某公司人力资源分析报告书

人力资源现有问题分析报告

(2017/7/7)

目录

前言 (1)

第一部分：人力资源现状综述 (2)

1.1公司的人力资源结构现状 (2)

1.2员工年龄结构 (2)

1.3员工学历结构 (2)

第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议 (6)

2.1组织结构 (6)

2.2人力资源规划与招聘配置 (5)

2.2.1人力资源规划 (5)

2.2.2工作分析和岗位设计 (6)

2.2.3招聘配置 (7)

2.3培训发展 (8)

2.4绩效考评 (10)

2.5薪酬福利 (11)

2.5.1薪酬分析 (11)

2.5.2薪酬核算 (12)

2.6人力资源制度 (12)

前言

现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期，发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革，规避用工风险，完善管理体制，人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进，如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动为企业创造大部分利益的员工积极性，维护好员工和企业的合法权益。

经过两年的重组改革期，总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，人力资源改善工作也在持续推进，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。为使企业更强地适应外部环境市场化运作、提升自我竞争力，如沿用现有传统的人力资源管理模式，势必会严重影响和制约着公司未来的发展。基于新公司已成立，引入规范化的人力资源管理系统势在必行。

以下仅为本人对公司现有人力资源状况进行的简单阐述，以及对人力资源管理工作的初浅想法和建议，还有待和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。

第一部分：人力资源现状综述

1.1公司的人力资源结构现状

根据公司提供的人员情况表，截止2015年4月20日，公司现有员工4929人，其中在岗4787人，内退、工伤等134人，停薪留职8人。其中管理人员232人，占比4.85%；技术人员259人，占比5.41%；一线生产人员3110人，占比64.97%；生产辅助人员622人，占比12.99%；采购人员41人，占比0.86%。销售人员119人，占比2.49%，辅业人员404人，占比8.44%。人员表面结构基本合理，管理与员工比例为2：8，（制造密集型企业通常为 3：7），但就公司目前的产能计算，总体人员配置还是过于臃肿，公司在岗人员结构如图1－1所示：

1.2员工年龄结构

公司在岗员工平均年龄35.9岁，平均工龄15.7年。说明整体员工年龄结构属于年富力强形，人均在公司服务期限均较长，企业忠诚度较高。代表36岁－45岁的中龄员工与20岁－35岁的低龄员工占比相对持平，可以看出组织人员结构日趋老化，接收新知识、新技术的能力及创造性有限，对现代化的管理技术手段适应性不强。具体在岗员工年龄结构如下图1-2所示：

管理人员, 4.85%

技术人员, 5.41%

生产操作, 64.97%

生产辅助, 12.99% 采购人员, 0.86%

销售人员, 2.49%

辅业人员, 8.44% 在岗人员结构

管理人员

技术人员

生产操作

生产辅助

采购人员

销售人员

辅业人员

1.3员工学历结构

总体上看，公司员工整体文化水平层次偏低，中专及以下学历员工占比高达87.49%，本科及以上学历人员仅有132人。说明公司人员知识结构单一，教育层次较低，基础管理薄弱。后期需大量补充技术力量，整体提高人员素质。员工学历结构如图1-3所示：

25岁以下 4.80% 26-30岁

18.99%

31-35岁

24.98%

36-40岁

26.49% 41-45岁

15.44% 46-50岁 5.10% 51岁以上 4.20% 员工年龄结构

25岁以下

26-30岁

31-35岁

36-40岁

41-45岁

46-50岁

51岁以上

研究生0.19% 本科

2.57%

大专

9.76%

高中

15.44%

中专

36.58%

初中

35.47%

员工学历结构

研究生

本科

大专

高中

中专

初中

第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议

公司部分的管理模式仍然沿用其前身老国企管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足公司未来发展的需要。我

2.1组织结构

公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，主要表现为：仿事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。

