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人力资源专家：教你玩转人才地图

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2010年，当Google退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、

正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。

坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握着

一幅“人才地图”

地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。

对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、

成就、储备方向、与战略符合程度等。

What-什么是人才地图？

外部人才地图常见绘制者：招聘管理部

or猎头公司本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。

内部人才地图

常见绘制者：组织与人才发展部

洞悉业务布局

快速人才定位

提升招聘效率

优化职位需求

促进招聘决策

前提条件：招聘紧急，有足够的经费完成人员：专业的猎头公司

前提条件：招聘成为常态，经费不足完成人员：招聘管理部

技术型人才

带来产品或技术的创新专业性人才解决专业问题与提效增值营销型人才把握客户需求和提升销售业绩领导型人才变革管理体系和运营模式

管理型人才带团队将战略目标与规划转化为结果常见绘制对象的职位类型：

常见绘制对象的职位级别：

?质的招聘——中高端职位

?量的招聘——长期稳定招聘的职位

How-怎么做人才地图？&怎么用人才地图？

如何确定目标公司

1、直接竞争对手

2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司

3、与公司产品相关联的公司

4、人员规模、市场体量相近的公司

5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司

6、同行业中“万金油”

企业目标公司

常见属性

1、向业务部门直接询问

2、根据目标公司常见属性自主分析寻找

3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单

4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位

5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询

目标公司目录来源

人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型。

我公司目标公司

熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标

技术职级名称技术序列管理序列管理职级名称

首席科学家P13M8各种O

科学家P12M7资深副总裁

高级研究员P11M6副总裁

研究员P10M5资深总监

资深专家P9M4总监

高级专家P8M3高级经理

技术专家P7M2经理

资深工程师P6M1主管

高级工程师P5

专员P4

助理P3

专业招聘渠道

前程无忧

智联招聘

猎聘网

拉勾

BOSS直聘等

外部线上招聘渠道

社交招聘渠道

脉脉

微博

微信朋友圈

微信群/QQ群

知乎

行业高相关公众号

各色论坛

相关领域线上活动等外部线下招聘渠道

朋友/同学推荐

传统招聘会/双选会

购买猎头服务

与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司）

专业沙龙&交流会

目标公司的Cold Call

联系到目标公司目标部门的领导/员工

目标公司门口抓人

参与相关领域线下活动

企业人才库

HR管理体系搭建思路

人力资源管理体系搭建思路二00九年十二月二十二日

目录封面 ---------------------------------------（ 1 ）目录 ---------------------------------------（ 2 ）前言 ---------------------------------------（ 3 ）第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ）第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ）第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ）一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ）二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ）三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ）四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ）五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ）六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ）七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ）八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ）九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ）十、岗位评价 --------------------------（ 16 ）十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ）十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ）十三、培训管理体系设计 ----------------（ 19 ）十四、员工晋升渠道设计 ----------------（ 20 ）十五、核心员工职业生涯规划 ------------（ 21 ）十六、员工激励机制设计 ----------------（ 22 ）十七、沟通体系设计 --------------------（ 23 ）第四章附则说明 -----------------------------（ 23 ）

hr如何构建人才地图

hr如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大中小【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

HR如何构建人才地图

人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！

人才地图mapping

一、什么是人才地图mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。二、如何做人才mapping 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。三、公司外部的mapping 这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部简单的mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导向的mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友

构建人才地图

何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。图：一体化人才管理体系研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： ? 哪些人才是企业发展所急需的？ ? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？ 2、评估现有人才： ? 企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？ 3、弥补人才差距： ? 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？如何构建人才地图构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关

HR如何建立有效的人才招聘选拔系统

HR如何建立有效的人才招聘选拔系统我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。人才招聘的4P理论以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程，实际上也就是一个营销的过程。作为实施者，招聘者需要像市场部门一样，向人才推销职位，甚至整个公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年，由美国哈佛大学的尼尔？鲍顿教授首先提出，受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆？麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），按英文字头简称为“4P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好，自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。接下来，我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4P”。产品（Product）

企业招聘中的产品自然就是职位，但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景，让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性，让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。价格（Price）企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高，当然越具有吸引力。当然，空缺职位的价格不是随意拟定，应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价，同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时，还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。推广（Promotion）企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位，进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊

HR如何构建人才地图

HR如何构建人才地图来源：《人力资源管理》作者：王成日期：2012-06-08 关键字：人才培养人才竞争构建人才地图在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理

及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展—— 人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中

人才地图绘制(Talent Mapping)全流程指南及实战

在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~ 01 什么是Mapping? 相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？人才地图有内外两种表现形式： o内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系； o外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募。这里主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。人才地图有三种分类： ?对标公司人才地图（目标公司的所有岗位）展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。 ?对标岗位人才地图（行业中所有公司的目标岗位）有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位

来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。 ?对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位）目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping 就显得越来越重要了。 02 我们为什么要做Mapping? ?短期价值人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。 ?长期价值

