县级经销商的管理
县级经销商的管理
对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。
至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。
什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。
笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。
从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。
1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。
2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。
从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开
源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？
3．从贸易关系到合作关系
虽然绝大多数厂家都在声称在与经销商精诚合作，其实，怕是有相当多的厂家，也就是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己的利益最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就要以跟不上厂家发展为理由，除之~~~。
厂家这么想，经销商也会这么想，当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不给，便有可能直接放弃，也不可能为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作，这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。
那什么是合作关系，在贸易关系的基础上，还会关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。
以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些忠诚度问题，不稳定问题是否就能一定程度上得以缓解或是解决？
老员工究竟是财富还是老仇人
经销商研究者/潘文富
按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。
有不少老板认为这老员工熟悉市场，熟悉客户，有经验有能力，也是公司的财富嘛，还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过，从管理的角度来说，这老员工（尤其是存在亲属关系的老员工）的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。
针对老员工的问题，一百位老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来阐述下这个老员工
说老员工是财富的，无非是出于以下原因：
1．工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。
2．知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。
3．有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。
4．业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量的成熟业务经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。
5．积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。
6．~~~~~
以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，配车，给股份，把自己的外甥女许配给他，实在不行拍下老员工的裸照……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。
当然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：
1．摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位
2．在老板下达任务时，找老板讨价还价
3．对市场麻木，缺乏创新意识
4．排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情
5．带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性
6．拉帮结派，形成非法小团队
7．人事成本太高
8．对抗管理，有时候老板都叫不动
9．熟悉业务技术，更熟悉作案技术~~
10．知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事~~~
出于以上这几点原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，在潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……
老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。
从老员工的角度来看：
1．自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。
2．老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。
3．被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。
4．看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我2又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。
5．在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……
从老板的角度来看：
1．把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！
2．不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。
3．关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……
4．老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。
解决思路：
具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。
1．挖空脑袋，工作归根结底是靠技术在运行，技术就是经验就是方法，只不是，这些技术和经验，现在是存放在各个员工的脑袋里，甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了，这些经验和技术都是在公司里学到的，而且还是老板给交的学费，知识产权理应归老板，应该集中起来，汇总成公司的业务运行体系。
2．测算改造成本和替换成本，不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，另可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。
3．联合真正的管理者，前面说过，父母才是员工真正的管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的真正管理者，员工的父母，所以，员工（尤其是老员工）的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的餐聚，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。
4．老员工的主要价值除了在工作上外，还可以发挥其培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制，一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。
5．老员工不但有着大量的经验技术，还有着熟悉的人脉资源，这经验技术可以挖出来，可以复制，可人脉资源总不能复制吧，这人脉资源得要转接，既是通过客户档案，短信平台，老板亲自拜访，定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。
权利是谁给的
安排并指挥下属工作，这是作为企业管理者的基本工作之一。但是，许多新官在刚上任的时候，就指挥不动员工，交代下去的工作，下属们阳奉阴违，或者是敷衍了事，甚至干脆置之不理，有些时候，新官说话还不如下属群中某位资历较深的老员工说话好使，原因也是很简单，下属不买帐呗。就是不认你这个新官。并且，在新官刚上任期间，新官的更上一级也在关注新官的状况，若是连手下这些人都摆不平，那这官位的稳定性也就很难说了。
为了避免这种情况，树立管理者的威信，为今后的管理工作铺平道路，有些新官上任时先烧几把火，设法烧得让下属怕，或者，走来就玩几个下马威，试图以此来震住下属，可是，效果往往很是有限，并且还容易导致大家刚一见面就恶化了干群关系，或者新官放火的时候没把握好，结果把自己给烧着了。
管理下属是需要权利。新官们的都知道这个道理。并且，新官们还都以为这权利是自己争取来的，或是更上一级赋予的，并把职务和权利看成是一体化的，一并降临到自己头上的。有职务自然是有权利嘛，并以此来指挥下属，新官们心里还认为，当下属嘛，就要服从管理，服从领导嘛，下属若有不从，必不爽。续痛苦，言道：这群人咋就这么难管呢？
很多企业管理者很是推崇军队的管理模式，下属的绝对服从的确让管理者感觉很爽，现在市面上甚至还有本这方面的书<向解放军学习>,笔者个人认为这简直是痴人说梦。军队管理与企业管理完全是两回事，根本上就国家利益和个人利益的差别，军人在军队里高度服从管理，那是因为这服从管理的背后是因为国家和民族的需要，担负着国家安全的重责在身，这是值得拿自己的热血甚至生命去奉献的。可是，说句到位的话，在企业任职时担负着多么重要的责任呢？满足了谁的需求呢？企业是个商业机构，目的就是为了赚钱，更进一步就是为了老板赚钱，为了老板的新房子，新车，乃至更多的姨太太，这些能与国家与民族的需要相提并论吗？再者，下属不服从管理的最严重后果不外乎丢掉这份工作，虽说现在就业市场的确有
些僧多粥少，竞争也的确有些激励，还没至于到失业既饿死的程度吧，把老子惹急了，老子还不伺候呢？此处不留爷，自有留爷处。并且，许多员工在面临新任领导上任之前，往往就已经开始准备退路，万一和这个新领导相处不来，赶紧闪人。
其实，许多管理者（尤其是初任管理者）犯了一个根本性的错误，也是一种主观上的错误，就是以为这职务和权利是一体化的，在自己被任命职务时一起获得的，其实，这职务的确是上一级所赋予的，但是，这权利却是下属给的。并且，新官们往往是按照常规意义上的领导理论来理解下属，认为这作为下属，自然得要服从上级的安排指挥，其实，这也是从主管上拔高了员工的服从和被管理意识。
古人有曰：”文人相轻”。其实，现在是人人相轻，开车的看不起走路的，走路的看不起扫路的，国人的自我意识很强，都觉着自己是个人物，迟早是要出头的，暂时状况只不过是屈就，国人谁都不喜欢被管理，在面对管理者时，排斥和对抗是本能，是自然的。现在来个新官就想管我，你凭什么管我？！当然了。中国人也是讲道理的，若是这个新官确有些过人之处，或者给自己带来足够的利益，也是服管的。
所以，笔者建议各位管理者，尤其是刚走上管理岗位的新官们，这职务是老板给你的，可这管理下属的权利。可是由下属给的。得要自己设法来向下属争取，一般来说，获得下属的认同是获得权利的第一步，带给下属利益是获得权利的第二步，带领员工创造新成就是获得权利的第三步。新官上任伊始，你就得来自己做出证明，你凭什么能做他们的领导，过人之处在那里？或者你给下属们带来的新利益在那里？别指望凭着你那官衔就能领导下属。