企业组织结构应为企业规划目标服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

2.2人力资源规划与招聘配置

2.2.1人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应与公司发展的战略目标紧密结合。公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳等事务。尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

工厂的人力资源规划仍沿袭过去粗放的计划特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，，而且缺乏市场观和竞争观，致使公司相关人才流失，未制定人员补充和接班人培养计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。

公司的人力规划比较粗放，长远发展考虑不足

建议： 人力规划引导人力资源管理活动的方向和目标，亦是人力资源管理内容的重要环

节之一。建议公司从如下几个方面完善与规范人力规划工作：

岗位职务规划：解决公司定岗定编的问题；

人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员；

人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充； 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员；

人力政策规划：根据公司外部环境的变化，人才市场竞争的要求，制定吸引人、激励人、留住人和开发人的配套政策规划。

2.2.2工作分析和岗位设计

工作分析作为现代人力资源管理的基础性工作，亦是对于人力规划和招聘的所需要的标准基础。目前公司在这方面做得并不到位，具体表现为：

1）公司未开展规范的、科学的工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度， 岗位编制不合理，工作松散；

工作岗位职责不清晰，不确定； 业务需要用人时向领导临时提出 ，领导临时拍板决定人员供给； 没有预先对人员需求进行详细分析； 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军； 大量的临时调用或临时内部招聘；

外聘人才流失率高，缺乏后备适配人员。

导致岗位人员配置不明确。

2)没有对现有的岗位设计进行科学的分析和评审,目前公司只有生产部门实施了定岗定员，却也只是依赖生产处的粗放规划，人力资源部门没有起到引导、规范和评审的作用,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象。

3）没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，某些岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

4）缺乏具体的岗位要求，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，缺乏针对性。表现在岗位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大；在实际工作中发生责任不明，遇到问题相互推诿的现象；对于不同生产车间的同名称岗位，其工作职责实际上具有差异性，而公司对它们的描述却是一样的。

建议：

工作分析是人力规划与招聘的标准基础，也是对员工进行教育培训、绩效考核、工作评价和薪酬设计的依据。建议公司从以下几方面进行梳理：

1）梳理各部门职责并进行科学界定，然后将部门职责分解到部门各位任职者。

2）依据企业的发展战略和业务目标，优化工作流程，制定合理的岗位设置方案，明确人员配置，实现定岗定编。

3）依据部门职责分解，制定出客观、科学的岗位职责。梳理各部门《岗位说明书》，建立完整的岗位描述，如各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件、工作联系、人员配置数量及岗位任职资格等。

2.2.3招聘配置

公司现有人员的来源比较单一，主要呈现本地化特色，外来人员较少。人员同质化，

缺少异质互补和竞争活力，在观念、技能、知识层次上缺乏提高的动力。同时基于公司前身为老国有企业，难免会出现诸如根据领导“面子”、“招呼”进入工厂，内部唯亲是用，裙带关系的现象。

招聘渠道单一，外部社会招聘做得较少，前几年公司开展过的人才补充活动主要集中在对应届本科毕业生的选拔，其局限难免造成获取中高端优秀人才的力量不足，再者未能注入经验丰富的新鲜血液，加入组织的应届新员工易被同质化，不利于形成竞争意识和危机意识。

招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识。公司在内部选拨机制建设方面，这两年虽有推行内部公开竞聘上岗制，有些人力需求也只能在内部矮子里面提拔将军。同时在选聘方法上缺乏科学性，没有规范的筛选程序和测评方法，参与招聘选拔的领导主观性较大。

建议：

考虑到公司目前正处在变革时期和发展阶段，人力资源部对人事招聘配置工作应做到几点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。

1）从公司长远的发展角度，根据外部环境变化、市场竞争的要求，定期或不定期地引进行业内有一定影响力的管理经验丰富的中高端人才，给公司引入领先企业的先进管理理念，帮助我司规范和提升管理。

