绩效管理系统五步法之战略管理框架

绩效管理系统五步法之战略管理框架

战略绩效管理系统使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，战略绩效管理系统通常采用五步法进行战略绩效管理。第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实现与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。

一、战略绩效管理系统是什么

战略绩效管理是什么呢？战略绩效管理系统顾问机构认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化为企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。

如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，保证企业战略有效实现呢？

1992年后，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总戴维?诺顿(David Norton)先后发表了一系列的平衡计分卡与战略地图文章与书籍，详细阐述了平衡计分卡和战略地图方法论体系。平衡计分卡和战略地图从财务、顾客、内部运营、学习与创新四个角度来阐述绩效管理，它是一种面向战略的绩效管理体系，平衡计分卡与战略地图是战略绩效管理的开端，它使企业绩效管理与企业战略管理有效地结合起来，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。

战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，原绩效管理系统比较忽视过程和改进目标，对企业持续改进和创新不利，不适合建立和提升公司核心竞争力，不利于企业长远发展。而战略绩效管理是一个提髙企业持续创新与发展能力，提升企业核心能力，促进企业长远发展的绩效管理系统。

二、战略管理框架

战略绩效管理是为实现企业战略服务的，企业战略是什么呢？

我们在多年的理论研究和咨询实践中，根据历代战略大师经典战略理论的优点，进行了多次集成式创新实验，形成了一套操作性强、实用性强的战略理论框架体系，即战略绩效管理系统理论体系。

在战略绩效管理系统理论体系中，企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略可以帮助企业指明长远发展方向，确定企业发展目标，并指出企业未来发展点，明确企业的发展能力。战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业长远发展。

在战略绩效管理系统理论体系中，战略包括愿景（Vision)、战略目标(Strategic Object)、业务战略（Business Strategy)和职能战略（Function Strategy)四大部分。

愿景，企业未来要成为一个什么样的企业。

战略目标:企业未来要达到一个什么样的发展目标。

业务战略：企业未来要在哪些客户、哪些区域、哪些产品、哪些产业发展，怎样发展。

职能战略:需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现。

战略的根本目的是要解决企业的发展问题，战略绩效管理系统框架能真正帮助企业取得战略性突破，实现超越发展。在战略绩效管理系统框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行的，愿景是企业战略的起点，它指明了企业的发展方向；战略目标是企业战略的要求，它明确了企业发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略，它是企业战略的手段，为企业发展提供了发展点；职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面为上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的战略发展系统。

图1 战略绩效管理系统理论框架

战略绩效管理系统框架是一种良好的战略发展框架体系，它通过明确企业发展方向、发展速度、发展点和发展能力等战略发展问题，帮助企业取得战略性突破，真正解决企业的发展问题，实现超越发展。

战略绩效管理系统框架经过近十年、上百家企业的实践，对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用，已经成功地帮助百佘家企业解决了战略发展问题，其中不少企业取得了长足的进步和突破性的发展&这套框架体系目前巳被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略框架体系。通过大量的企业战略实践证明，战略绩效管理系统框架是一个对企业战略发展具有重大指导意义、操作性非常强、实践效果好，能真正帮助企业取得战略突破，实现超越发展的战略理论体系。

1.愿景

愿景是什么呢？愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的规划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”问题。

愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，是企业自我设定的社会责任和义务，明确指出企业在未来时间内是什么样及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业、的排行，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系等方面来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），这是一个“胆大包天”的梦想。

伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这一伟大的目标，激发所有人的力量，为实现这一目标而努力奋斗。亨利?福特在100年前就提到福特的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”，最终福特公司通过引进流水线，降低成本，实现了福特公司的愿景。微软20多年前的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，微软通过全体员工的努力，最终实现了这个愿景。万科10年前就明确了万科的愿景，“成为中国房地产行业的领跑者”，万科人在万科愿景的指引下，共同努力迈上了一个又一个成功的阶禅，目前正在向更大的成功阶梯迈进。柳工6年前确定了“成为工程机械行业的世界级企业”，在愿景的指引下，柳工实现了营业收入6年翻两番的业绩，目前正向更高的目标冲击气

