房地产公司项目设计管理制度

管理体系文件

目录

九、项目设计管理

1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。

2、本部门内容体现了以下指导思想：

（1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。

（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。

（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。

（4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。

（5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。

3、根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容：

（1）项目定位与策划管理制度；（2）设计委托与设计方案评审管理制度；（3）施工图会审与技术交底管理办法；（4）设计变更管理制度。

4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。

5、各部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量”为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。

项目设计管理职权分工

项目定位与策划管理制度

第一条目的

为综合考虑和平衡影响产品的各专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等）和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司各房地产开发项目的项目定位及产品策划工作。

第三条概念

（一）项目定位：是根据项目本身所具有的属性和特点，确定项目针对的目标消费群体、市场迎合点以及产品风格等，并考虑产品的市场差异性和引导性。

（二）产品策划：是在明确项目定位的基础上，按照市场需求对多种产品方案进行测算比较，并提出产品的最优配置建议，一般需要包括场地分析、楼型配比、规划排布、单体布局（非必需）等。

第四条职责

（一）公司投资发展部是项目设计策划的主要责任及组织部门，负责提出初步策划方案，编制《项目定位与策划书》。

（二）产品技术部、营销管理部、工程管理部、财务会计部、项目公司等部门参与项目定位与策划工作，在职责范围内为公司项目定位与策划工作提供支持。

第五条项目定位及产品策划工作启动

（一）项目取得之后即行启动项目定位及策划工作，投资发展部应根据可研报告的主要结论，并结合产品标准化研究成果，拟定相关工作计划，明确此阶段公司各职能部门分工，必要时可委托外部机构进行专项市场调研。

（二）计划拟订后，由分管领导审批。

（三）各部门按修改后的工作计划落实相关工作。

第六条项目定位与策划报告

项目定位及策划报告内容要点包括：

（一）宏观市场分析（经济环境、政策环境、市场预测等）；

（二）区域市场分析（区域环境、人文配套、周边竞品、项目SWOT分析）；

（三）客户群体分析（客户群类别细分、购房动机分析、价格承受能力）；

（四）项目定位（市场定位描述、目标客户群体描述、）；

（五）产品策划（整体规划建议、外观设计建议、户型设计建议、配套设施建议、装修档次建议、配套服务建议、物业管理建议；必选内容包括-产地分析/密度指标分析、楼型配比规划方案、规划强排方案、单体布局）；

（六）项目开发方案及项目开发节奏；

（七）营销卖点提炼。

第七条项目定位及策划报告审批：

（一）投资发展部组织拟订《项目定位及产品策划报告》，相关部门给予专业配合。

（二）投资发展部在公司总经理办公会上汇报主要内容，总经理办公会提出报告修改意见，交投资发展部进行修订完善。

（三）《项目定位及策划报告》最终经总经理办公会审议通过、公司总经理审批。

第八条鉴于项目定位与策划工作的特殊性，项目定位和策划人员在日常工作中应加强房地产市场特别是其它房地产项目的调研，以不断提高项目定位和策划能力。

第九条本制度由公司负责解释。

第十条本制度自颁布之日起施行。

第十一条相关流程、记录表单与范本

（一）相关流程

LC-01：项目定位与策划管理流程（二）记录表单

JL-SJ-01：市场建议审批单；（三）范本

项目策划报告范本。

流程名称：项目定位与策划管理流程流程编号：LC-01

市场建议审批单

设计委托与设计方案评审管理制度

第一条为了保证设计质量，缩短设计及评审周期，提高资金效益，预防和减少因设计失误而影响进度和工程造价，特制定本制度。

第二条本制度所称的“设计”从范畴上进行划分包括规划设计、市政设计、景观设计、建筑设计和室内设计等，从阶段进行划分包括概念性方案设计、方案设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计等。