2）结合人才储备计划，定期开展应届大学生的招聘活动，优化人员结构，为市场营销、技术研发及专业职能方面培养合适人员，提高人才市场竞争力。

3）为保证公司各岗位的人才配置合理，面对在职管理、专业技术人员的离岗离职、公司清退等人才流失问题，人力资源部应提前进行同岗位人员的人力储备计划。

4）依据年初各部门的人力需求计划，确定招聘计划，制定招聘政策。

5）规范招聘制度，严格按编制控制招聘需求，建立规范的招聘程序，导入科学的测评工作和操作方法。

6）构建员工职业生涯的发展规划，打通员工晋升通道，结合绩效考核形成有效的内部选拔机制，即合理利用现有人力资源，充分发掘内部人才潜力，引导员工自我提高，及时传达相关用人信息，促进形成内部公开竞争机制。

2.3培训发展

员工培训作为人力资源管理重要功能之一，也是公司人力资本投资的重要形式。目前公司的员工培训未能发挥其重要作用，即满足员工的自我发展需求、满足企业当前的业务需求和企业未来的发展需求。

公司缺少培训体系，未进行合理地培训规划，只是根据公司的计划，安排的培训项目。再者培训内容选择单一，只是传授基本知识和技能，各类人员参加过其他的培训偏少，如沟通技巧、潜能开发等。培训记录上没有管理人员参加的管理技能的相关培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。

培训的需求分析缺乏，目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司没有分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划。

培训形式和方式单一、传统，多为内训、课堂单向传授、自主学习，缺乏与受训人员的充分沟通及环境氛围的活跃，未能充分调动人员的积极性，培训效果欠佳。

公司的培训缺少评估和反馈环节，没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。同时现有的员工培训没有做到与绩效考核相结合，培训后应注意工作绩效观察，应做到有培训，有考核，有提高，其结果应该应用到晋

升、调薪中去。

公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无发展目标，多数员工处于茫然状态。由于缺乏职业生涯发展规划和晋升通道，员工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感，人才流失隐患大。

实施方案：

根据公司下一年度发展规划，各部门分析员工工作中现有存在的问题及欠缺的技能，提报下一年度培训需求。人力资源部针对员工需求编制一年度公司员工培训计划，制定年度培训方案。

员工的在职培训，根据年度技能考核结果运用，对员工进行了分类，进行有针对性的培训：

1）对A类员工进行管理知识类培训，作为公司的储备人才及后备力量；

2）对B类员工加强沟通能力，时间管理，潜能开发的培养，使之向A类员工发展；

3）对C类员工加强专业知识及专业技能的学习，使之向B类迈进；

4）对D类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适应岗位需求。主要以技能考核不达标的员工为主。

5）对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等措施。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争意识。

管理层员工和优秀员工的培训：考虑到公司现有的内部培训在培训的内容和培训形式、方式上的局限性，员工没有机会接触到外界的信息，无法满足员工提升自我的需求，可以在培训上实施突破，拟计划增加外部培训，主要的形式如下：1）户外拓展培训：年底或年中营业任务较轻或空闲期间，联系相应户外拓展培训

基地，组织较有意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。帮助员工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，以期达到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，建立卓越团队。

2）外请内训：平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集相关优秀培训公司的讲师资料，结合公司需要和部门需求，不定期地组织外部讲师到公司内培训。

3）外派培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培训课题，组织公司中高层管理人员、专业技术性岗位或优秀员工进行外派学习，以提高现有管理水平、工作技能和技术创新，接收更多更新的知识，能更好的运用到公司今后的管理，运营和技术革新中。

外派培训人员归来后应进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

人力资源部在安排培训时，一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，全面提高员工队伍素质。

员工发展方面，制定员工发展制度，完善人才梯队建设。在公司制定管理职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。

