菜鸟”、高级手机控占用户的比重比较高。（2）热线城市：社群活跃分子多居住或工作于环渤海、珠三角、长三角地区，经济活跃，信息量大，辐射力强。（3）“屌丝”经济：小米的“发烧友”消费对手机价格的很敏感，追求高性价比，这些人多在午休和下班后的晚间和周末进入小米社区神侃，为了进一步吊起消费群体的购买欲望，采用的“饥饿营销”手段在社区拿捏到位。 社区功能主要用于消费行为及粘度提升：（1）体验用户群体，大约20%体验用户每周都签到，而且在线时长一般都要超过20分钟；（2）论坛互动打造，65.3%的用户每周都会进入论坛，保持论坛的互动；（3）潜在用户的挖掘，对于高粘性的粉丝，保证论坛持续运营，他们的行为也会影响其他粉丝的参与度；（4）引导群体主动参与，随着用户粘性增加，粉丝从被动参与变为主动响应；（5）增加粘性消费，粘性强的用户拥有较强的购买能力，购买的产品增多；（6）
中国安全与发展战略大布局——
中国安全与发展战略大布局—— “一带一路”、亚投行、控制南海 在中国大的战略布局引导下的世界格局正在悄然发生巨大变化，多极化撼动美国独霸天下的局面。解读中国关于世界发展与安全战略一系列重大决策及其取得的突破性进展，中安特卫安全专家从三个方面阐述中国安全与发展的战略布局—— 一、“一带一路”大格局 习近平题为《迈向命运共同体开创亚洲新未来》的演讲在全世界引起强烈共鸣，中国提出“一带一路”经济共同发展的新思维新模式，点燃世界热情，欧亚经济时代来临。当今中国将通过“一带一路”引领欧亚人民重塑丝绸之路往日的辉煌。中国资本出口还将给‘一带一路’规划提供支撑，促进中国经济进一步融入全球，将全球化提升到一个新的高度。” 联系纽带：如今，如何使本国参与这一“世界最大的经济带”并从中分一杯羹，成为亚非欧各国媒体最时尚的话题之一。“一带一路”是中国、东盟与欧洲联系的纽带，东盟发展离不开中国，欧洲中国合作更加紧密，“一带一路”建设横贯欧亚铁路的大动脉，将是欧亚各国的生命线。
产能转移：“一带一路”是中国走出去的代表性战略，是中国实力增长的必然选择。中国改革开放几十年经济总量发生巨大变化，但是过剩产能对未来经济发展出现了制约瓶颈。中国需要“走出去”实现产能转移，通过国内装备制造业海外投资建设，带动国内过剩产能消化吸收，国内企业在“一带一路”和亚投行政策的扶持下实现产能转移，提高企业竞争力，“一带一路”这盘大棋激活了国内企业的发展动力。而欧亚国际贸易有望采取人民币直接结算和廉价的铁路运输成本，为“一带一路”国家带来更大的经济发展机会。 和平稳定：缅甸军机误投弹中国境内导致平民死伤，中国政府刚柔相济低调处理，顶住压力避免对缅动武，不给美国打着保护缅甸人民的幌子实施干涉的口实。中国不怕动武但避免动武，动武可能给南中国海问题、“一带一路”将带来无法预测的变数。中国之所以运作原油从缅甸入境，就是为了避免过多依赖马六甲海峡。中缅共同出资建设的油气管道，若开战油气输送就将停止，导致我西南能源战略大布局功亏一篑。 海陆并行：“一带一路”海陆并行。在维护海上通道的基础上，开启更加便捷高效的铁路运输，既降低海上昂贵的运输费用，同时又可避免海运环境安全风险。围绕“一带一路”带来的交通便利，各国可充分发挥自身优势，发展本国特色经济。积极推进的欧亚大陆高铁项目，避免完全依托海上通道，配合国家大安全战略，保证海外贸易的持续稳定。海陆并行，两条腿走路才能更有效的保障能源大动脉的畅通。
美国全球战略的核心
美国全球战略的核心——“大中东”战略遇到了大麻烦，显而易见的颓势并不因为击毙拉登，就可以得到逆转。重要原因是美国的军事实力，不足以同时摆平象阿富汗、伊拉克这样的弱小国家，尤其是摆平不了政权更迭后的乱局，却由于自身消耗巨大而陷入经济危机，美国政府在技术上早已破产，高达14.3万亿美元的国债则是明证。地缘、能源、金融等要素控制方面，美国无力维系单极独霸格局，面临全面性、体制性的崩溃风险。即使在北非、西亚策动“阿拉伯革命”，也不能按其预定路线发展演化，正是在这一背景下，美国将早就发现了的拉登击毙，展示其所谓“无所不能”，意图挽回局面，对于短线提振美元有一定作用，只是冰冻三尺非一日之寒，怎么可能因击毙快要被人忘却的拉登扭转？感觉美国的战术性动作可圈可点，结果输在了战略上。前苏联的破产和解体，同样输在战略上，他不该在美（北约）、苏、中大三角关系之中，把当时的中国逼到美国那里去，两面夹击之下前苏联败局已定。这些东西早前都提到过的。如今美国想独霸大中东，进而控制和奴役全球，则是把中俄欧逼到了一起，美国就算再强大，以一敌三，放到战略上应该说是明显的错误。面对中俄欧的“合纵”之策，美国在认识到问题之后，开始以“连横”之策瓦解中俄欧“统一战线”。平心而论，中俄欧相互之间也有摇摆乃至出卖、出手，但迄今为止大的方向没有偏离，这是美国左冲右突难以如愿的根源。美国本土全面爆发金融危机之际，俄国串联中国抛售美国国债，欧洲特别是法国跳出来跟美国抢班夺权，
中国以“救美国就是救中国”为由，并不支持俄国和欧洲的行动，招致俄、欧对中国的不满。俄国受美国的气很久了，俄格战争更对美国来气，中国对美国其实没有那么敌对，因为中国尚离不开美国的市场，这是由中国经济的阶段性特点所决定；欧洲想跟美国抢班夺权，却没有给中国包括人民币留出位置，中国需要时间打造人民币国际化，不可能甘为欧洲做嫁衣。这种局面使美国看到机会，遂提出中美G2的说辞，中国开始时反应不及时，后来看出其中的门道，才明确拒绝美国，没有落入美国精心设置的陷阱，否则中俄欧“统一战线”也就瓦解了，严重后果难以预料。美国对中国威逼利诱，威逼的一面主要借助两个国家，即日本和印度，其中，借助日本在东线骚扰，借助印度欲在南亚破局，是为“声东击西”，营造中国两面受敌、不能相顾的表象，但都被中国化解。大国游戏层面，美国在南亚方向针对中国搞事，拉拢的当然是俄、欧。“美俄关系重启”后，俄国给美国（北约）阿富汗驻军提供补给“北方走廊”，以替代巴基斯坦“南线通道”，这样美国就可以抛弃并牺牲巴基斯坦。对此，欧洲方面处于观望者角色，原因是欧洲自身深陷金融、债务危机，需要外储庞大的中国为其输血，况且欧元受到美国算计，不敢贸然与中国为敌，否则欧元是极其危险的。关键取决于印度是否愿替美国出头挑战中国与巴基斯坦，中国对印度既拉拢又威慑，印度多次蠢蠢欲动，终未铤而走险。美国为拉拢俄、欧进行的交易失去价值，美国翻脸不想认账，与俄、欧矛盾再次占据上风。在伊核问题上，中俄