2.战略目标

战略目标是什么呢？战略目标是指企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值。战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求，它的时限一般是3年至5年。战略目标的设定，是企业愿景的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段的进一步阐明和界定，是对企业经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标是企业经营管理的起点，企业会按时间维度把战略目标分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小，制订实现目标的计划，并配置相匹配的资源支持。

战略目标不仅使整个企业有了明确的发展方向，而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门的员工都具有很大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每位员工充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。

优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。万科为了实现“成为中国房地产行业的持续领跑者”的愿景，2005年初制定了“2014年实现销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%”的挑战性战略目标。柳工为了实现"成为工程机械行业的世界级企业”愿景，2004年和2007年先后两次制定了“三年再造一个柳工”的战略目标，而2010年，柳工制定了“2015年实现销售收入500亿元”的挑战性战略目标，用原来的战略目标术语来说即“六年再造四个柳工”。

3.业务战略

业务战略指的是企业对未来业务发展的重大规划与策略。业务战略的主要目的是解决企业发展的战略增长点问题，企业发展可以从哪些方面人手呢？一般来说，可以从产业、区域、客户、产品四个方面考虑，并由此形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。

(1)产业战略

产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在产业发展上有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业战略需要解决

的问题。例如，万科就确立了专注房地产开发的产业战略，而华侨城集团确立了“旅游+地产”良性互动的产业战略。

(2)区域战略

区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的为十年甚至十年以上，短的为一至两年a企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会在一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会在一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的规划，对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。例如:万科确定了“长三角+珠三角+激海湾+成都+武汉”的“3+X”区域战略;海螺水泥确

定了“长江+沿海”为主要生产地和市场的“T型区域战略”。

(3)客户战略

客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的为十年甚至十年以上，短的为一至两年。优秀公司的经营管理是面向客户的，哪些消费者或企业是公司的客户，怎样对客户进行分类，每类客户的定位是什么，采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户，这些间题需要客户战略来解答。例如，金融联集团确立了“专注金融客户，巩固并发展银行客户，探索与培育证券、期货客户”的客户战略；白云电器确定了“巩固中国电网、南方电网客户，大力开发电站、城市地铁客户”的客户战略。

(4)产品战略

产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的规划及策略。这里的“产品”的概念包括实实在在的产品，也包栝无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等。产品战略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能是一年^企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来，也正由于此，绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。东方电气确定了“巩固火电发电设备核心产品，大力发展核电发电设备战略产品，积极培育风电等新能源发电设备新兴产品”的产品战略。伊利确定了“天然+大草原+好奶源+纯正+健康”的产品竞争战略，

产业战略、区域战略、客户战略、产品战略之间不是孤立的，它们是紧密联系在一起，相互影响、相互作用、不可分离的系统，产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同，在某一阶段，可能是区域战略起主导作用，其他业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起主要作用，其他业务战略起辅助作用。企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中，而应在某个阶段，突出某个业务战略重点，要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略，这样业务战略才能真正起到战略增长点的作用。

4.职能战略

职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，在企业职能方面的重大规划与策略。职能战略的主要目的是解决企业发展需要的核心能力问题。职能战略一般可分为营销战略、技术研发战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等。职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须与战略目标和业务战略相配合。

职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的k程中，企业职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般的年限是等于或小于业务战略，长的三至五年，短的只有一年，职能战略与业务战略有着本质上的不同：首先，业务战略是职能战略制订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业发展的战略增长点问题，而职能战略为企业发展的战略增长点提供核心能力支持。

例如，格兰仕确立了“规模化十低成本+可靠品质”的生产战略，朵唯手机确定了“时尚+女性功能+强力推广”的营销战略，华为确定了“技术研发优先”的技术研发战略，世联地产确定了“自我培养为主，外部引进为辅”的人才战略等。

企业绩效管理系统的建立

绩效管理操作手册

人力资源部 二零零二年八月 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务

高绩效管理五步法

高绩效管理五步法 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？ 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步 骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念， 即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效 计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。 绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理 的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理 系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩 效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开 展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。 什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。 从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 ◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices 公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