人才地图入门篇

在当前瞬息万变竞争激烈的环境中，缺乏合适的人才常常是阻碍公司发挥潜力、限制公司成长的重要因素之一。HR在人才管理中，扮演着非常重要的角色。首先，人力资源部要和各业务部门，确定在短期和长期内需要补充的关键职位。然后再确定高潜质员工，对TA们担任其它职务的能力进行评估。这是一个长期持续进行的过程。在“人才争夺的拉锯战”中，越来越多的企业开始构建自己的人才地图。什么是人才地图人才地图是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。有效的Mapping，可以让招聘团队对人才市场有更深的把握，提高招聘效率同时避免用人部门对人才市场的模糊信息及猜测而产生对招聘团队的不满，互信关系也提高招聘乐趣。为什么需要“人才地图” 用人部门对目标人才的群体往往会有很多模糊的假设，甚至是幻想。总认为目标公司有那么多人，为什么HR找不到合适的人才。而当HR以用人部门的要求作为标准，经过重重筛选，推荐到Line Manager面前时，没有几个人选是能够达到TA的理想标准的，那么TA希望能有更多的人选可以进行筛选，或者有TA感觉还可以的，但是还想看是否有更优秀的候选人。因为这类的决策延迟，错过优质的候选人。所以这就需要我们有一张清晰的人才地图供Line Manager参考，根据人才的实际情况做判断。 “人才地图”的关键因素事实上做人才地图对目标公司和目标人才，我们要确定很多因素：例如，目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对TA们有吸引力的平台是什么样、对我们企业有什么看法（正向的和负向的）。这些都需要通过系统的进行信息收集、整理、整合，才能得到一个明朗的人才地图。很多做Mapping的HR把目标公司的组织架构图画了出来，收集了部分简历，也了解了Motivation，然后就没有然后了。只停留在了HR的草稿本上，或者短暂的留在脑海里，显然没有明确Mapping的目的和目标。其实基于收集到的信息和数据做好分析，进一步做出总结和建议，与Line Manager一同讨论下一步的行动计划才是收获。

从组织地图、人才地图到学习地图

从组织地图、人才地图到学习地图从组织地图、人才地图到学习地图企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之

间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。图9–3 SCTL模型高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，

而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境。战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能

人才地图绘制流程指引

人才地图绘制流程指引清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！

构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三个板块阐述人才地图绘制的大体流程。一、内情分析——公司人才需求分析编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR应从企业发展的长期需要出发，完成公司内部人才供给评估。人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划2-3年内有可能新增的岗位。在完成人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》表格。表格示例如下：

二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1.本地人才市场调研的步骤人才市场的调研大体流程如下：以下将进行详细阐述： 1.1确定调研方向。城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下：

1.2明确调研内容。调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3合理采用调研方式。针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 1.4及时汇总分析调研数据。及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下:

HRBP如何建立人才mapping

作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗? HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。什么是人才mapping? 一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP做人才mapping的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP怎么做人才mapping? 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。一、公司内部的人才mapping GE坚持做人才的mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping的作用不言而喻。所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并

HR如何构建人才地图.

HR如何构建人才地图 2018-01-11 人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注!这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中

HR如何建立有效的人才选拔系统

HR如何建立有效的人才招聘选拔系统我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。招聘不是一场旷日持久的战争，你打算虚位以待到何时？不是招不到人，而是不知道招什么人；不是招不到人，而是不知道怎么招人……如何进行有效的招聘和选拔，就让孙俊涛老师来告诉你…… 我从事HR工作将近二十年，亲身经历了中国企业人才招聘的变迁。在我刚开始从事HR工作的时候，招聘可比现在容易多了。由于企业拥有

海量的人才基数，招聘的时候各式各样的简历纷至沓来，我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候，招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能，然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区，企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢？主要是大环境发生了变化。十五年前，企业还比较少，同业之间缺乏竞争，在招聘活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了，大量迅速成长的企业，都需要建立人才竞争的优势，对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强，人才基数在不断缩小。在招聘的时候，我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于工作流动性大，成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的工作热情也大不如前，所以态度和行为方式的评价，在当前的招聘中显得越来越重要。除此之外，在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作，也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的

如何构建企业的人才战略与人才地图

＂二十一世纪什么最贵？人才！＂这句话已成了人所共知的共识。企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：第一类，能带来新突破新价值的创新类人才；这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种： 1、有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。 2、有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！ 3、有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。第二类，能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才；这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备＂管理事＂和＂领导人＂的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。第三类，能解决问题与增值的专业性能手性人才；这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。第四类，是指能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、能具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的。在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做哪些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块

人才地图示例【实战应用】

人才地图示例对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图

绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。

HRBP如何做人才地图

儒思HR人力资源网百家号05-0414:08 作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗? HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。什么是人才mapping? 一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP做人才mapping的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP怎么做人才mapping? 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。

hr如何构建人才地图

2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大中小【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。