2.4绩效考评

绩效考核是企业人力资源管理的核心。目前公司的绩效考核模块由运营管理部负责，没有建立详细、完善、规范的考核体系，基础性工作较薄弱。公司只对一级职能部门制定了关键绩效考核指标，考核周期为月度，未能对下级单位、处室进行目标层

层分解，员工没有受到指引来根据部门目标制定个人目标。每年的《预算管理办法》只在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明，缺乏明确的、系统的绩效考核及其实施管理配套制度，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，评分仅凭主观判断，易形成平均主义，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

公司的绩效考核月月搞，年年搞，却没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。仅限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁。

公司的绩效考核流于形式。各一级职能部门的关键指标考核结果数据来源于各部门，每月提交至运营管理部。由于缺乏有力的反馈评审机制，对于有些考核指标只是简单或随意的提交一个评分数值，使得绩效考核结果流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。

目前公司执行的绩效考核周期为月度，即对各一级职能部门关键考核指标、一线生产部门的产量完成率及成本超节情况每月进行核算，依此确定工资分配方案。如此按月度推进，自然轮回至下一年度，缺少对整年度各部门的绩效考核指标的完成情况监控，无法起到督促部门下达改进指标，实现公司及部门管理自我提升的作用。

现在执行的绩效考核环节中缺乏持续、有效的绩效沟通。在绩效实施过程中，公司对员工的考核都是由直接主管领导单独执行的。主管领导对其做出了考核，随即运用到了工资当中，但大多数人不知道考核结果，没有绩效情况的反馈，主管领导与员工之间亦缺少有效的绩效沟通。这样，存在的问题就不能及时得到解决，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。

2.5薪酬福利

2.5.1薪酬分析

我公司现执行的薪资结构相对过于简单，没有依法进行合理的设计，不能发挥出薪酬的优势。薪资结构为：基本工资（大多数为230元左右）+补贴（90元多点）+奖金，结构过于简单。一线生产部门依照月标准工资划分为：40%岗位工资+60%绩效工资，其中40%岗位工资按当月的产量完成率进行核算，60%绩效工资与当月成本超节率考核挂钩，最后再核算出当月工资基数。各一级职能部门则按当月的关键绩效指标考核表的得分率来确定部门工资基数，即当月部门工资基数=部门月标准工资基数*当月部门绩效考核得分率。以上可以看出公司的薪酬设计为全额浮动绩效工资制，这种设计并不科学。全额浮动使员工每月根本无法预知自己到底该拿多少工资同时，管理部门根本无法对工资发放情况进行控制和管理。

鉴于我公司的情况，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行适当调整，薪酬构成由固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指绩效奖金）两部分组成，各自所占的比例根据职务层级的不同而调整，如普通员工的固定薪酬和浮动薪酬占比为7:3，而中层员工的则可适当调整为6:4。其中基本工资指“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+降温（保暖）补贴”。（该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整）

目前公司实行的是按岗位付酬，一岗一薪，相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则。岗位系数高的，往往工资较高；相同的部门，只要是岗位相同，薪酬基本相同。由于缺乏硬性的考核指标，加之绩效考核流于形式，部门领导下不去手，结果是绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远；特别是相同岗位的员工薪酬根本拉不开差距，干好干坏都差不太远。为了寻求公平感，难免出现是典型的“大锅饭”，

“平均主义”。

建议公司引入“薪资差异化”的人力资源管理新理念，打开“同岗不同酬”的新局面。“差异化薪资”相当于对基本工资进行深层次剖析和明晰，公司依据员工自身的经验、学历、专业和技能等多方面因素及综合能力来核定该员工的标准工资，再结合其个人的业绩表现、绩效考核结果，最终核算出员工应得的工资实数。