读《高绩效人士的五项管理》后有感

读《高绩效人士的五项管理》后有感 朋友圈里会有这样的选择题：你是不是即将被淘汰的人？其中一项未学习超过30天，回忆了下，从离开学校，真的没有很认真的看过一本书，这次有机会，领导推荐《高绩效人士的五项管理》。 本来会以为，这类管理工具类的书，会索然无味，只是为了完成任务去看，但在过程中却发现，自己在工作中，也面临了类似的情绪、问题：当繁忙时，心态消极；当每月制定工作计划时，无从落笔；当需要反馈时，总是最后一刻输出；当面对新问题时，没有足够的反应能力；当有好的想法时，总是在执行过程中虎头蛇尾；下面就本书的精华理论及自身的感想做简要的叙说。 《高绩效人士的五项管理》，主要阐述了成功必备的五项管理：心态管理、目标管理、时间管理、学习管理、行动管理： 心态管理：从主观意识上，只有摆正心态，才会有积极的思维，才能支配如果行动，它是成功的基石，书中有篇故事分享，我觉得很贴切的描述了心态管理的重要性，讲述的是孪生兄弟，在同样的成长环境下，却有着不同的人生轨迹，之所以会有差别，完全是因为他们的心态不同，主观意识决定客观事实，积极、向上的心态可以帮助我们获得成功。 目标管理：查德威克在一面迷雾中，选择了放弃不到办英里的加州海岸，两个月之后的顺利横渡，说明她不是没有能力横渡，而且，大雾模糊了她的目标，由此可见，一个清晰可见的目标，对于你的成功是何等重要。 设定的目标，可以是你的事业、你的生活，你的成长，你的人际关系，你的健康休闲，目标要展望未来，且看清自己的实际情况，如果目标太大，看着难以实现，可以分割成多个小目标，实现起来，就简单多了，六个步骤，供大家参考：一、规划你的人生蓝图表；二、设定你的中期和近期目标；三、设定你的年度目标；四、把年度目标拆分到月；五、把月度目标拆分到周；六、把周目标拆分到日，这样，每天要做什么，循环往复，天天按照目标去完成，梦想成真，也不是遥不可及的事情了。 时间管理：这也是我现在面临的主要问题，严重的拖延症，不到最后关头，需要的反馈总是无法交出，其实，在拖延的过程中也并不好受，心里面总会放不下，在感叹时间都去哪儿了的同时，结果也因为时间紧急并不能达到满意要求。

案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的

学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管

员工绩效信息管理系统

学号___ ____ 陕西国际商贸学院实验报告 基于https://www.wendangku.net/doc/dd17040784.html,的员工绩效信息管理系统 的设计和实现 二级学院：信息工程与管理 专业名称：信息管理与信息系统 学生姓名： 指导教师： 二○一五年六月

摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高和改善其绩效的有效途径,因此,绩效管理成为一个倍受管理学家关注的研究课题。绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分,建立有效的管理系统是进行绩效管理的一个新的发展方向。如何设计一套科学的、符合企业发展需要的绩效管理系统,对很多企业来说,是一个全新而重大的课题。本论文员工绩效管理信息系统是根据企业对员工进行绩效评估的需要来设计开发的，目标是给员工更准确的绩效考核依据，具有对员工信息、项目信息、日志信息、日志查询信息进行管理和维护的功能。员工绩效信息系统也可以全方位的进行人力资源管理绩效评估，同时可以方便地为产品的成本提供人工费用，提高人力资源管理的信息共享程度，人力资源信息的提取和统计将更加方便和快捷。绩效考核促进上下级沟通，组织目标与个人目标的联系，绩效改进，绩效管理，减少法律纠纷以达到对企业的更好管理，以及企业对人才资源的综合利用。本文通过对绩效管理内涵的分析,并在综合理论研究和调查研究的基础上,从人力资源绩效管理的实践出发,分析研究现阶段员工绩效管理信息系统，并结合先进的绩效管理实践,设计绩效管理信息系统。 关键词：绩效管理系统；设计；信息