第三条职责分配

（一）产品技术部

1、负责公司成都市区项目勘察、设计供方的选择，提出设计方案是否满足技术性要求的主导意见；负责审批异地项目公司设计供方的选择；

2、负责成都市区项目概念设计方案、方案设计、初步设计，审批异地项目概念设计方案、方案设计、初步设计；

3、监督项目公司施工图设计；

4、负责对项目各阶段设计成果进行备案，并负责设计成果评价；

5、对项目的设计管理提供技术支持。

（二）项目公司

1、成都市区项目公司参与概念设计方案、方案设计、初步设计，负责施工图设计；

2、异地项目公司负责概念设计方案、方案设计、初步设计、施工图设计；

3、参与设计成果评价；

4、异地项目公司负责本项目公司设计类供方的选择，负责组织施工图会审。

（三）工程管理部、项目公司成本管理部门

参与设计评审，提出“限额设计”及项目成本控制的主导意见。

（四）营销部门、物业部门

参与设计评审，提出设计方案是否满足市场需求及功能性要求的主导意见。

第四条设计单位选择

公司所选择的设计单位必须满足以下基本条件：

（一）具有独立法人资格。境外设计单位在国内应有独立法人资格的分支机构。（二）是着名（品牌）设计机构，对项目市场推广有显着的促进作用。

（三）具有多年的设计经验，成立时间五年以上。

（四）信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。

（五）有类似项目和大型项目、标志性建筑的设计经验。

（六）专业特长与所委托的项目的类型一致。

（七）具有较强的成本意识、市场意识、作品意识。

（八）设计师具有与设计单位同等的能力。

（九）能很好地与其他专业设计相配合。

（十）内部管理体系健全。

（十一）能及时提供税务发票。

同时在选择设计单位时，在可行的情况下应要求设计单位做出以下条件的明确的承诺：

1、同意在公司及项目的宣传资料、广告中出现设计单位的名称和标志；

2、同意在今后的合作中“设计收费标准”有不低于约定额度的优惠；

3、同意在对外宣传中将委托项目作为案例进行正面宣传；

4、必要时，要求同意为公司其它项目的设计提供免费顾问，并在所顾问的项目的宣传资料、广告中以“设计顾问”的名义出现其单位名称和标志。

第五条设计招标、委托文件的编制

（一）责任部门（指产品技术部或项目公司）负责编制授权范围内的设计招标、委托文件。

（二）设计招标、委托文件应包括但不限于：

1、招标公告或邀请招标函；

2、项目介绍；

3、设计要求；

4、投标要求；

5、评标、中标通知书发出的时间；

6、其它文件。

（三）《设计委托书》必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：

1、公司的开发理念；

2、企业专业形象定位；

3、企业文化；

4、公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特色，目标客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；

5、设计目的；

6、设计依据；

7、设计范围；

8、设计原则；

9、成本限额；

10、设计要求。

（四）在编制设计招标、委托文件的过程中，要广泛征询相关部门的意见和建议，尤其是要充分听取分管领导的指导意见。

第六条设计委托后，责任部门应确保与设计单位的项目负责人的有效沟通，及时掌握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，责任部门应及时、准确地记录双方沟通的内容，作为解决可能出现的纠纷的原始证据。

第七条当设计内容需要变更时，责任部门应与设计单位及时签署补充协议，确保双方对变更内容理解一致。

第八条设计方案评审的原则

（一）边设计边评审：为了防止设计偏差、缩短设计和评审周期，公司分别对规划设计、初步设计和施工图设计各阶段的设计成果进行依次评审。阶段设计成果评审通过后，设计单位方可进行下一阶段的设计工作。

（二）责任部门是设计方案评审的责任人，对各阶段的设计成果、质量负责。

第九条规划设计方案的评审

（一）设计方案的评审

责任部门负责组织设计方案的评审和验证，相关部门和人员参与。

（二）规划设计方案应至少经过两轮评审，方可产生最终方案。

1、第一轮评审

各规划设计方案的竞标单位在规定时间内将竞标方案送到后，责任部门组织由成本管理部门、营销部门、物业部门等相关部门、专业工程师及与项目定位相匹配的外部专家参加的规划方案评审会议进行方案的第一轮评审。评审后保留2～3家优秀方案的设计单位参加下一轮的方案竞标。