基于公司所处的特殊时期及自身情况，现有的公司薪酬水平的市场化特征尚不明显。公司在薪酬政策制定上缺乏市场竞争意识，现行的薪酬水平定价主要是企业内部封闭性定价，实行以一定的增长基数一年度或两年度普遍调薪一次，人力成本几乎不受市场价格制约。我公司现执行的薪酬水平与同地区、同行业及系统内的兄弟企业相比有一定的差别，而且略微偏低。建议公司按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，了解同行业、同地区的薪酬水平，对标系统内兄弟企业的薪酬设计，使薪酬水平更加的贴近市场。如此建立起对内具有吸引力，对外具有竞争力，保证内外部公平的薪酬机制。为吸引和保留优秀的管理、技术人员提供保障，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。

2.5.2薪酬核算

目前公司的薪资核算操作是由各部门、单位根据月度经营分析会确定下达的工资基数，结合内部奖金二次分配及本单位员工的出勤情况进行薪资核算，后报人力资源部专人负责审核。另公司现有执行的员工考勤管理为沿用相对比较传统的纸质点名制，即各单位自行掌握本单位员工的出勤情况，以人工点名纸质记录出勤的方式，每月初各部门将本单位上月的员工出勤情况提报至人力资源部。这种员工考勤管理和薪资核算的模式不难看出二者均完全由各部门、单位自行把控，薪酬管理上难免出现很大的漏洞。其一，员工的出勤情况实行人工纸质点名制，人为因素太大，作为管理部门的

人力资源部难以监控员工的出勤情况真实性。实际操作中会发现，有个别部门的员工在未办理正式离职手续而自行离开公司已一两个月，多则数个月，而部门提报至人力资源部的该员工出勤情况却为全勤，工资全额造发，社保如实缴纳。其二，一线生产部门的内部奖金二次分配方案，管理部门未能做到很好的指引和监督，其合理性有待考究。其三，员工的出勤情况和薪资核算由部门分开两套程序提报至人力资源部专人审核，由于人力资源部负责审核的专人人手有限，无法审核至各部门提交的员工出勤情况与运用到员工的工资核算中的出勤时间是否一致。

鉴于公司所处的特殊时期及自身情况，各项管控工作需要逐步完善。建议公司引入电子化考勤统计，由人力资源部把控各部门的员工出勤情况，做到从源头上能监控一方。每月初各部门依照人力资源部下发的各部门员工考勤统计进行薪资核算。

2.6人力资源制度建设

人力资源管理作为一项规范化，操作化的活动，是由一系列的操作程序，工作规范，规章制度和计划实现的。目前公司的人力资源管理基本制度还不完善，原有的人事管理制度也是零星涣散，具体操作人事事务的各级人员依照惯行前身老国企多年的人事制度执行，形成思维惯性。部分人力资源管理的操作程序未以标准化流程或规范化制度加以明示，发生工作交接时仅以口头相授的方式传达以往的操作习惯，在具体的操作环节中随意性较大。建议人力资源部对现有的人事制度进行梳理，并对制度进行修订，完善制度建设。同时随着公司的发展和环境的变化，而相应地制定新的制度，做到以制度管人，以流程管事。实现企业的管理从“人治”到“法治”的转变，一切都做到有章可循，为企业建设一个完善的人力资源管理制度体系。