目录 引言 (1) 第一章系统概述 (2) 1.1系统现状研究 (2) 1.2系统开发的相关技术 (2) 第二章系统调研及可行性分析 (3) 2.1系统调研 (3) 2.2系统总体目标 (3) 2.3可行性分析 (4) 第三章系统分析 (4) 3.1需求分析 (4) 3.2系统流程图 (5) 第四章系统设计 (7) 4.1概要设计 (7) 4.2数据库设计 (8) 4.3主要功能模块的详细设计 (12) 第五章系统的实现 (13) 5.2用户登录模块的实现 (13) 5.3商品浏览与查询模块的实现 (14) 5.4商品管理模块的实现 (15) 第六章系统测试 (17) 6.1测试的任务及目标 (17) 6.2测试方案 (17) 结论 (17) 参考文献 (18)

绩效考核管理系统

1.1绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一. 办件情况统计 1?办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受 理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2?在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。 图1 二. 服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、般、不满意三种评议结果。其中的

2.在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2）,中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内 容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3 （本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）

高绩效管理五步法

三个和尚有水喝高绩效管理五步法

什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理 的核心思想是改进；第三，.. 第一章 绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地 笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 第一章绩效管理体系介绍 1 什么是绩效计划 绩效管理事件一 三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事， 每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩 效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如 果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。 什么是绩效管理 绩效和绩效管理的概念

什么是绩效？

绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远 景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效 因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团 队、家庭和其他方方面面。 什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术观点，即基 于目标的绩效管理。

绩效考核管理系统11.27

第四章绩效考核管理系统 一、绩效考核目的： 1、实现客户价值。 2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。 3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。 4、改善经营环境。 5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。 二、绩效考核原则： 1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。 2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。 3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。 4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。 5、绩效考核设计原则： 5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。 5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。 5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。 5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。 5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。 6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。 7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。 8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。 9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。 三、绩效考核依据： 1、绩效考核指标梳理依据：指标来源 基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。 2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑 依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。 3、绩效考核结果体现依据： 3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）

高绩效人士的五项管理指哪五项

《五项管理》的基本知识 一、高绩效人士的五项管理指哪五项？ 1、心态管理； 2、目标管理； 3、时间管理； 4、学习管理； 5、行动管理； 二、高绩效人士的五项管理与成功的关系？ 1、心态是成功的基础。 2、目标是成功的方向。 3、时间是成功的过程。 4、学习是成功的源泉。 5、行动是成功的保证。 三、如何理解高绩效人士的五项管理？ 1、心态管理：教你如何评估心态，怎样保持平衡，每天要积极乐观。防止心 态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。 2、目标管理：教你如何制定目标，如何分解目标，如何达成目标。防止目标 不明确，做事没有方向。 3、时间管理：教你如何抓住重点，如何抓工作的主要方面，提升效率。防止 拖延，浪费时间，效率低下。 4、学习管理：教你如何有效学习，怎样持续学习，提升综合素质和技能，增 强竞争力。防止学习中断，积累较少，缺乏应变能力。 5、行动管理：教你如何行动，怎样持之以恒，养成高效的习惯。防止行动力 不够，说得多做得少或者光说不做。 四、心态定律是什么？ 1、心态只有两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。 2、心态是内心的想法和外在的表现，内因决定外因，所以内心世界控制外在

世界。 3、有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界， 就有什么样的未来和人生。 4、积极的心态促使你成功，它能激发高昂的激情，帮助你忍受痛苦，克服恐 惧，并且凝聚坚忍不拔的力量。 5、消极的心态会让你失败，它使人自我设限，怀疑退缩，主义不定，忧心忡 忡，最终丧失机会。 五、积极心态的八个关键因素是什么？ 1、认真做事； 2、快速做事； 3、坚守承诺； 4、保证完成任务； 5、决不找借 口；6、乐观做事；7、自信做事；8、爱与奉献。 六、怎样认识积极心态的八个关键因素？ 1、认真是高品质，尤其第一件必须做好，做到决不马虎，做到足够投入，做 到零缺陷，做到认真对待每件事。 2、快就是高效，做到当日事当日毕，做到不拖延，做到不浪费时间，不做无 价值创造。 3、坚守承诺就是诚信、守信，说到做到，诚实不虚假，不偏不哄，认真对待。 4、保证完成任务，就是100%的完成任务，做到不完成任务坚决不放弃。 5、乐观就是快乐，积极思维，不悲观、不失望、不抱怨、不指责。 6、自信就是自己要相信自己能力，接受挑战勇敢挑战，不怀疑不害怕，不说 不可能，坚信自己行。 7、爱与奉献就是给予、献出，乐意帮助别人，不索取不自私，发自内心的爱 心和无私的奉献。 8、决不找借口就是敢于承担责任，主动承担责任，不找任何借口，不找任何

绩效考核管理系统

1.1 1.2 1.3绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一．办件情况统计 1.办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2.在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。

图1 二．服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果。 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、一般、不满意三种评议结果。其中的数据就是相关部门办件数的评议数据。见图2 2. 在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3（本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）

员工绩效管理系统.