2、第二轮评审

被保留的设计单位吸收其他方案的设计思想，对方案进行改进，并在规定时间内参加规划设计方案的第二轮竞标。责任部门再次组织规划方案评审会议进行方案的第二轮评审。第二轮评审的结论报公司招标委员会，由招标委员会确定最终中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文件的规定给予一定的费用。

3、中标单位再次吸收其他单位方案的设计思想和公司的设计要求，对方案进行进一步改进，确定方案后报责任部门，责任部门根据不同的评审事项组织成本管理部门、营销部门、物业部门等部门，根据各部门的专业职能进行内部综合评审或专项评审，提出改进意见，直至方案满足公司的开发要求，确定最终方案。

4、方案设计的评审包括后期初步设计的评审。

5、在各阶段在设计院提交方案或图纸后，责任部门应先组织专业工程师对设计方案或图纸进行预审，提出技术审核意见，然后报规划设计评审会议进行讨论、审核。

6、鉴于设计方案直接决定项目成本的高低，因此在进行设计方案评审时，“成本限额”是评审的一个重要方面。

7、每次设计方案评审后，由责任部门专业工程师整理评审记录，并保存。

（三）方案设计直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用以上评审方式外，可通过进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目标客户的意见。

第十条施工图建筑设计（施工图设计出图前）方案的审核

（一）根据项目需要，规划设计方案确认后，可要求设计单位进行单体建筑的方案设计。

（二）方案设计完成后由责任部门选择、委托建筑设计单位进行施工图设计。

（三）施工图设计出图后由责任部门组织相关部门和人员对施工图方案进行各专业审核。

（四）施工图审核根据项目大小、难易程度、工作量、时间要求等情况由责任部门组织实施，或委托外部专业审图机构或个人实施。

（五）施工图内部审核的结果根据需要可通过或要求外部专业审查机构向设计单位进行传达。

（六）施工图审核是项目设计阶段质量和成本控制的一个重点，主要就满足设计要求和设计规范专业角度，特别是质量、成本角度进行审核，提出修改建议。

（七）为确保项目成本控制目标的实现，责任部门可在施工图设计委托时向设计单位提出单位造价成本的限定要求。

（八）经审核修改后的施工图交设计单位进行修改，以确定最终设计图纸。

第十一条设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。

第十二条为提高设计评审质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，可以委托社会上的、非政府行为的、与设计单位专业一致的其它设计单位进行评审。责任部门负责对专业评审机构考察、洽谈、监督和评价。

第十三条设计工作计划

（一）在项目设计委托和设计报批前，责任部门负责编制项目的《设计工作计划》。

（二）《设计工作计划》应包括各阶段工作的起止时间、责任人、工作成果和效果评价等内容。

（三）《设计工作计划》应充分考虑到项目前期手续可能导致的时间延迟和公司确定的开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。

（四）《设计工作计划》是对责任部门及相关人员进行绩效考核的依据。

第十四条本制度由公司负责解释，修改时亦同。

第十五条本制度自颁布之日起施行。

第十六条附件、相关流程、记录表单与范本

（一）附件一：设计各阶段评审、审核要求

（二）相关流程：LC-02：成都市区项目概念方案设计管理流程LC-03：异地项目概念方案设计管理流程

LC-04：成都市区项目方案设计管理流程LC-05：异地项目方案设计管理流程LC-06：成都市区项目初步设计管理流程LC-07：异地项目初步设计管理流程LC-08：施工图设计管理流程LC-09：二次深化设计管理流程

LC-10：设计单位招标管理流程

（三）记录表单：JL-SJ-02：设计评审要点、JL-SJ-03：设计评审表、JL-SJ-04：设计交流信息记录表

（四）范本（另见范本文件包）

概念方案设计任务书范本、规划方案设计任务书范本、建筑方案设计任务书范本、初步设计任务书范本、施工图设计任务书范本、景观设计任务书范本

附件一

设计各阶段评审、审核要求

1规划方案评审要求

规划投标方案重点评审设计的依据、设计的规模、项目组成及布局、设施配套、占地面积、协作条件。评审还包括环境保护、建设期限、投资概算的可靠性、合理性、经济性、先进性和协调性是否满足决策质量目标和水平。