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

人力资源管理专业人才需求分析报告

附件8： 人力资源专业人才需求分析报告框架 一、专业人才需求分析的依据 通过对广东省人力资源产业的调查，我们认为我国未来对人力资源管理人才的需求数量大、层次高。目前,广东人口受教育水平低，对高素质管理人才需求大.，广东人口整体文化素质向中高层次方向发展，但文化程度低的人口还占绝大多数。资料显示，全省初中文化程度以上人口占总人口的比例只有57.94%，在全国只排在第八位，远远低于北京的77.50％和上海73.45%。再从大专以上人口比重来看，广东只有3.88％的人拥有大专以上学历，在全国排在13位。这说明了广东省高层次人口比重偏低，人才储备不足。与总体人口受教育水平偏低的现状相对应的是，从业人员的素质也存在同样问题。初中及以下文化程度的从业人口占总从业人口比例高达78.39%。高中文化程度的占16.48%，大专及以上的占5.13％，虽然高中及大专这两个层面高于全国平均水平，但相比北京、上海、辽宁、江苏，河南要低。受教育人口教育水平偏低，从侧面上也反应了绝大多数企业对高素质从业人员的需求是很大的。 二、本地区人力资源行业（产业）现状与前景分析 在过去相当长的一段时间里，广东HR服务行业的专业化水平较低，很难满足快速发展的市场需求，这也限制了HR服务机构的发展，这是因为，本科院校的人力资源专业的培养方向和企业需求是矛盾的，同时，广东大多数高职院校的人力资源管理专业没有设立或持有观望态度。随着市场竞争的加剧和经济形势的快速发展，越来越多的企业意识到人力资源部门的专业化建设是重要性。与此同时，依托人力资源行业为契机的盈利性模式，正在相继涌现出一批针对某一领域、地域、人群、企业以及具体行业提供服务的专业化水平较高的HR队伍或服务团队。他们不但提供细分的专门服务，也提供依据需求的整合服务。例如近年来出现的培训式咨询等服务形式，体现出了较高的专业形象和专业水准，也取得了较好的效果。随着

某公司人力资源分析及建议报告

AA集团人力资源管理现状分析及对策

目录 前言 (2) 第一部分：人力资源状况综述 (3) 一、AA集团背景资料 (3) 二、AA集团的人力资源现状 (4) （一）人员结构情况 (4) （二）员工学历统计 (4) （三）在职人员工龄统计 (5) （四）在职人员性别统计 (5) （五）在职人员年龄统计 (6) （六）在职人员户籍省份统计 (7) 第二部分：人力资源管理现状诊断 (8) 一、概述 (8) 二、现状分析 (8) （一）人力资源三个问题 (8) （二）人力资源三个优势 (10) 第三部分：人力资源管理对策 (12) 一、建立集团化管控模式 (12) （一）、整体思路 (12) （二）、具体阐述 (12) （三）、集团管控框架 (13) 二、继续保持低人力成本 (17) 三、提高核心员工的薪酬待遇和留人机制 (18) 结论 (20)

前言 为了统一公司上下对公司管理现状及问题的认知，理顺、优化公司组织架构，明确岗位职责标准及要求，建立、完善公司目标与绩效管理体系；进一步深化AA投资集团的人事制度改革；协助AA集团走向规范化、科学化管理之路，2015年9月16日—2015年10月8日，法国巴黎高等商业学院MBA（第23期第4小组）人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对AA集团人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了AA集团人力资源管理的现状，并对AA集团在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为三大部分，第一部分盘点AA集团人力资源现状；第二部分着重分析AA 集团在人力资源管理方面存在的问题（三个优势和三个不足）；第三部分是针对现存问题提供的解决方案。

公司人力资源现状分析.doc

2010年公司人力资源 现状分析 截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。 1.管理人员 公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。 中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。 2.行政人员和一线工人 公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。 公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

2020年人力资源分析报告

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目录 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述.......................................................................................................... ３1.1公司背景........................................................................................................................................ ３1.2公司的人力资源现状 ................................................................................................................... ４1.2.1管理人员..................................................................................................................................... ４1.2.2技术人员..................................................................................................................................... ５1.2.3市场人员..................................................................................................................................... ６第二部分人力资源管理现状诊断 ................................................................................................. ７2.1概述................................................................................................................................................. ７2.2公司人力资源管理方面存在的问题 .......................................................................................... ８2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.......................................................... ８2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念................................................................................... ８2.2.3组织结构..................................................................................................................................... ８2.2.4人力资源规划 ............................................................................................................................ ９2.2.5工作分析..................................................................................................................................... ９2.2.6员工培训及开发....................................................................................................................１２2.2.7绩效考核.................................................................................................................................１３2.2.8薪酬.........................................................................................................................................１７2.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论.......................................................................................................................................２０