未来五年全球变局及我国战略布局分析
目录 一、中华民族伟大复兴战略全局 (2) （一）本质要求 (2) （二）坚持基本方略 (2) （三）牢记根本任务 (3) 二、世界处于百年未有之大变局 (3) （一）世界经济重心之变——世界经济“东升西降”格局加速演变 (3) （二）国际力量格局之变——各方力量对比朝着趋于均衡的方向发展 (4) （三）全球增长动力之变——新一轮科技革命和产业变革正孕育兴起 (4) （四）经济全球化之变——经济全球化形式深度调整 (4) （五）全球治理秩序之变——国际治理体系深刻重塑 (5) （六）大国竞争关系之变——主要国家战略博弈更趋复杂 (5) （七）我国是世界上最大发展中国家的国际地位没有变 (5) （八）我国处于风险交织期 (6) 三、如何破局 (8) （一）“五位一体”总体布局 (8) （二）“四个全面”战略布局 (10) （三）应对世界百年未有之大变局推动构建人类命运共同体 (11) 四、展望中华民族伟大复兴的光明前景 (14) （一）基本实现社会主义现代化 (14) （二）建成社会主义现代化强国 (14)
一、中华民族伟大复兴战略全局 首先我们要清醒认识国际国内各种不利因素的长期性、复杂性，妥善做好应对各种困难局面的准备。最重要的还是做好我们自己的事情。 （一）本质要求 国家富强。党的十九大对新时代推进合会注意现代化建设做出新的顶层设计。提出从2020年到本世纪中叶，在全面建成小康社会的基础上，分两步走全面建成社会主义现代化强国。从全面建成小康社会（2020年）到基本实现现代化（2035年），再到全面建成社会主义现代化强国（2050年）。是新时代中国特色社会主义发展的战略安排。 民族振兴。在社会注意建设和改革开放时期，民族振兴主要是体现为中华民族在经济、政治、文化、社会、生态等个方面的发展和进步。 人民幸福。中国梦归本到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。必须坚持以人民为中心，让人民享有更好的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗卫生服务、更舒适的居住条件、更优美的环境，获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续。 （二）坚持基本方略 党的十九大提出了新时代坚持和发展中国特色社会主义的“十四个坚持”的基本方略，是实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴中国梦的“路线图”和“方法论”。“十四个坚持”： 坚持党对一切工作的领导。 坚持以人民为中心。 坚持全面深化改革。 坚持新发展理念。必须坚定不移贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。更好的发挥政府作用，推动新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。 坚持人民当家作主。 坚持全面依法治国。 坚持社会主义核心价值体系。不断增强意识形态领域的主导权和话语权，推动中华优秀传统文化创造性转化、创新型发展，继承革命文化，发展社会主义先进文化，不忘本来、吸收外来、面向未来，更好构筑中国精神、中国力量，为人民提供精神指引。 坚持在发展中保障和改善民生。在幼有所育、劳有所得、病有所医、老有所养、住
华为企业战略分析和竞争战略分析
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。
最新浅谈中国企业的全球化战略
浅谈中国企业的全球化战略 随着中国经济的发展和全球化的加深，中国越来越多的企业开始走向国际舞台，实施他们的全球化战略。详细内容请看下文中国企业的全球化战略。 理论认为两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。针对这个问题，主要探讨了中国企业的多样全球化之路，中国全球化战略的阻碍因素，为着手于迈向国际化的中国企业找出在中国企业全球化之路的规律，并且给中国企业走向全球化提出了相关建议。 1 中国企业的多样全球化战略之路 有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。 (1)出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。 (2)合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。 (3)建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外
工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。 (4)并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL 成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL 的滑铁卢，令其损失巨大。 2 中国企业全球化战略的阻碍因素 (1)政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。 (2)淘金热。中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的?竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部环境动荡的阶段。 (3)盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。 (4)盲目追求快速增长。盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。