规划设计方案评审的要点

（1）设计说明与公司要求的符合性；

（2）建筑风格的选择；

（3）不同建筑的具体位置；

（4）园林风格的选择；

（5）各类户型的比例；

（6）每种户型的面积、设计方案；

（7）建筑平面设计方案；

（8）外立面设计方案等；

（9）技术经济指标。

2初步设计方案评审要求

由于初步设计是决定工程采用的技术方案的阶段，所以，这阶段设计图纸的审核，侧重于工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。

初步设计方案评审要点

（1）总平面布置：景观利用、入口位置、规划分区、交通组织、竖向设计、组团形式、建设分期、停车方式、建筑高度；

（2）户型平面：朝向、单元结构、公共空间平面、户型结构、功能空间、尺度、屋面形式；

（3）建筑立面：立面风格、外墙材料、门窗材料、屋面材料、阳台外观、外露设备隐蔽、建筑色彩。

户型设计评审要点

――主力户型、非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；

――每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；

――每一户型各房间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离”；

――卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；

――装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；

――对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；

――外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；

――厨房与餐厅的布置是否合理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；

――错层、复式的高度、安全性评价；

――屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。

3施工图设计审核要求

施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。

对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。

（1）各专业的设计说明

主要审核“设计说明书”。

（2）建筑施工图

简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。

（3）结构施工图

简称“结施”。主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾，是否方便施工。例如：结构设计中，梁、柱板、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。其中经济性是结构施工图审核和控制的重点（4）给排水施工图

简称“水施”。主要应审核水处理工艺设备及管道布置和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。

（5）建筑电气施工图

简称“电施”。主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电源插座；电源插座位置、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端；功能设置是否符合当地的使用功能要求。

（6）暖通施工图

技术设计阶段的审核由产品技术部根据《施工图评审项目记录表》的内容进行，并填写和保持记录。

4景观设计方案评审要求

规划设计方案评审的要点

（1）环境规划：规划立意、景观分析、视线分析、景观规划分区、流线设计、场地布置、绿量控制；

（2）公共设施规划：灯具布置、座椅布置、垃圾箱布置、标识布置、背景音乐布置、绿量控制；

（3）场地设计：地面材料、构筑物造型、构筑物材料、艺术品布置；

（4）道路设计：地面材料、路牙设计；

（5）绿化设计：视线分析、树种分区。

景观设计施工图

主要应审核各种软、硬质景观及选材是否满足要求。例如：道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；景观设计、是否便于施工；绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；有没有更好的方案。

5总平图审核要求

是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。

工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。

有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。

流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程流程编号：LC-02

流程名称：异地项目概念方案设计管理流程

流程编号：LC-03

房地产开发公司规章制度大全

xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。

二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。

设计管理制度(新)

设计管理制度 总工室

目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理

第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。

二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、会所（或售楼部）等大型公共空间装修设计方案及精装修交楼标准设计方案的评审，由总工室组织设计单位、营销策划部、开发部及上述

房地产开发有限公司项目公司管理制度

. . . . 光大房地产开发项目公司管理制度 二○○八年十二月

目录 第一章项目公司管理总则 (1) 第二章项目公司组织模式 (2) 第三章项目公司管理职能与岗位职责 (4) 第四章项目公司工程管理的一般规定 (18) 第五章项目公司的工程合同管理 (21) 第六章项目公司的工程文档管理 (25) 第七章重大施工组织设计及施工方案的审查 (30) 第八章项目公司的工程质量控制及管理办法 (35) 第九章项目公司的工程进度控制及管理办法 (39) 第十章设计变更、工程洽商及现场签证的管理 (41) 第十一章工程中期付款及工程结算 (45)