最新某公司人力资源结构分析报告

人力资源分析报告 第一部分：人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人，其中，全职人员71人，劳务工及兼职人员91人；管理人员14人，占8.6%；市场人员9人，占5.6%；技术人员16人，占9.9%；行政辅助人员35人，占21.6%；生产人员88人，占54.3%。根据公司人员结构比例，市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度，以及相应管理需求对人才的基本要求，行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%，35—40岁人员18人占9%，40以上人员33人占21%。

（1）管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄38岁，

（3）市场人员

3．上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元，薪资费用率为9.44%，月平均人数164人，人均薪资0.18万元；与去年同期相比，薪资发放增加了49万元，增长率39.4%，人员增加24人，增长率16.8%，业绩增加266.9万元，增长率20.27%，其中因管理人员增加所占的比重比较大，这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开，加强人力资源开发管 理，强化优胜劣汰，建立“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合 同续签为契机，完善管理，创造一个良好的用人环境，促进人力资源的优化配置： 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展，前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案，对8人进行劝退工作，让他们走的高高兴兴；同时成功引进12名大学生，其中有5人已作为重点培养对

某公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７

公司人力资源结构分析报告

公司人力资源结构分析报告 一、导论 二、我司人力资源结构分析 三、市场同类型公司人员配置情况 四、分析结论 公司经历了四年的发展历程，开发的房地产项目在区域房地产市场已树立起了一定程度的市场知名度。但是，在项目运作过程中，仍存在开发成本过高、执行力不强的消极因素，并直接影响了公司在建项目的高效开发。从某种程度上讲，上述现象的存在与公司人员结构有一定关系。鉴于此，本报告将从人员数量配置、人员素质、岗位结构及人员行业经验等方面，并结合市场上同类型公司的岗位及人员配置情况，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止2013年1月底，我公司在岗位人数42人（其中物业部4人）。为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为管理类（含领导、行政人事物业管理等综合管理岗位）、财务类、销售策划类、工程类、成本预算类、设计技术、投资开发类等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 关于人员配备数量与业务量的具体配比关系，房地产行业尚无统一标准，但根据行业习惯，地产企业的人员配置基本上是按年开发量作为经验数据（见下文第二大点），我公司目前的人力资源配备数量按行业习惯核算，已出现人数过多与岗位结构不合理现象。这将导致人员臃肿、人员成本上升的不利影响。根据上

图显示的数据，可得出以下两点的结论： 第一，业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，业务类人员为25人，综合职能类人员为17人，两类岗位人数的配置比例为1.5：1，行业数据一般为1.7：1。从数据比较分析显示，我们的综合管理职能类人员过多。 第二，业务类人员内部各岗位的人员配置关系不合理。按照公司目前在建项目的开发面积（约10万平方米、年开发量5万平方米），职能管理类、销售策划类人员配置数量过多。 （二）人员素质分析 人员素质可从人员具备的知识能力结构、行业工作经验及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据，故此，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）与行业经验进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的98%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的67%。从员工学历分布上看，我公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 （三）行业工作经验分析 房地产行业不同于高科技产业，拥有一批行业知识、经验丰富的员工队伍，对房地产开发至关重要。我公司员工有房地产行业经验的人员情况如下图：

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

人力资源分析报告范文

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年度人力资源状况及分析报告(公开)

2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的

平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。

公司人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有 效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代 表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资 源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总裁，副总裁，总工、总监 2、中层：部门经理，副经理 3、基层：分四类人员 ●综合职能类指行政，财务，信息，企划，经营管 理人员 ●生产技术类指工程、技术、检测人员及相关信息 化人员 ●造价类指造价部人员及造价信息化人员 ●后勤辅助类：司机、厨师、保洁、门卫、帮厨 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、 经营管理部、财务部和检测公司。 2、男职工：主要集中于高管，工程管理部、技术 质量部 3、后期将在部门员工配置，男女搭配上进行调 整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助 工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