河北工业职业技术学院https://www.wendangku.net/doc/dd17040784.html,期末项目报告书 项目题目：公司员工绩效信息管理系统 的研究与开发 系别：计算机技术系 专业年级： 2013级软件技术专业 成员：李文德学号 04 刘梦华学号 28 武静梅学号 34 尹泽行学号 15 娄仁政学号 24 张笑学号14 日期：2016年1月6日星期二 指导教师：韩爱霞

公司员工绩效信息管理系统的研究与开发 设计者：李文德 指导教师：韩爱霞 摘要 随着社会的发展，时代的进步。企业在推动国民经济发展过程中起着越来越重要的作用, 而员工绩效管理在促进企业持续的发展中发挥着重要作用。为了提升自身的核心竞争力, 增强其竞争优势, 企业需要不断加强绩效管理。而要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段，这里我们可以设计一款软件来实现对员工绩效的管理，在当今计算机技术飞速发展的时代，使用计算机管理系统不仅能提企业员工绩效管理水平和运作效率，还能为企业的管理节省人力、物力。 建立一套员工绩效管理系统，使企业的管理工作规范化、系统化、程序化，避免人工管理的随意性、繁琐性，提高信息处理的速度和准确性，能够及时、准确、有效的记录企业员工各个情况。 系统应用https://www.wendangku.net/doc/dd17040784.html,开发工具和SQL Sever2008数据库管理系统，利用其提供的各种面向对象的开发工具而建立。首先对企业绩效管理系统的开发背景进行了介绍。然后对系统的需求功能进行了分析、开发环境进行了介绍。接着，根据需求分析建立了系统功能模块，并按照系统功能的分析和数据库设计理论给出了局部E-R图和数据库表。再次，根据系统的具体实现给出了各个管理模块功能图。最后，对系统进行了测试与评价 关键词：员工绩效管理系统；https://www.wendangku.net/doc/dd17040784.html,；SQL Sever2008