第一章项目公司管理总则 一、为明确项目公司管理职能定位，实现公司各项目的健康均衡发展，保障企业整体经营目标的实现，特制定本管理制度。 二、本管理制度适用于公司全资开发项目或依据公司开发模式进行的控股、参股项目。 三、本制度涵盖土地确定且项目公司成立后至项目保修期结束的项目管理过程。 四、本制度建立的目标为：全面优化、规公司各项目管理工作的操作方法及流程；充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，以实现公司各项决策的迅速、正确执行；充分利用、整合和配置公司部的资金、人力等资源，以实现公司的持续经营与发展。 五、本制度分为项目公司管理总则、项目公司组织模式、项目公司管理职能与岗位职责、项目公司工程管理的一般规定、项目公司的工程合同管理、项目公司的工程文档管理、重大施工组织设计及施工方案的审查、项目公司的工程质量控制及管理办法、项目公司的工程进度控制及管理办法、设计变更与工程洽商及现场签证的管理、工程中期付款及工程结算，共十一章。

项目管理制度(范本)

项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定

第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项

房地产公司管理制度【最新版】

房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

融创：设计管理制度

设计管理制度 总则 第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获 得最佳的投资效益，特制定本办法。 第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”， 充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各 项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经 方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成 果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开 发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相 关设计技术支持。 第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。 第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。 第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上 报集团后在五个工作日内反馈意见。 第一章设计委托 第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。

第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见， 审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最 终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设 计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过 集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意 见。 居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制 的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论 证确定）进行设计委托。 项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规 划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报 集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合 同。 第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章方案设计管理 第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰 效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观 以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效 果、装饰效果进行监督、把控。 第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报 集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。

房地产公司工程部管理制度及措施方案

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。

以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调 整安排。 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。

2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。（3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

项目开发管理制度

项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐

渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角

工程管理制度--项目设计管理办法 - 制度大全

工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全 工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责，工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法 本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。 本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。 二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。 四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。 五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。 六、施工图的审定

项目管理制度最新

项目管理制度最新 1、目的 制订工程项目施工质量管理制度，以确保工程项目施工过程得到控制，并最终保证工程项目的施工质量，以满足国家法律法规和建设方的要求。 2、适用范围 适用于工程项目施工质量管理策划、施工设计、施工准备、施工质量和服务的控制。 3、职责 3.1项目经理部是工程项目施工质量管理的归口管理部门。 3.2其他部门配合项目经理部做好工程项目施工质量管理。 4、工作程序 4.1策划 4.1.1组织准备 总经理确定每个项目的项目经理，以实行项目经理负责制，并配备相应的人员，以满足工程项目施工质量管理需要。 4.1.2技术交底 项目经理部应按规定接收设计文件，参加图纸会审和设计交底，与项目施工有关的人员应通过学习设计文件，参加图纸会审（工程参建单位的图纸会审）和设计交底熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优

化意见。 4.1.3工程项目施工质量管理策划 对于确定的建筑装饰装修合同，项目经理组织有关人员（技术、质量、预算、采购等人员），依据项目招投标策划情况，合同要求及技术交底情况，对该工程项目施工质量进行策划，形成项目策划书，包括： （1）项目质量目标和要求：质量目标包括单项单位工程，分项分部工程目标，可包含检验批优良率、合格率的目标。 （2）项目经理部组织机构，人员及岗位职能分配、图表或说明内容。 （3）施工管理依据的文件清单和文本，包括国家法律、地方法规的要求。 （4）劳动力配置计划、临时设施和施工机具配置计划、主要工程物资采购计划、分包计划、施工方案编制计划，施工 详图出图计划等资源的需求和配置方案。 （5）施工场地、道路、水电、消防、临时设施规划，施工现场总平面图。 （6）质量关键点及其控制措施，关键工序施工方案，特殊过程管理方案。本公司装饰装修工程，含隐蔽工程，按制订 的《建筑装饰装修工程施工工艺标准》执行。 （7）进度计划及控制措施。 （8）检验试验计划（各工序、施工阶段需要进行的检验试验