人力资源分析报告最全模板

人力资源分析报告 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析： 3 学历结构 学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图： 岗位-年龄图

公司人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24 人，占20.2%,基层84人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，

全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的 企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘 引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下： ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招 聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占 25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。

公司人力资源状况分析报告

X X公司人力资源状况分析报告（一）XX公司团队组建及2015年重点节点简介 1、XX公司团队组建 4月底团队（不含营销）组建已经基本完成，确保了开工前人员到位，使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程，并初步融入团队；6月20日营销品牌馆开放，6月10日相应的销售主管及部分置业顾问已经到位，预留10天时间使相关人员熟悉公司产品，开展内部培训等工作；8月8日售楼处开放，7月中旬营销团队顺利组建完成，营销工作正式步入正常轨道。 XX公司在团队组建期间，结合业务推进的需要安排相应招聘工作，并分批次、不同时间段办理入职，确保费效比最优化。 （二）量化数据分析 1、人员结构分析 1.1年龄结构分析 1.1.1平均年龄及年龄段分析： XX公司员工平均年龄在29.88岁，年龄段主要分布在25岁到35岁之间，占比69%，25岁以下占比17%，35岁以上占比14%。从员工平均年龄分析，XX团队属于青年型团队，从所处年龄段来分析属于橄榄形团队，大部分员工不仅具备一定的工作经验（5-10年），而且正值青壮年，精力旺盛，事业心强，能够适应XX快节奏、高强度的工作环境。

1.1.2业务部门年龄结构分析 总经办的平均年龄为39.3岁，属于事业的黄金年龄，相关专业经验、管理经验及人生阅历丰富，同时精力旺盛，有能力带领整个团队；工程部平均年龄为31.9岁，设计部平均年龄为30.6岁，工程、设计属于专业型岗位，大部分员工工龄在5年以上，基本具备了相应的专业水准；成本部平均年龄为27.4岁，成本岗位员工不仅需要具备较好的专业性，还需要具备一定的沟通艺术和大局观念，但从年龄结构及实际工作业绩来看，团队过于年轻，团队整体的胜任力需要进一步评估；营销部的平均年龄为28岁，与营销业务需要匹配度较高，年轻团队，充满活力、激情。 1.2学历结构分析 1.2.1学历结构分析（含营销） 从学历分布来看，本科及以上占比67%（其中研究生占比2%），大专及以下占比33%，大部分员工具备较高的学历，具备相应的理论基础，学习能力较强，能够符合集团关于学历要求。 1.2.2学历结构分析（不含营销） 从学历分布来看，本科及以上占比82%，大专及以下占比17%，除了部分文员，其他岗位员工基本具备本科学历。 1.2.3司龄结构分析 XX公司平均司龄8.7月，新员工占比94%，因此需要加强企业文化、操作流程培训，同时加强团队建设，使员工更好融入XX、融入团队。 2、人员流动情况分析 2.1人员流动情况分析（含营销） 2.1.1人员新进分析 高峰期集中在4月-7月，主要是该阶段处于项目筹备期、项目开工、品牌馆开放、售楼处开放等项目正式组建后的关键节点，与业务需要相匹配。 2.1.2人员离职分析 员工共离职12人，分别是总办1人，工程3人，营销6人，财务1人，行政1人，离

(企业诊断)某公司人力资源管理的诊断分析报告

高薪为何留不住人才？ ——关于B公司人力资源管理的诊断分析 案例： Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？ 分析： 人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。 资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

人力资源分析报告完整版

人力资源分析报告 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源分析报告 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原 因。 分析：（宋体 五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间 划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45 岁、45岁以上四个区间。 人工效率指标完成情况12 32354560 12345 67 200720082009人均净利润 万元人工成本净利润人均销售收入