绩效管理课后题

1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。 3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。 ⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。 5.谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响，并且各项职能活动互相联系、互相影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。 6.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。 绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代。在50年代之前，不管是绩效管理的理论还是工具，都仅限于表现性评价。目标管理盛行于50~70年代，它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想，而不是一个系统的管理工具。关键绩效指标在80年代广受追捧，但是它没有涉及使命和核心价值观，使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系，容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求，忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路，难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标，忽视了对绩效创造过程的有效监控，局限性非常明显。而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点，较好的解决了上述问题，成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓宽评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。随着管理理论和实践的不断演变发展，平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标，而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身，以满足实践需求。 7.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？ 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理中是人的因素，强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要。，目标管理通过专门的过程，是组织各级主管及成员都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务，改进管理方式和改善了组织氛围。第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来，在企业管理中发挥了巨大的作用。到了七十年代末目标管理开始遭受质疑，它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，目标及绩效标准难以确定，需要耗费大量的时间和成本。无论如何，目标管理在管理思想史上，仍具有划时代的意义。它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后来的很多管理学理论产生了重大影响。 8.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。 标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造业绩的良性循环过程。标杆管理可以分为以 下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准； ⑵竞争标杆管理，与有着相同四场的企业在产品、服 务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较，直接面 对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企 业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以 最佳工作流程为基准进行。标杆管理的实施步骤大体 分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标；第二 步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定 标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提 高。 9.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？ 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指 标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机，将企业战略 目标转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞 争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体 系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获 得成功或者取得市场领先的关键恒工领域，再把关键 成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些 要素进行量化考核和分析，需要将要素细化为各项指 标，即关键绩效指标。 10.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分 卡的特点是什么？ 构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织； 开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接 战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡的 特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效 平衡。 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别？关键绩效指 标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。特 点：KPI是指标不是目标。KPI来自于对公司战略目标的分 解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，随公司战略 目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量，而 不是对所有操作过程的反映。KPI是只代表影响企业成功的 关键领域和关键因素的绩效指标，并不是所有方方面面的 指标。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自 行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是 双方所达成一致意见的体现。而平衡记分卡：作为一种战 略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与创新角度。 核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨 迹。作用：评价手段，企业战略管理手段，表达和理解企 业战略的方式。 11.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。 基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段，依次 为：开发战略，诠释战略，协同战略，规划运营，监 控和学习，检验与调整。开发战略包括明晰使命价值 观和愿景、开展战略分析、制定战略。诠释战略包括 开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和 行动方案、提供预算和建立责任制。协同战略包括协 同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业 务单元与支持单元、协同员工。规划运营包括改进关 键流程、制定运营计划。监 12.绩效计划工作的关键点有哪些？ 绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战 略相关，要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门 制止员工的绩效目标，是每个员工的工作行为方式和 结果都能够有效的促进组织绩效的改进。⑵绩效计划 应当面向评价，绩效计划的实施必须得到客观公正的 评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩 效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。 ⑶绩效计划中的员工参与和承诺，绩效计划是一个双 向沟通的过程，通过管理者与员工的沟通来确定绩效 标准制定员工的工作目标和计划，让员工对自己的绩 效计划内容作出公开承诺，促使他们履行，通过员工 目标的实现来实现组织目标。 13.绩效评价指标有哪些分类方式？ ⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态 度评价指标⑵软指标和硬指标。所谓硬指标指的是那 些可以一统计数据为基础，把统计数据作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果， 并以数量表示评价结果的评价指标。软指标指的是主 要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。⑶ “特制行为结果”三类绩效评价指标，将评价指标名 称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采 用行为导向与结果导向相结合的方式。 14.试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效 评价指标体系设计中的应用。 系统评价理论就是将评价对象视为一个系统，评价指 标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优 的方式进行运作。首先，每个组织在设计其绩效评价 指标体系时，通常都是在围绕着组织的绩效目标和关 键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩 效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的。