地产公司管理制度

公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录

一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22

勘察设计管理制度

勘察、设计项目管理制度

目录 第一章总则―――――――――――――――――――――― 1 第二章资质资格管理―――――――――――――――――― 2 第三章勘察、设计文件编制与实施―――――――――――― 3 第四章勘察、设计文件签字与盖章―――――――――――― 4 第五章工程勘察管理―――――――――――――――――― 6 第六章工程设计管理――――――――――――――――――13 第七章工程技术资料管理――――――――――――――――21 1

第一章总则 一、为了加强对我公司工程勘察、设计活动的监督管理，保障工程勘察、设计质量，根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本公司技术管理制度。 二、我公司所有工程勘察、设计活动必须遵守本制度。 三、工程勘察、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。 四、勘察、设计人员必须依法进行勘察、设计，严格执行勘察、设计强制性标准，并对勘察、设计的质量负责。 五、鼓励在勘察、设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。 六、在执行过程中若发现本制度与国家现行法律法规相抵触时，由总工办负责进行解释或修改。 七、本制度未详之处可参照国家有关法律法规执行。 八、本制度自发布之日起执行。 1

第二章资质资格管理 一、我公司工程勘察、设计活动必须遵守国家资质管理制度，必须在我公司资质等级许可范围内承揽工程勘察、设计业务，禁止越级或以其他单位的名义承揽勘察、设计业务。 二、我公司工程勘察、设计活动的专业技术人员必须遵守国家执业资格注册管理制度。未经注册的勘察、设计人员，不得以注册人员的名义从事勘察、设计活动。在我公司从事勘察、设计的人员只能受聘于我公司，不得受聘于其它任何单位，未经我公司受聘，不得以我公司的名义从事勘察、设计活动。 三、我公司从事勘察、设计活动的项目负责人应为满足相应工程等级的注册土木工程师、注册建造师。 四、关于提供工程项目施工图设计文件审核、审定的资料要求： 根据项目工程施工图设计文件全面质量管理之规定： 1、施工图设计前，应对各专业设计方案进行前置审核，由审核人确定认可。 2、施工图设计中间，设计人应适时向审核人反馈设计过程需要解决的难题。 3、施工图完成时，设计人应向审核人提交经过复核人签字的设计文件，包括各专业计算资料和必要的电子版文件。 2

房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性 和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的 效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本 办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成

项目管理制度

项目管理制度 导读：规章制度项目管理制度 【篇一：公司投资管理制度】 第一章总则 第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。 第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部，其职责范围另文规定。 第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。 第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本； 10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。 凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。 第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

工程设计管理制度(20210224235812)

工程设计管理制度 第一章总则 第1 条制定目的 （1 ）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 （2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。 （3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 第2 条工作范围 （1 ）阶段：从规划方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。 （2）成果：经甲方确认并由审图企业加盖印章的施工图。 第3 条职责和权力 （1 ）职责 1．参与项目的投资分析、建筑规划 2．组织相关部门对设计方案进行讨论、论证及确认 3．配合造价部做好项目的概算、预算工作 4．负责拟订《设计任务书》 5．组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案计评比 6．参与图纸会审工作 7．负责对设计变更事宜的协调与确认 8．对施工过程中建筑质量、施工工艺等相关技术问题进行收集整理 9．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理 10．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作 （2）权力 1．工程设计单位的初步选择权 2．对设计方案的修改建议权、审核权 3．对设计变更的参与权

4 ．建设工程质量验收的参与权 第二章设计招标管理 第4 条设计招标的原则 （1 ）确保选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计 文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。 （2）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求的设计单位。 （3）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的 经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。 （ 4）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案 竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原 则上不少于三家。 第5 条招标程序和内容 （1 ）设计计划 对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人 员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。 （2）设计任务书 ①方案设计任务书 总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后 实施。 ②初步设计说明 收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集 团批准实施。 ③扩初设计说明 根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。 （3）招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。 （4）集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。 （5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资 质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位 名单，并报总经理批准。 （6）发标 在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由 设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答 招标文件中的问题。 （7）评标

[管理制度]公司项目管理制度

（管理制度)公司项目管理制度

项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详

细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。

第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心