其 次，指标库实际上就是一个系统，所评价的每一个职 位就是一个小的子系统，而用于评价每一个职位的绩 效管理评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性 理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对 象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理 指标体系三者之间的目标一致性，具体表现为绩效评 价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致 性，评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统 运行目标，绩效评价指标充分体现评价目的对评价指 标的要求，绩效评价目标对评价对象的系统运行目标 的服从。 15.选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？ 请举例说明。 选择原则：目标一致性原则，绩效评价指标应与绩效 评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致，这 种一致性不仅包括内容的一致性，还包括完整地反映 评价对象系统运行总目标的各个方面。独立性与差异 性原则，独立性原则指的是评价指标之间的界线应清 楚明晰，差异性原则指的是评价指标之间的内容具有 可比性，在内涵上有明确的差异。可测性原则，该评 价指标指向的变量具有变异性。依据：绩效评价的目 的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评 价所需信息的便利程度。 16.列出绩效评价周期决策的影响因素。 评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职 能类型、绩效管理实施的时间等因素相关。在绩效评 价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一 样；不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致 企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周 期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责 的履行情况，评价周期也不相同；绩效管理刚开始实 施时和绩效管理系统成熟后，考虑到实施绩效管理的 经验和成本，绩效管理周期可以适当延长和缩短。 17.谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解。 制定和修订绩效计划的前提，就是确定每个职位的绩 效标准。绩效标准反映了组织对该职位工作的要求， 是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值，是评 价该职位的员工绩效的基准。只有在确定绩效目标的 基础上，才能够根据员工的具体情况，有针对想的制 定详细的绩效目标和计划。管理者与员工通过沟通达 成绩效计划协议，其核心就在于对评价周期内的每个 工作要项和评价指标赋予相应的目标值。绩效目标是 绩效计划中的一个重要部分，它规定了员工个人应该 达到的绩效水平。绩效计划中其他的部分就是对目标 的进一步细化，对目标实现过程得更进一步规定，这 种规定能够帮助员工更好地满足目标需求 第四章 1、绩效监控环节的关键点，及对该环节的重要性的 认识：关键点：（1管理者领导风格的选择和绩效辅 导水平（2管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3 绩效评价信息的有效性。重要性：1）在明确绩效计 划之后，只有不断的监控绩效，才能有一个好结果2） 再整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的 绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节，因此， 在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监 控。3）绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节， 对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的 作用。他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟 通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重 要时刻。4）绩效监控始终关注员工的工作绩效，旨 在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 5）绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评 价阶段在内容上保持一致，保证了整个绩效管理系统 的有效性 2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1）领导情境理 论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并 根据两个维度组合成四种不同的领导风格（指示、推 销、参与、授权）2）路径-目标理论有效的领导者通 过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下 属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有 效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在 工作中得到的满足程度来衡量。绩效辅导：1）指在 绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当 的领导风格，对下属进行持续的领导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水 平以及长期胜任素质的过程。2）优秀领导者或管理 者应在三方面发挥作用（1）与员工进行一对一的密 切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目 标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助（2）营造 一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够 从过去的经验中学习（3）为员工提供学习机会，使 他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指 导方式。 3、沟通的含义，方式，怎幺才能实现建设性沟通： 含义：1）沟通就是双方之间信息交流的过程。更重 要的意义是传递想法而非传递信息本身，让你的语言 与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效 的沟通。2）绩效沟通就是管理者与员工在共同工作 的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程。方 式：1）正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会 面、员工团队会谈）非正式的绩效沟通。建设性沟通： 1）是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系 的一种管理工具2）管理者真正掌握建设性沟通技巧 的关键在于换位思考。3）建设性沟通强调沟通信息 的完全性和对称性原则（完全性原则指沟通信息的发 出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是 否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通 的目的，提供了必要的额外信息。对称性原则指提供 的信息对双方来说应当是准确的，对称的。要求：对 沟通双方来说，信息来源都应当是准确可靠的；沟通 者应当要采取双方都能接受的表达方式，即才有双方 都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式。4）建 设性沟通三个合理定位原则。对事不对人原则，要求 沟通双方针对问题本身提出看法，维护他人自尊，不 要轻易对别人下结论，从解决问题的目的出发进行沟 通。责任导向的定位原则，即在沟通中引导对方承担 责任的沟通模式。事实导向的定位原则，即以描述事 实为主要内；容的沟通方式。5）积极倾听技巧。解 释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综 合对方表达的内容，得出一个结论。6）建设性沟通 中还应注意非语言沟通，帮助我们在沟通中对无意识 的反应做出有意识的认识，从而更好地把握沟通对象 的真正意图。 4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1）与KPI 密切相关的事实依据，包括生产过程中的数量、质量、 客户不满意2）与KPI密切相关的绩效问题产生的原 因，能力问题、态度问题、流程问题等3）目标达成 或未达成的状况4）员工因行为受表扬或批评的情 况。方法：1）定期安排与员工的会面来评价他们的 绩效2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查 工作进展，考察绩效是否达到了目标。3）回顾在评 价周期开始的时候形成的报告或目标列表4）巡视工 作，并与员工进行非正式讨论5）从与员工共事的其 他人那里得到对员工本人的反馈6）检查工作产出和 结果，以检查其质量和准确性7）要求员工做工作进 展报告8）提出要求后，检查任务完成情况，或看是 否有需要帮助员工解决的问题9）通过分析工作结 果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标的完成 情况10）关注顾客投诉或满意度（内外部），评价检 查员工绩效。11）此外，工作记录，抽查结果，考勤 记录，直接观察等 第五章 1、绩效评价过程模型：1）确立目标：使评价指向组 织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划2） 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标 体系，选择适当评价方法3）整理数据：回顾在绩效 监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印 象，与评价系统作相应的对比4）分析判断：运用各 种评价方式，对信息进行重审，并收集各种其他信息， 进行分析比较5）输出结果：形成最终判断，确定评 价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。 2、绩效评价的行为导向作用：1）评价主体对员工行 为的导向作用（谁是评价主体，意味员工必须注意那 些人对自己的工作期望，努力使他们的工作表现令他